На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оптимизация временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подбора персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Государственное образовательное учреждение 
высшего профессионального образования

«ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  им В.Г.БЕЛИНСКОГО» 
 

Факультет экономики, менеджмента и  
информатики                            Кафедра менеджмента и     экономических теорий
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
по дисциплине

«Управление персоналом» 

    на тему «Оптимизация временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подбора персонала» 
 

                    Выполнил: студент 4 курса
                    гр. МО – 41 Коннов П.А.                      

                    Проверил: к.и.н.,
                    доцент кафедры
                    Шутов В.С. 

    .
Пенза - 2010
    СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………….
1.Пути  оптимизации временных и материальных  затрат и повышения качества  в процессе подборе персонала организации………………………….5
1.1. Традиционные способы оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подборе персонала…………………………5
1.2. Расчет стоимости рабочего места и применение моделей рабочих мест как путь оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала……………………………………………………………....................12
1.3. Источники возникновения и виды материальных и временных затрат в подборе персонала………………………………………………………………16
2. Новые методы оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации……………………...27
2.1. Основные направления снижения  временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации……………………...27
2.2. Лизинг персонала как перспективный метод оптимизации  временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала……….....34
2.3. Кадровые и рекрутинговые агентства в процессе оптимизации временных и материальных затрат и повышении качества подбора персонала организации………………………………………………………………………42
3. Деятельность  кадрово-правового агентства «Эксперт»  в системе оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подборе персонала……………………………………………………53
Заключение……………………………………………………………………….57
Список  литературы………………………………………………………………61 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Персонал – важнейший фактор развитиями повышения конкурентоспособности организации. При этом важнейшим элементом системы управления персоналом является подбор кадров, основные направления совершенствования которого должны следовать оптимизации временных и материальных затрат.
    В данной курсовой работе нами подвергнуты анализу традиционные приемы, позволяющие по мнению специалистов значительно сократить временные и материальные затраты организации при подборе персонала, а так же  те, к которым все чаше стали прибегать современными фирмами в условиях активного рынка услуг в подборе сотрудников.
    Традиционные  приемы оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала, описанные в литературе,  включает такие элементы как расчет потребности в кадрах рабочих и служащих, формирование модели рабочих мест,  профессиональный подбор кадров,  формирование резерва кадров.
    Один  из путей оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала – предварительный расчет потребности в рабочих на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб.  В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства (в современных ценах) на поправочные коэффициенты.
    Практика  свидетельствует, что многие руководители уделяют недостаточно внимания расчету  затрат персонала (в том числе  на его подбор), связывая расходы, в  основном, с суммой оплаты труда персонала. Процессу оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала будет значительно способствовать определение стоимости рабочего места, а так же разработка моделей рабочих мест.
    На  сегодняшний день в условиях активного развития рынка услуг по подбору персонала все больше компаний с целью оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала прибегают к помощи сторонних организаций – кадровых агентств, – в связи с чем широкое распространение получили скрининг («поверхностный подбор» по формальным требованиям), рекрутинг (более высокая ступень скрининга), Executive Search – хендхантинг (прямой поиск ключевых менеджеров и специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии), а так же лизинг персонала.
    В первой главе курсовой работы мы рассмотрели  приемы, традиционно применяемые  организациями для оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала: расчет потребности в кадрах рабочих и служащих, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, формирование резерва кадров.
    Во  второй главе описаны основные направления оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала за счет рекрутинговых агентств: скрининг, рекрутинг,  Executive Search – хендхантинг – и лизинг персонала.
    В третьей главе рассматриваются  особенности функционирования рекрутингового агентства «Эксперт» с точки зрения оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала фирм-заказчиков предоставляемых им услуг. 

 

     ГЛАВА 1 Пути оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подборе персонала организации. 

    1.1 Традиционные способы оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подборе персонала 

    Прежде  чем обратиться к анализу процесса оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации, необходимо дать определение понятию «подбор персонала».
    Подбор  персонала можно охарактеризовать как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии (3.С. 49).
    С. Шишов отмечает: «люди — основа любого бизнеса. Для достижения целей  бизнеса нужны подготовленные, мотивированные сотрудники» (12.С.7). В конкурентных условиях грамотно выстроенные процессы управления (подбор, обучение, развитие, мотивация и т. д.) обеспечивают преимущество компании на рынке. Таким образом, решение этих задач и является основополагающим для достижения всех целей бизнеса. Грамотно подобрать и расставить персонал, подготовить и обучить его, нацелить на развитие, создать базовую и амбициозную мотивацию, выполнить правильную расстановку целей и задач (декомпозирование целей от целей организации до целей каждого сотрудника) и реализовать обратную связь – вот этапы кадровой политики, позволяющие решить задачи бизнеса.
    Е. Балашова отмечает: «понимание системы бюджетирования расходов на персонал для многих компаний пока остается на уровне определения фонда оплаты труда» (1.с.57). По ее мнению исторически так сложилось, что всеми затратами на предприятии, как правило, управлял директор, а подготовку данных еще в эпоху советских времен осуществлял планово- экономический отдел, который существовал практически в каждой организации. И несмотря на то что экономика труда как научная и учебная дисциплина была всегда, найти в современной бизнес-среде квалифицированных специалистов становится все труднее. Планово-экономические отделы давно упразднены, а финансово-экономические службы, возникшие на их месте, далеко не всегда уделяют вопросам бюджетирования расходов на персонал должное внимание, ограничиваясь прогнозами по фонду оплаты труда и налоговым отчислениям (1.C.57). Бюджет расходов на персонал это детализация прогнозируемых на отчетный период времени затрат на содержание персонала и комплектование компании кадрами.
    Значительная  оптимизация временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала будет иметь место, если данный процесс включает следующие элементы: расчет потребности в кадрах рабочих и служащих; модели рабочих мест; профессиональный подбор кадров; формирование резерва кадров.
    Исходными данными для подбора, осуществляемого с учетом оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества персонала являются:
    – модели рабочих мест;
    – философия организации;
    – правила внутреннего распорядка;
    – организационная структура производства;
    – штатное расписание организации;
    – положение о подразделениях;
    – контракт сотрудника;
    – должностные инструкции;
    – положение об оплате труда;
    – положение о служебной и коммерческой тайне.
    Расчет  потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб.  По сведениям              А. П Егоршина этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства       (3, стр.48). В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:
    L = OxHL x KП, 

    где L - численность рабочих и служащих;
    О - объем производства, млн. руб.;
    HL - норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70-х гг.);
    КП - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять КП=20.
    Такой расчет необходим при обосновании  диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.
    Процесс оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества персонала дожжен основываться на детальном анализе потребности в новых кадрах. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма во многих организациях часто осуществляется недостаточно тщательно. Требования определяются в процессе анализа потребностей в работе.
    Такой анализ позволит руководству организации четко определить задачи и функции, без которых она не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть распределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. Каждый сотрудник получает задание и целевые установки, руководствуясь которыми, он выполняет это задание. Такого рода анализ направлен, в частности, на то, чтобы избежать дублирования обязанностей путем реорганизации работы.
    Руководству важно правильно определить тот вид работы, для которого оно хочет нанять нового сотрудника. Это может быть связано с необходимостью усилить расширяющуюся сферу деятельности, снять излишнюю нагрузку с некоторых сотрудников. Однако прежде чем решаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить.
    Необходимо проанализировать – нельзя ли вообще обойтись без выполнения какой-то работы? Оправдывают ли выгоды понесенные затраты? Нельзя ли выполнить эту работу путем перераспределения нагрузки имеющихся сотрудников? Деятельность по подбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение и работодателю и новому сотруднику. Необходимо избегать недооценки потенциала существующего коллектива в те моменты, когда руководству кажется, что организация нуждается во "вливании свежей крови".
    В целях оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала необходимо, прежде чем выбирать альтернативу найма работников, занятых полную рабочую неделю, постараться ответить на следующие вопросы:
    1. Можно ли обойтись на следующий год наличным составом персонала и принимать новых сотрудников в случае увольнения?
    2. Способны ли Вы побудить сотрудников работать более интенсивно и выполнять свои обязанности при увеличении объема выпуска продукции и услуг?
    3. Будет ли проводиться перевод сотрудников в другие подразделения организации (повышение в должности, сокращение в должности)?
    4. Можно ли выполнить часть работы с привлечением временных (нештатных) сотрудников или передать в другую организацию по субподряду без потери служебной тайны?
    5. Способна ли часть сотрудников работать сверхурочно в пиковые периоды загрузки?
    6. Каковы реальные затраты на содержание среднемесячного работника в Вашей организации (стоимость рабочего места)?
    7.  Каково отношение высшего руководства и трудового коллектива к найму родственников и друзей?
    Новичок, который оказался чужеродным в команде менеджера, создает напряженную атмосферу для тех, кому придется работать вместе с ним. Они вынуждены будут, помимо своей основной работы, исправлять все его ошибки и выполнять дополнительную работу, потому что новый сотрудник не делает добросовестно свою долю работы. Взаимоотношения организации с клиентами также могут испортиться, а это неизбежно приведет к разрушению атмосферы хорошего рабочего настроя, царившей прежде в коллективе.
    Порой бывает трудно избавиться от неподходящего  сотрудника. При этом Вы должны будете не только обеспечить строгое соблюдение всех требований действующего законодательства, но и преодолеть моральный ущерб, нанесенный оставшимся членам коллектива, который может привести к снижению производительности и утрате прежде действовавших факторов мотивации. Но если уволенный сотрудник "вписывался" в Ваш коллектив и его присутствие оказывало деструктивное влияние на окружающих, то применение процедуры увольнения можно считать оправданным, и в целом ее влияние на Ваш бизнес будет позитивным. Ясно, что еще лучше вообще не допускать возникновения в коллективе подобных ситуаций. Неспособность подбирать необходимых людей считается одним из главных недостатков многих менеджеров организаций. Важное место в решении о принятии новых сотрудников имеет расчет затрат на содержание персонала или стоимости рабочего места.
 

     1.2 Расчет стоимости рабочего места и применение моделей рабочих мест как путь оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала 

    Практика  показывает, что многие руководители очень "легко" относятся к расчету затрат на содержание персонала, связывая расходы, в основном, с суммой оплаты труда персонала. Заблуждение руководителей организаций относительно того, что достаточно "представить сумму годовой оплаты труда, столь велико, что в своей практической деятельности, стремясь к оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала они не читают годовой баланс, не требуют расшифровки годовой сметы и не анализирует стоимость продукции (работ и услуг) по элементам затрат. В то же время, процессу оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала будет значительно способствовать упрощенный метод, например, определения стоимости рабочего места (Срм). При этом, целесообразно пользоваться  формулой: 

    Срм = З x Крм, 

    где З – годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждения, премии и материальную помощь.
    Крм – полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Какие экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства:
    промышленность: 5 ? Крм ? 10;
    строительство: 3 ? Крм ? 5;
    коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 ? Крм ? 5;
    образование и наука: 2 ? Крм ? 4.
    По  мнению специалистов, при расчете затрат на персонал для предприятий и организаций малого бизнеса нужно принимать Крм = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три.
    Строго  говоря, расчет затрат на содержание персонала  может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются:
    – штатное расписание организации;
    – бухгалтерский баланс за предыдущий год;
    – смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год);
    – расчет численности персонала на плановый год;
    – годовой уровень инфляции (плановый и фактический);
    – смета накладных расходов организации с расшифровками.
    Методика  расчета заключается в калькулировании  наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязательные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль. Укрупненный расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников.
    Научно  обоснованный подбор персонала с соблюдением требования оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества данного процесса может быть произведен на основе моделей (профелей) рабочих мест.
    В. Стрыгина отмечает, что «сегодня не существует стандартов в подходах к  содержанию и структуре Профиля  должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях» (11. с.70 ).
    В практической деятельности кадровых служб  предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет", "нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет", "требуется женщина - экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии". При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.
    Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Для оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала целесообразно применять формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
    1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
    2. Опыт: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
    3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
    4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
    5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.
    6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.
    7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
    8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
    9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
    10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
    11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
    12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
    13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
    14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
    15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
    В. Стрыгина указывает, что «наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности» (11. с. 71).
    Для того, чтобы такое понимание было достаточным по ее мнению Профиль  должен включать в себя следующую информацию (11. с. 72):
    1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.
    2. Функциональные обязанности должности.
    3. Профиль профессиональных компетенций.
    4. Личностный профиль.
    5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности.
    И этот перечень следует воспринимать как минимум.
    Специалисты выделяют следующие основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест:
    1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.
    2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
    3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.
    4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
    5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).
    В. Стрыгина подчеркивает, что «Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще  до формирования заявки на подбор персонала» (11.с. 72).
    Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений,-и специалисты конкретной предметной области.
    По  мнению В. Стрыгиной «руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле» (11.с.72).
    Таким образом, менеджер по подбору персонала  имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту (11.с. 72).
    Перечисленные приемы будут способствовать значительной оптимизации временных и материальных затрат и повышению качества подбора персонала в организации. 
 

 


    1.3 Источники возникновения и виды материальных и временных затрат в подборе персонала 

    Прежде  чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
    Считается, что одним из наиболее дешевых  способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
    Направление деятельности "подбор персонала" можно рассматривать как процесс  привлечения кандидатов и подбора персонала и при этом основными затратами в данном процессе будут затраты на рекламу о вакансиях, затраты на услуги агентств по подбору персонала, затраты на адаптацию и введение в должность новых специалистов. При оценке эффективности данного процесса применяются показатели текучести кадров, прироста, укомплектованности персонала, которые напрямую связаны с затратами на обеспечение процесса подбора и отбора персонала. Динамика этих показателей позволит компании измерить свои доходы и расходы по обеспечению себя персоналом необходимой квалификации. Рассмотрим на примере динамику показателей и попробуем проанализировать их.  
        Предположим, что в течение отчетного периода в компании растет показатель текучести персонала. Хорошо это или плохо? «Положительная» динамика этого показателя неизменно повлечет за собой увеличение расходов на привлечение, подбор и адаптацию персонала. Каскадом увеличатся затраты на оплату труда специалистов по подбору персонала, бухгалтерии и других обслуживающих служб. Показатель прироста численности при увеличении текучести персонала может и не измениться, а вот укомплектованность штата может снизиться. В этом случае необходимо будет обратить внимание на показатели стимулирования и оплаты труда.

    Другая ситуация: показатели текучести персонала и затраты на рекламу увеличиваются, а вот стоимость одного привлеченного специалиста сначала увеличивается, а потом уменьшается до первоначальных результатов.
    
    Рис 1. Текучесть кадров, затраты на рекламу  при подборе персонала и стоимость 1 привлеченного работника. 

    Проанализировав полученные результаты можно сделать вывод о том, что, скорее всего реклама в данном случае неэффективна, и затраты на нее можно снижать. Привлечение персонала через внутренний найм , в данном случае, дают положительный эффект, что позволяет снизить стоимость одного привлеченного специалиста. Анализируя эти данные с другой стороны, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала неуклонно растет и за 6 месяцев увеличивается на 28%, соответственно не работают системы мотивации и стимулирования труда персонала. В данном случае, компании можно рекомендовать обратить внимание на разработку комплексной программы по удержанию персонала, которая будет содержать и программы по развитию компенсаций за труд работников.
    Исходя  из потребностей компании, она может  реализовать одну из нескольких политик  подбора персонала. Например, один из подходов предполагает распределение  бюджета на персонал следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на подбор новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным. Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.
    Эти два примера наглядно демонстрируют  возможности, которые имеют компании для реализации своей стратегии, таким образом, видно, что поиск и подбор персонала - это лишь один из инструментов, которые имеет в своем распоряжении любой менеджер по персоналу.
    Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. Не напрасно, хеджируя свои риски от различных изменений как внутри компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой, многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат. Практика outsourcing получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты (различные компенсации, заработная плата за несколько месяцев, плюс отсутствие гарантии избежания судебных разбирательств). В случае использования temporary staff процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.
      Бурное развитие новых направлений  в современных компаниях обусловило  высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.
    Любая стратегия в сфере управления персоналом диктует менеджеру по персоналу определенный уровень  «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (Рис.2).
    
    Рис.2 Критерии поиска. 

    Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию. Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.
    Очевидно, что для каждой конкретной позиции  выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой графика  взаимозависимости требований к  кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на недостаток профессионализма (Рис 3).
    
    Рис 3 «качественный кандидат».
     
    Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время. (Рис 4).
    
    Рис 4. Ресурсы компании, оцениваемые  при подборе кандидата. 

    При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.
    Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого  метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа (Рис 5), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.  

    
    Рис 5. SWOT. 

    Для этого необходимо разложить структуру  этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.
    Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников  компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.
    Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.
    В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.
    Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.
    Приведу некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.
    Распространенная  практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.
    Качество  работы рекрутера, которое характеризуется  качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в компании в долгосрочной перспективе.
    Каким образом влияет каждый этап подбора  на каждый из используемых в этом процессе ресурсов – Стоимость, Время Качество?
    Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных  в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая  часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (Рис 6).  

    
    Рис 6. «Стандартная» структура Cost. 

    Стоимость этапа отбора в большинстве случаев, при этом,  определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.
    Очевидно, что если цель компании – экономия денег, то поиск должен быть осуществлен  без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно  увеличит временные затраты (Рис 7) и  может повлиять на качество.  

    
    Рис 7. «Стандартная» структура Time.
     
    Какова  структура качества? Большую его  часть определяют два фактора: описание и отбор (Рис. 8). Наибольший риск для  качества представляет этап отбора. Насколько  качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора,
    
    Рис. 8. «Стандартная» структура Quality.
в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.
    Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.
    Итак, принимая решение о том, каким  образом осуществлять поиск и  подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT методик сложившую ситуацию, использую деньги, как общий знаменатель (Рис 9).
     
    
    Рис 9. Оценка стратегии.
     
    Данный  подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая  стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершить непозволительных ошибок. 
 
 

 

    
    ГЛАВА 2 Новые методы оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации 

    2.1  Основные направления  снижения  временных  и материальных  затрат и повышения  качества в подборе персонала организации 

    Развитие  бизнеса и экономических отношений вызывает появление на рынке труда спроса на специалистов высокой квалификации. И этот спрос с каждым годом растет. Развивающимся компаниям, открывающим свои филиалы, региональные представительства и т.п. не хватает выращенных внутри компании кадров. Если же открывается направление не профильное, то руководящих кадров просто нет и нет специалистов нужного уровня. Таким образом, требуются узкопрофильные специалисты, обладающие определенным набором навыков и умений, соответствующие определенному уровню корпоративной культуры. И зачастую найти такого подходящего по всем параметрам специалиста очень сложно. Для этого уже мало дать объявление о найме и ждать, когда начнут приходить соискатели, желающие найти работу. Отбоя от таких потенциальных сотрудников не будет. Но, насколько они будут подходить под требования компании, неизвестно. Ведь сегодня компетентные специалисты редко ищут работу. И вероятность того, что к вам придет один из них, крайне невысока. Таких сотрудников необходимо искать.
    Одной из форм снижения  временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации необходимых специалистов для организации является обращение в специализированное агентство по найму персонала (рекрутинговое агентство) – то есть аутсорсинг – передача функций по подбору персонала сторонней организации.
    Д. Зенкин отмечает, что «плюсы аутсорсинга  очевидны — отдавая непрофильные функции «на сторону», компания избавляется  от лишней головной боли и де-факто  оптимизирует затраты, а также сокращает издержки»  (4.c. 64).
    Аутсорсинг  рекрутинговых процессов –  самый  простой тип такого аутсорсинга. Он представлен в России наиболее широко.
    Д. Зенкин так же подчеркивает, что  «многие компании не хотят заниматься отбором кандидатов и поручают это неблагодарное дело одному или нескольким кадровым агентствам. Но в большинстве случаев агентство выполняет лишь первичные функции по подбору персонала, такие как размещение вакансий на сайте, первичный отсев кандидатов и первое собеседование» (4.c 64).
    Вместе с тем существуют и более глубокие формы аутсорсинга рекрутинговых процессов, в рамках которых привлекаются профессиональные консультанты, которые изучают фирму «изнутри» и ищут для нее подходящих сотрудников. Такая схема обычно применяется для поиска служащих с редкими навыками или для найма топ-менеджеров. В случае рядовых сотрудников — «глубокое погружение» редко приносит какую-либо существенную выгоду.
    Рекрутинговые агентства ориентированы на работодателей  и занимаются поиском и подбором персонала для компаний-заказчиков, используя при этом несколько технологий подбора кандидатов:
    1.Скрининг  – «поверхностный подбор» по формальным требованиям:  
        -название  должности ;

    -уровень  зарплаты; 
    -опыт работы; 
    -образование; 
    -возраст.

    Когда агентство выполняет роль поставщика (по заявке о наличии вакантных мест) примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик. Такой подход возможен при подборе на стандартные, массовые рабочие места.
    2. Рекрутинг – более высокая  ступень скрининга, хотя тоже  подбор происходит по формальным требованиям, но с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата  
«Рекрутинг» - это деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими своими качествами требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, проводимых в интересах организации-заказчика, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии требованиям, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу заказчиком.  
Стоимость рекрутинга находится в интервале от 8 до 30% годового дохода кандидата. 
3.Самая дорогая технология - это Executive Search – хендхантинг, т.е. прямой поиск ключевых менеджеров и специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии.  
Кадровики до сих пор спорят, стоит ли отождествлять понятия «executive search» и «хедхантинг». Первое предполагает поиск руководителей высшего звена, а второе — заказ конкретной «головы», которую нужно переманить. Однако на практике названия данных технологий подбора сотрудников нередко используют как синонимы из-за общей направленности деятельности и схожего конечного результата.  
В деловом русском языке хедхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала  
Executive search (синоним: хедхантинг) - поиск по заказу, качественный поиск Подбор топ-менеджеров, ключевых и редких специалистов для крупных компаний. Стоимость подбора для заказчика обычно составляет 33% годового заработка кандидата, включая соцпакет. Технология executive search позволяет эффективно искать редких, а не просто хороших профессионалов, т.е. тех, кто может принести реальную прибыль, организовать новое направление, захватить и удержать долю рынка.  
Head-hunting (хедхантинг) - от англ. "охота за головами", "охота за звездами" Чаще всего вместо этого понятия специалисты, работающие в области подбора персонала, используют термин executive search как наиболее точный и емкий. В деловом русском языке хэдхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала.  
Executive search всегда сопряжен с предварительной диагностикой. Заказчик обращается к компании, предоставляющей услуги, с целью подбора руководителя или ключевого сотрудника. Этот сотрудник должен быть одним из лучших на рынке и вывести компанию заказчика в лидеры. Условие, при котором топ-менеджер становится интересным хэдхантеру, – это успешный опыт работы на благо компании и достижения, о которых знают ключевые игроки рынка. Поэтому неудивительно, что специалисты по персоналу и учредители стараются “не светить” своих ключевых сотрудников.  
Специалист executive search выступает скорее как управленческий консультант, чья цель – решить проблему заказчика, по ходу процесса консультируя его и кандидатов. Хэдхантеру (он может быть и из обычного кадрового агентства) обычно предоставляется список компаний, из которых заказчик хотел бы привлечь персонал. Его задача – выйти на контакт с успешным менеджером, выяснить, при каких условиях он согласится сменить место работы; оценить, насколько потенциальный кандидат управляем, безопасен и совместим с корпоративной культурой клиента, а затем переманить, “схантить”. На кого “охотятся” чаще всего хэдхантеры? Объектами, как правило, становятся директора и руководители функциональных подразделений, проявившие себя с лучшей стороны в компаниях-лидерах, успешные и известные. Об их достижениях пишут в газетах и журналах, о них говорят как о людях, которые влияют на рынок или отрасль. Репутация компании, оказывающей executive search услуги во многом зависит от удовлетворенности заказчика деятельностью привлеченного менеджера. Например, от эффективности его нововведений на новом рабочем месте. Это самая эффективная технология подбора, но наиболее трудозатратная и, соответственно, дорогая. «Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.  
Впрочем, как показывает российская практика, заоблачные гонорары в реальности встречается крайне редко –  средняя стоимость гонорара иностранного агентства в России по хантинговым позициям составляет порядка $20 тыс. Что же касается местных хантинговых агентств, то здесь ставки значительно ниже – порядка $10 тыс. за закрытую позицию.  
Технология executive search предполагает пять последовательность этапов, шагов, действий: Первый этап – контрактинг.  
На этом этапе – предварительных консультаций, проводится анализ информации о компании-заказчика, определяются требования к кандидату, описание работы, предполагаемое вознаграждение, информация о возможном продвижении, оцениваются реалистичность заказа, стратегия поиска, стоимость услуги. Часто консультант корректирует уровень вознаграждения и социальный пакет кандидата. Если стороны приходят к соглашению, результатом первого этапа становится письменное соглашение, в котором оговариваются стоимость работ, требования к кандидату, сроки и гарантии. Контрактинг – основной этап при подборе высокопрофессионального персонала. Если не понят заказчик, то все трудозатраты потеряют смысл.

    Второй этап – поиск кандидатов. Он заключается в выявлении фирм-«целей» и идентификации потенциальных кандидатов. Заканчивается составлением «большого списка» (long list).
    Как определить фирмы-«цели»? Первый круг компаний-«целей» – это конкуренты. Второй круг – компании из ближайшего секторов бизнеса или похожего бизнеса.
    После сбора необходимой информации получается необходимый список компаний и позиций  в них, в целом отвечающим поставленной задаче. С этим списком можно встречаться с клиентом для обсуждения и перехода на третий этап работы.
    Третий  этап – оценка кандидатов. На сегодняшний день методы оценки персонала можно разделить на три группы:
    интервью;
    – тестирование;
    – ассесмет-центр.
    На  этапе оценки заказчик встречается с лучшими кандидатами из короткого списка: проверяются рекомендации, проводится оценка их профессиональной деятельности. Оцениваются уровень их квалификации, соответствие корпоративной культуре компании-заказчика.  
Для оценки кандидатов консультанты могут привлекать лучших независимых экспертов в этой области бизнеса. На каждого кандидата составляется резюме с подробными комментариями консультанта. В итоге для заказчика проводится сравнительный анализ предложенных кандидатур и выявляется лучшая из них. После тщательного отбора, проведенного консультантами, этап завершается составлением «короткого списка» (short list) – небольшой группы кандидатов, которые подходят для решения поставленных задач.

    Четвертый этап – изучение структуры мотивов кандидатов и выявлении тех стимулов, которые могли бы стать причиной перехода специалиста из одной  .
    Заказчик  сам отбирает кандидатов, с которыми хотел бы встретиться, он же и определяет чем мотивировать специалиста на переход.
    После достижения принципиального соглашения об условиях работы. Этап завершается соглашением кандидата на предложение со стороны работодателя и выходом его на новую работу.
    Пятый, последний этап формально завершается с окончанием гарантийного срока по договору – срока, когда компания будет вынуждена искать замену в случае увольнения подобранного специалиста.
    Впрочем, обычно, интеграция в новую компанию не является сложной проблемой, так  как, специалист подбирается под  психотип владельца (или руководителя) и корпоративную культуру организации. Да и в период адаптации на новом рабочем месте, который длится от полугода до года, консультант всячески поддерживает своего протеже, встречается с заказчиком – “снимает” проблемы, если это необходимо.  
Кроме перечисленных выше технологий поиска и подбора персонала существует ещё как минимум с десяток  
При выборе технологии поиска и подбора персонала необходимо оценить эффективность каждой из них для своего предприятия в каждом конкретном случае. Наиболее эффективным является использование нескольких технологий одновременно (своеобразная диверсификация).

    В последнее время в практике современных  компаний все чаше применяется такой  способ снижения  временных и  материальных затрат и повышения  качества в подборе персонала, как  лизинг персонала. Придя к нам с Запада, он становиться все более популярным и в России.  

    2.2 Лизинг персонала  как перспективный  метод оптимизации  временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала 

    Лизинг  персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.
    Прежде  всего, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Для решения этой проблемы, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же она может предполагать лизинг персонала.
    Выбор конкретного мероприятия зависит  от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов.
    Одной ситуации может соответствовать  несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие  параметры:
    Категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;
    Положение специалиста в организационной структуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);
    Сроки поиска специалиста.
    Критерием выбора отдельных форм привлечения  служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.
    Рассмотрим  подробно лизинг персонала. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях:
    1. Организации ча
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.