На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Социальные аспекты стратегического менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


           Министерство образования и науки Российской Федерации
РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Челябинский филиал
Кафедра «Менеджмент организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 

НА  ТЕМУ: 

«СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студ.гр. М-513/08                                         «__»________2011г
                           Жданова В.А.                                           ________________
                                                                                                                                                                               Подпись студента 
 
 

Проверил: к.т.н., доцент                                                    «__»________2011г
                   Камшилов С.Г.                                                  ________________
                                                                                                                                                                               Подпись преподавателя 
 
 
 
 
 
 

Челябинск, 2011
Содержание
Введение
1. «Школа  человеческих отношений» - история  зарождения 
    социальных аспектов менеджмента………………………………………..   5                                                                                                                                                      
2. Теория организационного поведения……………………………………… 8
3. Стили  управления……………………………………………………………13
4. Теория  процесса мотивации…………………………………………………19
4.1. Теория ожидания…………………………………………………………20
   4.2. Теория постановки целей………………………………………………...21
   4.3. Теория равенства…………………………………………………………22
   4.4. Теория партисипативного управления………………………………….23
5. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и
    стратегии развития организации …………………………………………..  25                                                                                                                                   
6. Формирование стратегии управления персоналом
на различных  стадиях развития организации ……………………………….  28
   6.1Стадия формирования организации ……………………………………. 28       6.2 Стадия интенсивного роста организации……………………………… 31
   6.3 Стадия стабилизации…………………………………………………….. 37
   6.4 Стадия спада (ситуация кризиса)……………………………………….  40
   6.5 Основы практического исполнения стратегии………………………… 43
7. Социальная  ответственность бизнеса и государства………………………45
Заключение………………………………………………………………………48                                             
Список  литературы…………………………………………………………….. 51 
 
 
 
 

Введение
     В современных  условиях проблема управления наиболее острая. Причём проблема управления наблюдается на всех уровнях и во всех сферах.
     Современный мир очень изменчив, поэтому от управленцев требуется максимальная адаптивность к изменяющимся условиям и высокий уровень профессионализма, независимо от того в какой сфере осуществляется управление.
     Для достижения успеха в современных  условиях ведения бизнеса и политики необходимо обладать большим количеством  знаний и, конечно опытом.
      Менеджмент, как научная дисциплина прошел долгий и противоречивый путь развития, и рассматривать его, несомненно, нужно с учетом исторического опыта, тех целей и задач, которые ставились на разных этапах его развития.
      На  современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью  к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.
     Персонал  является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям. Для того чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников организации, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью стратегии развития организации.
     Термин "стратегическое управление" был  введен в 60-70-х годах этого века для того, чтобы провести разграничение  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы.
     Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию "стратегия". Появилось новое определение понятия "стратегическое управление". Это управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
     Главная цель данной работы – изучение социальных аспектов стратегического менеджмента.
     Данная  работа ставит следующие задачи:
    дать стилям управления;
    рассмотреть теорию организационного поведения;
    рассмотреть теорию мотивации;
    выделить взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом;
    обозначить задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации;
 
 
 
 
 
 
    1. «Школа человеческих  отношений» - история  зарождения социальных аспектов менеджмента
    Концепция человеческих отношений, как теория получила свое развитие в 20-30 годы в США. Связано это с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом значения человеческого фактора. Наконец, обратили внимание на то, что человек это, прежде всего, личность, и им надо управлять по-иному, чем другими факторами производства.
 Личность  это главный фактор, поддерживающий конкурентноспособность и способность к адаптации к новым ситуациям. Человекединственный источник обновления в современной компании. Поэтому и теоретики и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме мотивации. Прежде всего, это Элтон Мэйо (1880-1949), психолог и социолог, основоположник изучения в школах бизнеса таких дисциплин, как индустриальная социология, основы доктрины человеческих отношений. Занимался этикой, философией, логикой, психопатологией. Свои выводы сделал на основе известного хоторнского эксперимента, в ходе которого изучал влияние различных факторов, таких, как освещение, расположение рабочих мест и др., на производительность труда. Было  установлено, что эти факторы меньше влияют на производительность труда, чем общение рабочих друг с другом, из контакты в процессе работы. Это породило социальные аспекты менеджмента [2,c 47-53].
     По  мнению Э.Мэйо,  любая трудовая организация  обладает единой и интегрированной  социальной структурой, основные тезисы которой сводятся к следующему:
    люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;
    в результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;
    люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равным им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
    работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желания быть понятыми.
    Анализ организации как целостной  социальной системы дал возможность  теоретикам «школы человеческих  отношений» элиминировать противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов», присущей неформальной организации[2,c 55-58].
    В рассматриваемой концепции  руководитель промышленного предприятия  выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимилизацию прибыли, вторая – на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалось на первой функции, в то время, как личностным фактором организации пренебрегали. Однако эмпирическими исследованиями  было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от своей социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя подобным образом менеджмент, по сути дела стремится подвести проблемы группового сотрудничества под технологические проблемы производства, а не наоборот. Однако современная промышленность состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них между индивидами выработаны способы поведения, отражающие различия и особенности социального положения каждого работника. Любому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале предприятия. Поэтому промышленному предприятию свойственны  как специфические производственные, так и собственно социальные структуры; каждому работнику соответствует не только место в рабочей системе органов предприятия, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры в конечном счете бьют по коммерческой эффективности предприятия[6,c 71-73].
    Исследователи человеческих отношений  внесли много поправок в прежние  концепции менеджмента, основные  из которых:
    Увеличение внимания социальным групповым потребностям человека;
    Стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации;
    Отказ от акцента на иерархичность власти и призыв «к приземленности управления», к «менеджменту участия»;
    Возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений»
    Развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.
    К 1970  году управление человеческими  отношениями конституировалось  в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом», основная цель которой состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методом подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров [2,c 55-58].
2.Теория организационного поведения. 

     Организационное поведение — понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления. Возникновение и широкое использование этого термина, а также формирование теории организационного поведения как особого научного направления были связаны с осознанием представителями управленческих наук того, что, во-первых, поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; во-вторых, поведение людей в организации и вне ее различно; в-третьих, поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.
     Хотя  проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную (самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950— 1960-е гг. в связи с необходимостью
переноса  акцента с системы организационных стимулов на личность или группу как носителей поведения определенного типа. При этом исследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) от организационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационных ограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения. В современной организационной теории изучаются самые разнообразные типы организационного поведения, а также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческого поведения различают целерациональное (осознанное) и неосознанное организационное поведение; по целям — направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя — индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия на субъекта-носителя — реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных
предписаний); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) — конструктивное и деструктивное; по форме протекания — кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное. Не менее разнообразны и версии вариативности организационного поведения. В рамках социологии организаций она анализируется в рамках следующих — основных — теорий и подходов:
1. социально-типический  подход — предполагается, что для той или иной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления характерны типичные (изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.)
принадлежностью (Э. Мэйо, Д. МакГрегор и др.);
2. теория  социального действия — организационное поведение рассматривается как следствие рациональных и скоординированных коллективных действий, при которых каждый индивид (группа) учитывает интересы, восприятия, ожидания других участников взаимодействия (М. Вебер, Т. Парсонс и др.);
3. нормативно-институциональный подход — организационное поведение рассматривается в контексте функционирования единой социальной системы и трактуется как результат принятия индивидом установленных в социуме социальных норм, ролевых требований и санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходимый уровень предсказуемости и социального порядка (М. Вебер, Т. Парсонс, Дж. Мид, Н. Смелзер и др.);
4. функционалистский  подход — поведение индивида
(группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия; поведение подразделяется на функциональное и дисфункциональное (Б. Малиновский, Т, Парсонс, Р. Мертон и др.);
5. интеращионистский  подход — организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынужде-
ны в  своем поведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний);
6. конфликтный  подход — организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участни-
ков взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграции социальной системы (К. Маркс, Г. Зиммель, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.);
7. модели  социального обмена, феноменологический
и инвайронментальный подходы и др.
     В настоящее время теория организационного поведения является одной из наиболее активно развивающихся отраслей управленческой науки, в рамках которой исследуются: индивидуальные особенности работников
как носителей  особых типов организационного поведения; элементы работы, технологии, профессии, групповые процессы как факторы, предопределяющие формы организационного поведения; влияние на особенности индивидуального организационного поведения формальных норм; разные типы конфликта и форм сотрудничества в группе, организации и межорганизационном пространстве; ролевая регуляция организационного поведения; трудовая мотивация и многое другое. Стержнем формальной организации, трактуемой как система предписанных ролей, целей, статусов, функций и стандартов деятельности, по мысли Роберта Дабина, выступает особый код поведения чиновников, включающий нормы, правила и процедуры. Каждый из них знает или должен знать, в чем состоит круг его
обязанностей, каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочем месте. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии, стремится знать, как ему вести себя с выше-
и нижестоящими, на какой ступеньке управленческой лестницы он стоит, какова ее социальная значимость. Иначе говоря, он должен получить ответ на вопрос о своем организационном статусе. Статус демонстрирует его персональное превосходство в сравнении с другими чиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные и приоритетные. В зависимости от того, высоким или низким статусом
обладает  данный чиновник, будут различаться церемониальные формы организационного поведения: с кем здороваться в первую очередь, в какой форме обращаться с просьбой к начальнику и т. п. Если речь идет о служебном церемониале, т. е. правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, который называется инструкцией. В организации она сведена к минимуму общих положений или практических рекомендаций, которые охватывают далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций, т. е. совокупности формальных правил существуют
еще неформальные правила. Их называют негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами. Считается неприличным фиксировать на бумаге, скрепляя ее подписями и печатями, например, церемонию общения с начальником или обращение, в частности письменное, например, личное поздравление с Новым годом начальнику или начальника подчиненным. Двигательная пружина организационного поведения— мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить
положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие к себе таких людей, работают успешнее других. Мотивы поведения менежеров и рабочих в организации, как выяснили американские социологи, различны.
  Менеджмент желает увеличения производительности труда, повышения прибыли и эффективности организации. Рабочие хотят увеличения зарплаты, гарантии занятости и сокращения рабочей недели. Цели тех и других не могут быть достигнуты в одно и то же время или это случается редко. Когда рабочие повышают производительность, их наказывают сами же рабочие, так как в результате повышения сокращаются рабочие места. В настоящее время организационное поведение представляет собой междисциплинарное поле и самостоятельное направление исследований, в рамках теории организаций пытающееся объяснить логику природы и логику вариативности поведения работника в организации с позиций психологии, экономики и социологии. В рамках этого направления работают разнородные специалисты, опирающиеся для объяснения организационного поведения на различные теоретические
в т.ч. социологические  модели, предметные представления и методологические основания[10 c.462-464]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Стили управления
     Стиль управления – это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он позволяет воздействовать на персонал и способствует решению насущных задач бизнеса. 
      Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства сотрудников при получении приказа от руководителя огромное значение имеют его тон и манера поведения, конкретные слова, в которые был облечен приказ, а также готовность начальника прислушаться к мнению работников. Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом – всем тем, что определяет личность руководителя.
      Авторитарный стиль управления отличается от других тем, что руководитель опирается исключительно на собственный опыт, не обращает внимания на мнение коллектива, преследует лишь собственные цели. Он часто использует старый принцип "кнута и пряника": то делает взыскания сотрудникам, то поощряет их. Авторитарный руководитель не старается разъяснить те выгоды, какие то или иное действие принесет бизнесу, а также самим сотрудникам в случае блестящего выполнения ими своих обязанностей. Он не ищет путей достижения высокой эффективности труда посредством изучения мнений своих коллег или подчиненных. 
Однако не следует считать, что авторитарный стиль по природе своей полностью порочен и не может с выгодой применяться в управлении компанией или ее подразделениями. На начальном этапе деятельности организации, когда нет отчетливого видения целей и путей их достижения, авторитарный стиль может оказаться полезным. Впрочем, этой ситуацией целесообразность применения авторитарного стиля ограничивается. Следует помнить, что основной недостаток данного подхода заключается в том, что он способствует потере инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, приводит к текучести кадров. 

      У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко разграничены. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, существует отлаженная система постоянного контроля. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и сведены к минимуму. 
 
При патерналистском стиле управления четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Подчиненные не имеют права ни проигнорировать приказы руководителя, ни даже обсудить их. Часто смысл его решений может быть для них непонятен. Выполнение заданий строго контролируется. В зависимости от результатов работы сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личный характер, выходящий за чисто служебные рамки. В отличие от бюрократического стиля, при патерналистском все работающие в отделе или даже компании сотрудники воспринимаются как одна семья, где начальник играет роль "отца", а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных являются предметом заботы со стороны руководителя. 
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считают "вымирающим", потерявшим свои позиции за историю менеджмента. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Весьма примечательно, что этот стиль часто связан с тем, какая форма правления преобладает в государстве в целом. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) развит патерналистский стиль управления. Примерами организаций, где распространен данный подход, могут служить итальянская часть компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие.
 

      Демократический стиль управления характеризуется сочетанием принципа единоначалия с активным участием подчиненных в организации, управлении и контроле над всей деятельностью. Демократичный руководитель обычно хорошо осведомлен о личных качествах, профессиональных навыках, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; поэтому решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен при формировании командных взаимоотношений. Он способствует дружескому взаимодействию не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что закономерно отражается на эффективности работы. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения. Вместе с тем он не препятствует эффективной коммуникации между руководителем и подчиненным. 
      В то же время, у этого стиля управления есть несколько минусов. Во-первых, он требует времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. Во вторых, эффективность работы коллектива при этом стиле зависит от умения начальника должным образом использовать метод убеждения.
      Поэтому в компаниях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного стиля. Он сводится к следующим моментам: 
 
– взаимное влияние руководителя и сотрудников, которое осуществляется путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; 
– широкое сотрудничество руководителя и коллектива;  
– функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы;  
–многосторонние информационные и коммуникационные отношения (широкое горизонтальное и вертикальное информирование коллектива);  
– регулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов (отказ руководителя от односторонних авторитарных решений);  
– ориентация на сотрудников (внимание руководителя к членам коллектива повышает их удовлетворенность работой в сложившейся команде); 
– доверие как основа сотрудничества;  
– способность руководителя обращать особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;  
– ориентация на развитие персонала и всей компании (процесс обучения и повышения квалификации строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации). 
Стиль кооперации является, в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний.
 

      Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанная на передаче заданий подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе стратегии достижения результата. Стиль делегирования рассчитан на управленцев, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им решение только тех задач, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только при условии, что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто стиль делегирования применяется и тогда, когда работник, на которого возложено выполнение задачи, обладает уникальным познаниями в той или иной области. Минусом данного подхода является ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, если руководитель не является профессионалом столь же высокого уровня в той же самой области.
      Чрезвычайно легко определить и позитивные, и негативные черты, общие для каждого из стилей. Так, эффективным стилем работы в большинстве случаев оказывается гибкий, сущностно-деловой и гуманный по отношению к сотрудникам. Негативный и, следовательно, малоэффективный стиль характеризуется косностью, формально-деловым подходом к решению задачи и негуманностью по отношению к работающим в компании людям, выработкой у них отчуждения по отношению к общей жизни организации. Отметим, однако, что в любом случае, подход к управлению должен соответствовать той производственной ситуации, с которой сталкивается компания. В противном случае он теряет эффективность и даже может нанести существенный вред всей производственной деятельности. 
      Можно отметить следующие причины, определяющие формирование того или иного стиля управления: 
- обусловленность результатов и способов деятельности качеством мышления и действий руководителя;  
- формирование стиля деятельности под влиянием типа личности руководителя;  
- зависимость стиля действия от определения целей, задач, методов управленческой деятельности, форм организации управленческого процесса;  
- взаимозависимость стиля управления и компетентности кадров; 
- критерии стиля, обусловленные психологическими особенностями членов коллектива: достижение цели наиболее эффективными методами; поддержание и развитие высокого уровня мотивации в отношениях участников управленческого процесса. 
Анализируя эти причины, можно сделать вывод о том, что стиль руководства может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства и расширением опыта работы руководителя и его подчиненных[17]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Теория процесса  мотивации 

     Очевидно, что поведение человека зависит  от того, какие потребности
заставляют  его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие  у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что  все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления[4 c.185]. 
 
 
 
 
 

Теория  ожидания
     Общая концепция мотивации выглядит следующим  образом: индивид, осознав задачи и  вознаграждение за их решение, соотносит  эту информацию со своими потребностями  и возможностями. Тем самым он настраивает себя на определённое поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действие, приводящие к результату, характеризующемуся определёнными качествами и количественными характеристиками. Это учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько это является возможным; иными словами, как много усилий он готов на это потратить. Основные теоретики концепции Курт Левин, В. Врум, Л. Портер и Э. Лоуер. Процесс мотивации по данной концепции состоит из:
1. Усилия.
2. Исполнения.
3. Результат.
Исполнение  рассчитывается как следствие взаимодействия усилий, лучших возможностей и среды, а результат - как зависимость  от желания получить результаты определённого  типа: собственно результат выполнения работы и это первый тип последствия такого результата - вознаграждение или штрафы - это второй тип. Вводится валентность, которая может быть положительной если результат высоко ценится человеком, валентность результата равна нулю, если человек к нему равнодушен. Так, для одного размер оплаты имеет очень большое значение, для другого его валентности имеет отрицательное значение.
Ожидание  есть представление человека о том, в какой мере его действие приведут к определённым результатам. Ожидание по цепочке «исполнение - результаты»  отражает то насколько человек связывает возможное вознаграждение (или наказание) с уровнем исполнения своей работы. Оценка ожиданий варьирует от 0 до 1, а валентность от 0 до 5. Мотивационная сила рассчитывается следующим образом:
1. Исполнение  определяется произведением значений двух факторов:
возможности человека и его мотивация.
2. Мотивация  задаётся произведением величины  ожидания результатов первого  типа на величину валентности  результатов первого типа.
3. Валентность  результатов первого типа задается  произведением величины валентности результатов второго типа на ожидание отдельных результатов второго типа.
Человек выбирает ту альтернативу, где будет  выше мотивационная сила. 

Теория  постановки целей
     Ведущими  разработчиками являются Эдвин Лок, я так же Т. Райен, Г. Лятэм, П. Фрякер и Мак Грегор.
Процесс постановки целей в общем выглядит следующим образом: индивид осознаёт и оценивает события, происходящие в его окружении. Исходя из этого, он определяет себе цели и, исходя из них, осуществляет действия, выполняет определённую работу, достигает результатов и получает от этого удовлетворение.
Теория  утверждает, что уровень исполнения работы зависит от четырёх характеристик  целей (и затрагиваемых усилий на их достижения).
- Сложность  цели отражает требуемый уровень  исполнения работы для её достижения. Чем сложнее цели ставит перед  собой человек, тем лучших результатов  он добивается (кроме нереальных).
- Специфичность  цели отражает её количественную ясность, точность и определённость. Более конкретные цели ведут к лучшим результатам.
- Приемлемость  цели говорит о том, до какого  предела человек осознает цель  организации как собственную.
- Приверженность  цели отражает уровень затрат  усилий для достижения целей руководства должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели работниками и принимать мери для поддержания её на высоком уровне.
Удовлетворённость работника результатами труда является не только последним шагом процессом  мотивации в теории постановки целей, не только завершает процесс мотивации, но и ложится в основу следующего цикла мотивации. 

Теория  равенства
     Основателем теории является Стейси Адаме, исследовавший  управление в корпорации «Дженерал  Электрик».
Суть  этой теории заключается в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку свой действий с оценкой других людей. На основе этого сравнения, в зависимости от удовлетворения своей сравнительной оценкой, человек меняет своё поведение. Сравнивается личное восприятие человеком своих действий, и действий других людей.
В теории рассматривается справедливость и  несправедливость оценки организацией действий индивида, как воспринимаются вознаграждение и затраты свои и  других работников. Норма - отношение  воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Для человека очень важно соотношение его нормы с нормой других. Если они равны, то человек ощущает справедливость даже и при меньшем вознаграждении. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Если она выше, то человек считает, что его вознаграждение излишне. Работник может реагировать на состояние неравенства сокращением затрат усилий, попыткой увеличить вознаграждение или перейти в другой отдел или организацию.
Для успешного  управления людьми менеджер должен не только стремиться, но и быть справедливым, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. 
 
 
 

Теория  партисипативного управления
     Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
В передовых  организациях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «Y», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.
На предприятиях – банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно концепцию партисипативного управления ждет крах и более предпочтительна теория «X».
Партисипативное управление может быть реализовано  на базе следующих предпосылок:
- работники  получают право самостоятельно  принимать решения по поводу  того, как им осуществлять трудовую  деятельность по выполнению планового  задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология  решения задач);
- работники  привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);
- работникам  дается право операционного контроля  качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и т.д.);
- работники  принимают личное и групповое  участие в инновационной, изобретательской  рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
- производственные  и функциональные подразделения  (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожелания  работников. Этим достигается возможность  превращения неформальных групп в формальные подразделения. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а организация достигает важнейших результатов – высокой производительности и качества[17]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 

     Существует  несколько моделей стратегии  развития организации, которые в  свою очередь влияют на определение  стратегии управления персоналом.
     Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
    кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
    стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
    кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
    кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
     Первая  концепция: кадровая стратегия зависит  от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
     В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
     Вторая  концепция: стратегия организации  зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
     Третья  концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в  целом взаимозависимы. В настоящее  время признанием пользуются три  теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
    гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
    строгий отбор персонала;
    использование командного метода работы;
    зависимость оплаты труда от его результатов;
    развитая система тренингов;
    незначительные статусные различия;
    интенсивность предоставления информации коллективу .
     Теория  фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения[3,c 67-69].
     Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
     Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов[3,c 67-69]. Эта концепция имеет следующие преимущества:
    планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);
    все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
    все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;
    персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.
6. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации 

     Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.
     Менеджмент  персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации[16,c 125-135]. 

6.1 Стадия формирования организации 

     Основная  задача на этом этапе — поиск  товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
     Если  удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.
     Задачи  кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
     Необходимо  заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки “отцы-основатели” от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.
     Однако  отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации[16,c 125-135].
     Однако  менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой  системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документаций. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
     Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.  

     Подготовка  организационного проекта:
     - проектирование организационной  структуры; 
     - расчет потребности в персонале; 
     - анализ кадровой ситуации в  регионе; 
     - разработка системы стимулирования труда.
     Формирование  кадрового состава:
     - анализ деятельности и формирование  критериев 
     - определение сегмента рынка рабочей  силы из которой целесообразно  проводить набор;
     Разработка  системы и принципов кадровой работы:
     - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
     - формирование самой кадровой  службы (организационной структуры,  набор состава);
     - разработка системы сбора, хранения  и использования кадровой информации.
     Вопросы, связанные с проектированием  организации и формированием  кадрового состава, рассмотрим в следующей главе более подробно. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращают внимание в первый период существования организации — на формирование кадровой службы[16,c 125-135].
     Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?
     1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.
     - Либо это станет предметом  заботы и учета на высшем  корпоративном уровне, и мы сможем  говорить о корпоративном управлении персоналом.
     - Либо это будет вменено только  в обязанность среднему уровню  и тогда мы сможем говорить  об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель  кадрового подразделения вместе  с линейными менеджерами. 
     Либо  в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении) [3,c 69-73].  

6.2 Стадия интенсивного роста организации 

     Организации удалось пройти самый сложный  период — стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.
     Для удовлетворения растущего спроса организация  должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
     Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд[16,c 125-135].
     Однако  наиболее существенная проблема, с  которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
     Трансляция  корпоративной культуры в новые  подразделения 
     Сначала вспомним основные понятия.
     Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
     Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
     Элементы  корпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.
     Составные части корпоративной культуры —  ее элементы, могут быть ориентированы  как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие  элементы могут быть выделены. [7,c 71-73]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.