На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Управление финансами агрофирмы

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 04.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ 

     Институт  банкротства является неотъемлемой частью, рыночного хозяйства, и представляет собой неизбежный и объективно обусловленный  результат функционирования рыночных отношений. Данный институт служит мощным стимулом эффективной работы предпринимательских структур, гарантируя одновременно экономические интересы кредиторов, а также государства как общего регулятора рынка.
     В конечном итоге основной целью банкротства, как экономико-правового института, является повышение эффективности  использования производственных ресурсов, что является приоритетной целью экономической политики государства. Очевидно, что сильные и жизнеспособные отечественные предприятия являются ключевой предпосылкой развития российской экономики.
      В рыночной экономике возрастают конкуренция, степень риска, одновременно и реальная стоимость предприятия, повышается его ответственность за  принятие и реализацию всех решений с учетом конечной выгоды. Чтобы выжить в условиях рынка, недостаточно только считать  свои доходы и расходы, регистрировать движение денежных средств, необходимо еще управлять хозяйственными  и финансовыми процессами.
      Кроме того, в условиях нестабильной экономики, высокой инфляции, нестабильности налоговой  системы, недостаточной квалификации или отсутствия менеджеров, все большее распространение получает несостоятельность субъектов хозяйствования.
      Несостоятельность является кризисным состоянием и  его преодоление требует специальных  методов финансового управления.
      Рыночная  экономика выработала обширную систему  диагностики банкротства и методики принятия управленческих решений в условиях угрозы несостоятельности. Эти методики предназначены не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать  неотложные меры по стабилизации, но я для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выяснить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути и разработать рекомендации по их устранению.
      В свою очередь антикризисное управление представляет собой целесообразную деятельность по восстановлению и поддержанию единства экономических интересов внутри и вокруг хозяйствующего субъекта.
      Можно выделить три основных аспекта антикризисного управления:
    мониторинг и анализ разрушенного единства интересов всех участников бизнеса;
    проектирование нового реально достижимого единства их экономических интересов, формирование конкретной стратегии антикризисного управления;
    формирование и реализация комплекса мер в рамках установленной стратегии.
      Значительная часть решений в сфере бизнеса связанных с расходованием финансовых средств характеризуются тем, что будущие доходы и расходы не могут быть определены однозначно и менеджеры при обосновании подробных решений постоянно сталкиваются с неопределенными однозначно будущими результатами своих действий. Основные факторы, обуславливающие это, связанны как с самой спецификой рыночной экономики в условиях которой будущие результаты зависят с одной стороны, от собственных усилий руководства предприятия и тех факторов, на которые оно может оказывать влияние, а с другой – от внешних факторов, прежде всего определяемых рыночной конъюнктурой, на которые организация не может оказать значительного воздействия.
     Проблема  регулирования несостоятельности (банкротства) привлекает к себе внимание ученых и практиков, представляющих как правовые, так и экономические науки.
     Отдельные проблемы, посвященные различным  аспектам несостоятельности, нашли  отражение в работах Астахова В.П., Бапдина К.В., Качкова Н.С., Колесникова  С.М. и других.
     Целью исследования является изучение методологических форм и методов регулирования несостоятельности, исследование проблем применения процедур банкротства.
     Поставленная  в работе цель обусловила необходимость  решения следующих задач:
    рассмотреть теоретические основы антикризисного управления и предотвращения несостоятельности хозяйствующего субъекта;
    отразить методы антикризисного управления сельскохозяйственными предприятиями
    провести анализ финансового состояния ООО «Полесье»;
    дать оценку вероятности банкротства ООО «Полесье»;
    выделить основные мероприятия, способствующие финансовому оздоровлению хозяйствующего субъекта;
    охарактеризовать основные пути финансового оздоровления ООО «Полесье».
      Объектом  исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Полесье» (далее ООО «Полесье»).
      Предметом исследования являются показатели, характеризующие экономическую состоятельность предприятия.
      В работе были использованы следующие  методы исследования: анализ, синтез, сравнение, вертикальный, горизонтальный, балансовый, расчетно-конструктивный.
    Теоретической и методологической основой дипломной  работы послужили многие положения, изложенные в трудах российских ученых экономистов и финансистов, таких как: О.В. Ефимова, В.В. Ковалев, Г.В. Савицкая, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет, Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова, Л.Т. Гиляровская, В.Р. Банк, В.М. Глазунов, П. Ревенко, Л.Г. Скамай и т.д.
      Цель  и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава раскрывает теоретические основы антикризисного управления и предотвращения несостоятельности предприятия. Вторая глава построена на данных ООО «Полесье» и содержит в себе анализ динамики показателей, характеризующих финансовое состояние, а также оценку ликвидности баланса и оценку вероятности банкротства. В третьей главе обосновываются конкретные предложения (рекомендации) по улучшению эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Полесье».
      В качестве источников написания работы послужили нормативные документы, бухгалтерская отчетность ООО «Полесье» за период 2008-2010 гг., а так же специализированные учебные пособия и материалы периодической печати.
      Результаты  экономического анализа позволяют выявить недостатки управления предприятием, требующие особого внимания. Выявленные недостатки и проведенный анализ позволяют разработать рекомендации по улучшению эффективности финансовой деятельности предприятия. 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1. Экономическая сущность банкротства. Направления, принципы
и функции антикризисного управления предприятием 

      Переход к рыночным механизмам хозяйствования привел к появлению нового механизма банкротства.
      В законе «О несостоятельности (банкротства)»  от 26.10.2002 №127-ФЗ дано определение банкротства.
      Несостоятельность (банкротство)- признанная арбитражным  судом или объявленная должником  неспособность должника в полном объеме удовлетворить требование кредиторов по  денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
      С позиций финансового менеджмента  возможное наступление банкротства, представляет собой кризисное состояние  предприятия, при котором оно не способно осуществлять финансовое обеспечение текущей хозяйственной деятельности.
      В общественной экономической литературе отдельные авторы под антикризисным  управлением понимают либо управление в условиях  уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия их этого состояния. Нам же представляется, что антикризисное управление надо понимать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия.
      В стратегическом плане антикризисное управление должно обеспечить предприятию в течение длительного периода такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованные рынком услуги и достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при их создании и продажах.
      Антикризисное управление - это: [16]
    анализ внешней  среды и внутреннего потенциала конкурентных преимуществ для выбора его стратегии развития;
    предварительная диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, а также возможного банкротства;
    комплексный анализ финансово - экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;
    разработка рекомендаций по выходу из предкризисного или кризисного финансового состояния, финансового оздоровления предприятия;
    процедуры антикризисного управления и контроль за их поведением.
      Такая трактовка антикризисного управления предопределила логику и структуру  проводимого исследования в дипломной  работе.
      Проблема  антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы рыночных отношений. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить работу не только самого предприятия, но и улучшить финансово - экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.
      Преодоление кризисного состояния, диагностируемого как «угроза банкротства», требует  разработки специальных методов  финансового управления предприятием.
      Рыночная  экономика выработала обширную систему  финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила название «системы антикризисного финансового управления». Для реализации этой системы управления в странах с развитой экономикой готовятся особые специалисты -  менеджеры по антикризисному управлению компаний. Суть этой системы управления состоит в том, что угроза банкротства диагностируется еще на ранних стадиях его возникновения, что позволяет своевременно  привести в действие специальные финансовые механизмы защиты и обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к финансовому оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры.
      Основной  целью антикризисного финансового  управления является быстрое возобновление  платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия воизбежание его банкротства. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства. Она может быть сформулирована следующим образом: политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства.
      Реализация  политики антикризисного финансового  управления при угрозе банкротства  предусматривает следующие процедуры, представленные на рисунке 1.
      Основное  содержание политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства:
    периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. В этих целях в системе общего анализа финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное «кризисное поле», реализующее угрозу банкротства. В процессе исследования показателей «кризисного поля» применяются как традиционные, так и специальные методы анализа. Анализ и контроль таких показателей включается в систему мониторинга финансовой деятельности предприятия;
 

Рис. 1 –  Содержание политики антикризисного управления 

     
    определение масштабов кризисного состояния  предприятия. При обнаружении существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства;
    изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливаемых в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость, предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние;
    формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства. Цели и механизмы антикризисного состояния предприятия должны соответствовать масштабам кризисного состояния предприятия и учитывать прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий, финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей:
    обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;
    обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичное реорганизации;
    прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью финансового оздоровления предприятия).
      Соответственно  этим целям формируются и системы  механизмов финансового управления предприятием при угрозе банкротства, которые составляют содержание последующих направлений политики:
    внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Внутренние механизмы финансовой стабилизации должны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии. В системе антикризисного финансового управления этому направлению политики уделяется первостепенное внимание;
    выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие может само выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать  выбор наиболее эффектных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;
    финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия. В большинстве случаев такое обеспечение носит вынужденный характер и регулируется законодательством. Осуществление ликвидационных процедур последует за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом (случаи самоликвидации, не связанные с банкротством предприятия, в политике антикризисного финансового управления не рассматриваются). Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой  соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Эти функции менеджмента возлагаются обычно на ликвидационную комиссию.
     Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях антикризисное управление это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. 
     В других - антикризисное управление это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.
     В специальной литературе даются различные определения понятия «антикризисное управление». В учебнике «Антикризисное управление. Модуль 11» дается такое определение: «антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику». По нашему мнению, данное определение носит весьма ограниченный и односторонний  характер. Известно, что кризисы имеют место не только на уровне отдельного предприятия (организации), но и в наиболее крупных социально-экономических системах: корпорациях, отраслях, регионах. Данное определение также не отражает тот факт, что важнейшими задачами антикризисного управления  являются своевременное обнаружение симптомов кризиса, его профилактика, снижение отрицательных последствий и минимизации потерь от кризиса.
     Более полно суть антикризисного управления определена в учебнике «Антикризисное управление» под редакцией профессора Э.М. Короткова: «Антикризисное управление – это управление, в котором  поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
     Возможность антикризисного управления, его эффективность  определяется человеком, его способностью предвидеть, прогнозировать развитие социально-экономических процессов на макро - и микроуровне, сосредотачиваться на решении наиболее сложных проблем, изучать и обобщать опыт предотвращения и преодоления кризисных ситуаций. Находить в каждом отдельном случае наиболее адекватные приемы и способы преодоления или смягчения последствий кризисов.
     Основное  содержание антикризисного управления раскрывается в следующих положениях:
    кризисы можно прогнозировать, ускорять, отодвигать и смягчать;
    кризисы можно в определенном смысле предупреждать;
    кризисными процессами можно до определенного предела управлять;
    управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
    к кризисам необходимо готовиться (создание антикризисных групп, отделов).
     Таким образом, по нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению, в которых на первый план выдвигаются задачи профилактики кризиса, разработки мер по снижению его негативных последствий (рис. 2). Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:
     «Антикризисное  управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Антикризисное управление
 
 
 
Система антикризисного управления
  Механизмы антикризисного управления
Процессы антикризисного управления  
Гибкость, адаптивность, матричные структуры
Мотивирование, ориентированное на антикризисные ситуации Мобильность
Степень неформального  управления
Установка на оптимизм и уверенность Программно-целевые  подходы
Интеграция Интеграция  по ценностям профессионализма Оценки  последствий решений и альтернатив
Диверсификация управления Инициативность Своевременность решений (фактор времени)
Степень централизма, система ситуационного реагирования Корпоративность, взаимо- приемлемость
Критерии  качества решений
  Стиль управления  
 
 
  Профессиональное  доверие  
  Целеустремлённость  
  Мотивация инициативы и самоорганизации
 
  Селекция  персонала  
  Исследование  альтернатив  
 
Рис. 2-  Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления
     Важным  элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса (рис. 2).
      Таким образом, выделяют 6 функций антикризисного управления:
    предкризисное управление;
    управление в условиях кризиса;
    управление процессами выхода из кризиса;
    стабилизация неустойчивых ситуаций;
    минимизация потерь и упущенных возможностей;
    своевременное принятие решений.
 
 
 

Рис. 3- Функции антикризисного управления 

     Каждая  из функций имеет свои особенности, но в совокупности они отражают содержание антикризисного управления.
     Антикризисному  управлению, как всякому управлению, присущи свои принципы. К числу основных принципов, на которых базируется система антикризисного управления, относятся:
     1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
     2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
     3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
     4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
     Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.
     Антикризисное управление, как особый тип управления, имеет предмет воздействия – возникающие в социально-экономических системах проблемы, острые противоречия, предполагаемые и реальные факторы кризиса, угрожающие их существованию или резко снижающие эффективность деятельности.
     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
     Антикризисное управление характеризуется своей системой управления, набором механизмов управления, специфическими процессами и технологиями управления, стилем управления.
     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
    гибкость и адаптивность;
    склонность к усилению неформального управления;
    диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
    снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
    поиск наиболее эффективных средств и методов управления;
    усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
     Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:
    мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
    осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
    повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
    усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
    использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
     Приоритетное  значение для антикризисного управления имеет выбор и построение рациональной стратегии развития. В специальной литературе сформированы и обоснованы следующие антикризисные стратегии (рис. 4): 
 

  Виды  кризиса: потребность  в антикризисном  управлении
 
 
Дефицит или избыток ресурсов   Состояние внутреннего рынка   Перспективы развития   Качество  продукта и функционирование
  Масштабы  управления
 
  Последствия деятельности (экология)
  Аварии, катакли-змы, стихийные бедствия   Кризис  риска, просчёт   Неустойчивость  
                     
         
         
                     
               
  Предупреждение  кризиса   Выжидание зрелости кризиса   Противодействие, замедление процессов  
   
 
 
 
Поддержка стабильности (дополнительные ресурсы
  Рассчитанный  риск   Вывод из кризиса   Устранение или использование последствий
   
 
 
 
                 
    Альтернативы  стратегии управления    
 
Рис. 4- Антикризисные стратегии 

     
    предупреждение  кризиса, подготовка к его появлению;
    выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
    противодействие кризисным явлениям, их замедление;
    стабилизация ситуаций посредством использования резервов;
    стратегия рассчитанного риска;
    последовательный вывод из кризиса;
    создание условий для устранения последствий кризиса.
     Выбор и реализация той или иной стратегии  в значительной степени определяется особенностями, глубиной и масштабами кризиса.
     Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Ее трудно оценить, однако можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность процесса.
    Профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка.
    Искусство управления. Во многих кризисных ситуациях искусство управления становится решающим фактором выхода из кризиса, поэтому важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать способных чутко реагировать на изменение ситуации и управлять ею в экстренных ситуациях.
    Умение принимать рискованные управленческие решения.
    Научный анализ обстановки, прогнозирование на его основе тенденций, что позволяет держать в поле зрения все проявления приближающегося или существующего кризиса.
    Корпоративность – понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения.
    Лидерство руководителя – определяется не только личностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти.
    Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления в зависимости от складывающейся ситуации, адаптации к условиям кризиса.
    Рациональная стратегия и высокое качество антикризисных программ. Во многих ситуациях необходимы изменение стратегии управления и разработка специальных антикризисных программ.
    Человеческий фактор. Существует понятие антикризисной команды – это ближайшие помощники менеджера, пользующиеся его доверием и способные согласованно и целенаправленно осуществлять антикризисную программу.
    Мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса. Мониторинг необходим для своевременного обнаружения.
     Общие методические и методологические подходы  к формированию и функционированию системы антикризисного управления могут использоваться и сельскохозяйственными предприятиями. Однако при этом необходимо учитывать специфику аграрного производства: использование земли в качестве средства производства, возможность повышения ее качества, территориальную рассредоточенность,  сезонность производства, использование живых организмов, многообразие организационно-правовых форм и др.
     Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения  кризисных ситуаций в экономике  и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением.
     Проблема  антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.
     Алгоритм  процедуры банкротства в соответствии с Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)» представлен в  приложении 5. 

1.2. Методы антикризисного управления предприятиями  

     К методам антикризисного управления относят систему методологических инструментов, включающую комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.5).
       

     
       
 
 

Рис.5- Методы антикризисного управления
      
     Диагностика кризисов в организации – это  совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких»  мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности предприятия с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.
     Существуют  следующие методы диагностики  кризиса  в организации:
    мониторинг внешней среды;
    системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы;
    аудит финансового состояния;
    анализ кредитной политики и задолженности компании;
    определение рисков;
    оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.
     Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, маркетинговые исследования применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса организации позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.
     К группам показателей, которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся:
     1. Падение величины спроса на товары организации, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
     2. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры
     3.Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель.
     4.Случайные явления: расположение организации в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
     5.Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
     6.Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
     7.Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения, использование морально устаревших средств; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
     8.Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
     9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
     10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций.
     11.Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций предприятия.
     Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.
     Управление  рисками, их хеджирование необходимо для  предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.
     Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:
    Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.
    Экспертный метод – это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.
     Для оценки текущего состояния предприятия  используются современные инструменты  финансового анализа:
    горизонтальный и вертикальный виды анализа;
    расчет финансовых коэффициентов;
    анализ ликвидности баланса;
    экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности;
    оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.
     Оценка  финансового состояния предприятия  с помощью финансовых коэффициентов  может проводиться по следующим  группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.
     Анализ  кредиторской и дебиторской задолженности  поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.
     Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.
     Следующая группа методов антикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие. 
     Финансовый  кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.
     Управление  организацией в условиях финансового кризиса – это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли.
     В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать предприятие прибыльным. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло сохранить свои прежние позиции, а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.
     Основные  методы преодоления финансового  кризиса в организации включают:
    сокращение затрат;
    увеличение поступления денежных средств в организацию;
    проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
    определение стратегии развития организации;
    проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.
     Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования.
     Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению, и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.
     Привлечение денежных средств в организацию  в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:
    продажа и сдача в аренду активов компании;
    оптимизация продаж;
    изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.
     Любые активы, находящиеся в собственности  предприятия, – здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.
       Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля предприятия, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.
     Особенности проведения реструктуризации состоят  в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.
     Реорганизация предприятия – это процесс  существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.
     Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая  методологическая база, разделяющаяся  на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.   

1.3. Причины возникновения несостоятельности
  сельскохозяйственных организаций 

     В рыночной экономике субъекты предпринимательства  функционируют на принципах не только независимости и самостоятельности, но и ответственности. В этих условиях организации, заинтересованные в получении прибыли и нацеленные на новаторство, сталкиваются с рисками. Риски, в свою очередь, могут привести к снижению уровня рентабельности деятельности, а иногда и к утрате производственного капитала.
     В настоящее время в процессе производства и реализации сельскохозяйственной продукции высока вероятность возникновения ситуаций, ведущих к потере прибыли, снижению платежеспособности и в конечном счете банкротству экономических субъектов. Кризис в аграрной сфере имеет затяжной, комплексный характер. Это подтверждается низким уровнем рентабельности производства, недостаточной материальной базой сельскохозяйственных предприятий, низким уровнем жизни сельского населения.
     Особую  роль в развитии предпринимательства  в сельском хозяйстве играет антикризисное  управление, основная задача которого - предотвращение развития кризисных явлений и скорейшая ликвидация их последствий. В условиях мирового финансового кризиса возрастает актуальность противодействия внешним негативным факторам. Эффективное антикризисное управление позволяет обеспечить успешное функционирование организации и снизить риск возникновения несостоятельности даже в условиях кризиса. Главная задача при формировании антикризисной устойчивости - предотвращение несостоятельности.
     Устойчивость  в общем понимании – одна из основных динамических характеристик  экономической системы, свойство возвращаться в исходный или близкий к нему режим после выхода из него в результате какого-либо воздействия. Она характеризует состояние объекта по отношению к внешним воздействиям на него. Более устойчиво такое состояние объекта, которое при равных по силе внешних воздействиях и внутренних сдвигах подвержено меньшим изменениям, отклонениям от прежнего положения.
     Важное  условие устойчивости экономической  системы – ее способность к саморегулированию, адаптивность, то есть приспособляемость к изменившимся условиям среды (внешней и внутренней). Наряду с адаптивностью необходимы иммунитет к влиянию определенных внешних факторов и толерантность – способность испытывать воздействия внешней среды до определенного порога, после которого последует переход экономической системы на качественно новый уровень.
     Под устойчивостью предприятия, как  правило, понимают его способность в течении определенного времени сохранять показатели деятельности в допустимых пределах, даже в случаях если внешние условия не позволяют работать экономически эффективно.
     Общие положения теории устойчивости экономических  систем можно приложить к совершенствованию управления кризисными сельскохозяйственными организациями. Любая сельскохозяйственная организация представляет собой сложную экономическую систему, которая находится в режиме активного взаимодействия с внешней средой и постоянно изменяется. Экономический кризис в сельскохозяйственной организации возникает как объективное, временное состояние, которое проявляется в нарушении нормального ее функционирования, возникновении негативных последствий и появлении ответной реакции.
     Развитие  кризиса в сельскохозяйственной организации обусловливает возникновение  состояний, которым в общепринятом сознании соответствуют понятия  «убыточность», «неплатежеспособность», «несостоятельность», «банкротство». Зачастую все эти понятия одновременно применимы для описания текущего состояния предприятий, функционирующих в сельском хозяйстве. Сама по себе убыточность представляет собой одну из форм внешнего проявления кризиса – симптом, отражающий отрицательную результативность финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственной организации. Термин «несостоятельность» традиционно в нашей стране отождествляется с термином «банкротство». Причина этого – отсутствие законодательно закрепленных различий между этими понятиями. В соответствии со ст. 2 Федерального закона от 26.10.2002 г. №127 «О несостоятельности (банкротстве)» несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объёме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
     По  нашему мнению, несостоятельность - это такая степень неэффективности предпринимательской деятельности, при которой объемы генерируемых денежных средств, а также накопленных за весь период существования организации ликвидных активов недостаточны для удовлетворения всех внешних требований, связанных с такой деятельностью (перед контрагентами, работниками, налоговыми органами).
     Таким образом, внутренним содержанием несостоятельности, как сложного экономического явления, является неэффективность производства, а внешней формой — его неплатежеспособность. Любое изменение внешней формы (неплатежеспособности предприятия) производно от изменений внутреннего содержания (эффективности производства).
     На  наш взгляд, несостоятельность является качественной характеристикой неэффективности бизнеса, внешней стороной которой выступает неплатежеспособность в виде неспособности должника выполнить свои обязательства и удовлетворить требования кредиторов на какую-то определенную дату. А банкротство в свою очередь является результатом несостоятельности и представляет прекращение существования бизнеса в рамках заданной организационно-экономической и производственно-технической системы из-за его несоответствия предъявляемым требованиям. Несостоятельное положение предприятия может закончиться как банкротством, так и его оздоровлением (санацией). Если банкротство является негативным результатом несостоятельности бизнеса, то финансовое оздоровление — позитивным.
     В настоящее время причины возникновения экономической несостоятельности представляются достаточно исследованными, поэтому мы остановимся на концептуальных, системных характеристиках явления. Данный аспект важен, поскольку «регулировать» экономическую несостоятельность можно только при условии ее исследования как системы и моделирования как процесса.
      Причины банкротства предприятий (организаций) могут быть самыми разнообразными. В целом их можно разделить на две группы: 1) внешние, которые практически очень трудно (иногда невозможно) учесть; 2) внутренние, непосредственно зависящие от форм, методов и организации работы на самом предприятии. Результатом одновременного влияния всех факторов является наступившее банкротство субъекта хозяйствования.
     Внешние факторы являются наиболее опасными в связи с тем, что возможности оказания воздействия на них минимальны, а последствия их реализации могут быть разрушительными. К основным из них относят:
    экономические факторы (темпы инфляции, ставки налогов и банковских кредитов, курсы валют, уровень доходов населения и др.);
    политические факторы, обусловленные действиями и намерениями центральных и местных властей, их отношением к различным секторам экономики, регионам страны и формам собственности, наличием различных групп влияния в органах государственного и хозяйственного управления;
    рыночные факторы (тенденции изменения демографической ситуации, жизненные циклы продукции, уровень конкуренции и др.);
    технологические факторы, обусловленные воздействием на экономику научно-технологического прогресса;
    социокультурные факторы, охватывающие такие явления и процессы, как преобладающие в обществе нравы и традиции, отношение людей к работе и уровню благосостояния, уровень образования населения.
      Не менее опасно для деятельности предприятия негативное влияние внутренних факторов, которые обусловлены ошибочными действиями менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебным положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, и к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке.
       К основным внутренним факторами  относят организационные недостатки  при создании субъекта предпринимательской деятельности; чрезмерно быстрое расширение бизнеса; самоуспокоенность и отсутствие долгосрочной концепции развития; низкую квалификация управленческого персонала; недостаток собственного капитала; неэффективную производственно-коммерческую и инвестиционную деятельность; низкий уровень используемой техники, технологии и организации производства; неэффективное использование ресурсов; нерациональное распределение прибыли.
     Как правило, одна или даже несколько  причин не приводят субъект предпринимательской  деятельности к банкротству спонтанно. Обычно экономическая несостоятельность наступает вследствие постепенного, достаточно длительного процесса их взаимодействия в условиях отсутствия или недостаточности уделяемого высшим менеджментом внимания угрозам внешней среды и слабым сторонам деятельности компании. Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.
     Таким образом, к основным субъективным причинам банкротства, относящимся непосредственно к хозяйствованию, относят следующие:
     - неспособность руководителей предусмотреть  банкротство и избежать его  в будущем; 
     - снижение объемов продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы;
     - снижение объемов производства;
     - снижение качества и цены продукции; 
     - неоправданно высокие затраты; 
     - низкая рентабельность продукции; 
     - слишком большой цикл производства;
     - большие долги, взаимные неплатежи;
     - слабая адаптированность менеджеров-представителей  старой школы управления к  жестким реальностям формирования  рынка, их неумение проявлять предприимчивость в налаживании выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом, выбирать эффективную финансовую, ценовую и инвестиционную политику;
     - разбалансированность экономического  механизма воспроизводства капитала  предприятия. 
     Нынешняя  оценка экономической несостоятельности  хозяйствующего субъекта представляет собой констатацию факта неплатежеспособности. Она не позволяет объективно оценить возможности предприятия по восстановлению платежеспособности. Под несостоятельностью понимается лишь финансовая несостоятельность.
       Финансовая несостоятельность может быть  результатом  неэффективного управления и организации производственного процесса.  Поэтому при оценке экономической несостоятельности производственных систем следует более полно определить ее функциональные составляющие (рис. 6).  Это – рыночная несостоятельность, предполагающая отсутствие сбалансированности действий на рынках; производственная несостоятельность, выражающаяся в отсутствии сбалансированности действий в использовании всех факторов производства, и как результат функционирования первых двух составляющих – финансовая несостоятельность, предполагающая отсутствие сбалансированности действий по управлению денежными потоками предприятия, его обеспечению финансовыми ресурсами.
     Экономическая несостоятельность предполагает несоответствие внутренних возможностей предприятия требованиям экономической действительности. Существует она как на макро -, так и на микроуровне. Как уже отмечалось, одна из основных целей управления экономической несостоятельностью – ее трансформация в экономическую состоятельность. Общая модель такой трансформации представлена на рисунке 6. 
 

 
     
     
        

     
     
     
       
 
 

Рис. 6- Функциональные составляющие экономической несостоятельности.
     Экономическую несостоятельность мы будем рассматривать в рамках системного подхода как сложный структурно-функциональный комплекс взаимосвязанных элементов, взаимодействующих с внешней средой. Дальнейшим развитием системного рассмотрения экономической несостоятельности является ее описание как процесса, поскольку процесс является формой функционирования и развития любой системы, в том числе и системы экономической несостоятельности.
     Антикризисная устойчивость сельскохозяйственной организации  характеризует ее способность к  противодействию внутренним и внешним  факторам и предотвращению наступления несостоятельности. Она предполагает качественное и количественное сохранение, восстановление и расширение ориентации предприятия на максимизацию прибыли и минимизацию издержек в условиях воздействия факторов кризиса. Её можно рассматривать и как возможность восстанавливать утерянное и достигать эффективной динамики воспроизводства сельскохозяйственного предприятия после прекращения действия внутренних и внешних дестабилизирующих процессов. Важнейшими условиями антикризисной устойчивости следует считать, с одной стороны, эффективность антикризисного управления, которое определяет свойство адаптивности, с другой, - наличие и объем имеющихся внутри предприятия и за его пределами ресурсов, доступных для мобилизации.
     Таким образом, антикризисную устойчивость можно рассматривать в узком и широком смысле. Под ней в широком смысле следует понимать устойчивость к развитию кризисных явлений, основанную на способности организации к превентивному или ответному реагированию и позволяющую адаптироваться к изменившимся условиям функционирования наилучшим образом. Антикризисная устойчивость в узком смысле не предполагает кардинальных внутренних организаций. Предприятие продолжает функционировать в прежнем качестве, но при наиболее эффективном использовании внешних и внутренних ресурсов обеспечивается противодействие кризисным явлениям до их полного исчезновения.
     Антикризисная устойчивость во многом зависит от степени развития кризиса и проявления признаков несостоятельности. Сельскохозяйственная организация может демонстрировать  высший уровень антикризисной устойчивости на докризисной стадии, когда она нормально функционирует, предпосылки для возникновения кризиса отсутствуют, и неустойчивое состояние на кризисной стадии, когда накопленные противоречия приводят к значительному снижению эффективности, что, в свою очередь, обусловливает соответствующую симптоматику. Развитие кризиса приводит к сокращению имеющихся в распоряжении организации ресурсов, и соответственно снижаются возможности эффективного противодействия кризису. Неустойчивое состояние предваряет несостоятельность.
     Управление  антикризисной устойчивостью предпринимательского формирования заключается в реализации комплекса мер, направленных на снижение интенсивности влияния факторов, создание условий для роста антикризисной устойчивости. Рост антикризисной устойчивости выражается не просто в способности быстро восстанавливать уровень первоначальных экономических показателей после ликвидации последствий кризиса, но и в увеличении экономического потенциала, позволяющего даже в условиях кризиса обеспечивать расширенное воспроизводство. Рост антикризисной устойчивости всегда выражается в увеличении дистанции между текущим имущественным состоянием предприятия и несостоятельностью.
     Один  из основных критериев устойчивости организаций связан с эффективным использованием производственных ресурсов, что определяет производственную составляющую устойчивости сельского хозяйства. Наращивание производственной устойчивости должно сопровождаться увеличением обеспеченности качественными земельными ресурсами, кадрами, а также сельскохозяйственной техникой, оборудованием.
     В условиях рынка возрастает роль экономической  устойчивости предприятия, предполагающей создание финансово-экономических возможностей не только для простого, но и для расширенного воспроизводства сельского хозяйства. Экономическая устойчивость сельскохозяйственного предприятия связана с обеспечением стабильного кругооборота капитала, его обновлением и накоплением с учетом интересов собственников и социально-экономических гарантий его сотрудникам.  Для целей управления экономической устойчивостью сельскохозяйственной организации анализируют эффективность хозяйственной (текущей), инвестиционной и финансовой деятельности, положение на товарных рынках, а также имущественное состояние.
     Главное условие экономической устойчивости – прибыльность деятельности по производству и реализации сельскохозяйственной продукции. Прибыльность основных видов деятельности, в свою очередь, главное условие расширенного воспроизводства в сельском хозяйстве. Нераспределенная чистая прибыль – важный источник инвестиционной активности, не приводящий  увеличению внешней задолженности. Высокорентабельное сельскохозяйственное производство возможно в условиях качественно организованного  производственного процесса. Таким образом, экономическая устойчивость и производственная устойчивость взаимосвязаны. 
     Убыточность деятельности сельскохозяйственного  предприятия  не приводит к единовременному  катастрофическому снижению экономической  устойчивости. Опасность представляет систематическое получение убытков. Это в перспективе может привести к неплатежеспособности и банкротству, поскольку изменяются структура имущества предприятия и источники его формирования.
     Нередко экономическую устойчивость отождествляют  с финансовой. Однако финансовая устойчивость – понятие более узкое. Она характеризует только его финансовое положение с позиции достаточности и эффективности использования собственного капитала. Показатели финансово устойчивости вместе с показателями платежеспособности (ликвидности) характеризуют надежность предприятия и определяют уровень финансовых рисков, вменяемых сельскохозяйственному предприятию. Финансовая устойчивость определяется соотношением собственного и заемного капитала в источниках формирования имущества предприятия и наличием собственных средств для покрытия запасов и затрат. Можно сказать, что она определяет платежеспособность организации в долгосрочной перспективе и ее финансовую независимость.
     Управление  экономической устойчивостью организации  выражается в комплексном воздействии на всю его экономическую систему. При этом в условиях кризиса задачи, стоящие перед антикризисном управляющим, должны решаться в такой последовательности: восстановление платежеспособности; обеспечение рентабельности производственной деятельности; повышение финансовой устойчивости.
     На  первом этапе для решения первоочередной задачи восстановления платежеспособности производится упорядочение исполнения обязательств. Непрофильные и избыточные активы подлежат продаже. Перспективным  может стать вариант вхождения сельхозпредприятия в интегрированную структуру. Инвестор может обеспечить не только покрытие дефицита ликвидности, но и восстановление рентабельного сельскохозяйственного производства. Если не решить задачу восстановления платежеспособности в первую очередь, то возникает угроза банкротства в связи с массовым предъявлением требований к платежу и начислением штрафных санкций.
     На  втором этапе оптимизируется производство, и минимизируются расходы. При необходимости  осуществляется реструктуризация производства, цель которой – добиться оптимизации параметров сельскохозяйственного предприятия и повысить эффективность использования материального потенциала.
     На  третьем этапе постепенно восстанавливается  удовлетворительная структура имущества  источников его формирования, снижается финансовая зависимость предприятия. Это происходит в результате последовательного исполнения обязательств и выхода на самофинансирование операционной деятельности.   
     Подводя итог первой главы, можно сделать  ввод о том, что сельское хозяйство является одной из основных составляющих российской экономики. В тоже время процесс производства и реализации сельскохозяйственной продукции связан с большой вероятностью возникновения ситуаций, ведущих к потере прибыли, несостоятельности предприятия и банкротству. Особенно это характерно для нынешнего этапа хозяйствования. В связи с этим, значительную роль в развитии сельскохозяйственной отрасли играет система антикризисного управления, которая представляет собой целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.