На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Обеспечение эффективности системы управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

 
 
 
Глоссарий………………………………………………………………………….3
Введение……………………………………………………………………….......4 

 1. Руководство в системе управления…………………………………………...5        
      1.1 Понятие и главное содержание руководства персоналом…………….5
      1.2  Роли руководителя……………………………………………………...7
       1.3  Теории и стили руководства…………………………………………..13 

2. Организационно-управленческий  анализ деятельности МУП 
«Аптека -  184» г. Черемхово…………………………………………………...26
         2.1 Общая характеристика предприятия…………………………………26
         2.2  Анализ системы стратегического  планирования…………………...28
                 2.2.1 Анализ миссии организации…………………………………...28
                 2.2.2 Анализ системы целей деятельности  организации, 
         построение дерева целей…………………………………………………..29
                 2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое  обследование 
          внутренних функциональных зон  организации………………………...30
                 2.2.4 Анализ стратегии (стратегий)…………………………………31
         2.3  Анализ организации реализации стратегии…………………………32
                 2.3.1 Анализ организационной структуры………………………….32
                 2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих  документов…..33
                 2.3.3 Распределение обязанностей (функций)  между отделами
         (должностями)……………………………………………………………...34
         2.4  Анализ системы мотивации  работников предприятия……………..36
         2.5  Оценка системы и процедур  контроля………………………………37
         2.6  Анализ руководства на предприятии………………………………...38 

3. Обеспечение эффективности системы управления
         3.1 Обоснование управленческого  решения……………………………..41
         3.2 График Ганта…………………………………………………………...42 
 

Заключение……………………………………………………………………….45
Библиография…………………………………………………………………….46 

Глоссарий

 
Внешняя среда – совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности её субъектов менеджмента.
Внутренняя  среда – совокупность характеристик организации и её внутренних субъектов (сил, слабостей) влияющих на положение и перспективы фирмы.
Лидер – ведущий, руководитель, способный  сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.
Миссия – основная общая цель развития организации, которая определяет смысл её существования, причину появления и деятельности на рынке и является отправной точкой для выработки стратегических направлений развития организации.
Организация – процесс, направленный объединение усилий различных участников управления или принятия решений, включающий в себя распределение ролей, ресурсов, заданий, ответственности и полномочий.
Среда косвенного воздействия- совокупность элементов и факторов, оказывающих влияние на организацию опосредованное и немедленное влияние на организацию.
Среда прямого воздействия – совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию.
Стиль руководства – устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
                        Уникальным управленческим   качеством является  лидерство. 
                                               М. Вудкок 

      Актуальность  данной темы обусловлена:
 Знания  менеджмента необходимы для проведения грамотного анализа организации. Они (знания) помогают выявить слабости организации, что в условиях нынешнего экономического кризиса является очень важным. Зная свои слабые стороны, организация начнёт предпринимать какие-то действия, чтобы их устранить. Это всё будет способствовать успешному переживанию кризиса организацией.
    Объект  исследования: руководство в системе управления.
      Предмет исследования: Организационно-управленческий анализ деятельности муниципального унитарного предприятия «Аптека -  184» г. Черемхово. 
      Цель  работы: проанализировать деятельность, контроль, мотивацию работников, структуру и руководство муниципального унитарного предприятия «Аптека – 184» г. Черемхово и выявить проблему и предложить способы решения проблемы.
      Для реализации цели были поставлены следующие задачи:  
      Изучение и анализ теоретической части.
      Изучение устава, правил внутреннего распорядка для работников, должностных инструкций и других документов организации.
      Поэтапный анализ организации.
      Выявление проблемы при анализе.
      Поиск решения проблемы.
Для реализации данной программы были использованы следующие методы социологического исследования: контент-анализ.
      Методологической  основой исследования являются: учебник В.П. Пугачёва «Руководство персоналом организации», пособие Н.Г. Васильченко «Современная система управления предприятием» и работа Дж. К. Лафта «Менеджмент».
      Представленная  работа состоит из трёх основных частей. В первой (теоретической части) проведён анализ ряда источников о руководстве в системе управления, о роле руководителя, о стилях руководства.  Во второй части проведён анализ муниципального унитарного предприятия «Аптека – 184» г. Черемхово и поиск проблемы. В третьей (практической части) формулируется проблема, и ищутся пути её решения. 

1. Руководство в системе управления

              1.1 Понятие и главное содержание руководства персоналом 

      Руководство кадрами — сложный процесс, состоящий из многих компонентов, аспектов. Выяснить содержание и разнообразные стороны этого рода деятельности помогает анализ его определений. В научной литературе можно выделить следующие основные определения руководства:
1.  Институциональные определения типа: руководство — это особая социальная позиция, командная должность, позволяющая навязывать свою волю другим членам организации и обеспечивающая их подчинение. В такого рода определениях выделяется один из важнейших — институциональный — аспект руководства, т.е. занятие позиции, связанной с обладанием ресурсами (денежное вознаграждение, повышение или понижение в должности, моральное поощрение, увольнение и т.п.), которые влияют на организационное поведение человека.
2.  Процессуальные дефиниции типа: руководство представляет собой сознательное постоянное приоритетное целеориентированное влияние одного человека на поведение других. В подобных определениях внимание акцентируется па влиянии и его особенностях как содержании руководства.
3.  Мотивационные определения типа: руководство есть мотива-пня членов предприятия к достижению организационных целей.
Дефиниции этой группы отражают центральную роль мотивации в деятельности руководителя.
4. Деятельиостные определения типа: руководство — это структурированное систематическое  побуждение и регулирование определенных действий. Данного рода дефиниции выделяют важнейшую роль инициирования и координации действий людей в руководстве персоналом.
5.  Телеологические (с точки зрения цели) определения типа: руководство - это деятельность по объединению и мобилизации группы на достижение целей организации путем обеспечения совпадения их с индивидуальными целями сотрудников. Телеологические характеристики руководства персоналом встречаются в литературе очень часто, что подчеркивает важнейшее мотивирующее, организующее и ориентирующее значение целей в этого рода деятельности.
6. Группоориентированные дефиниции типа: руководство есть деятельность по сплочению и мобилизации группы, коллектива на достижение определенных целей. Такие определения отражают коллективный характер руководящей деятельности, важнейшую роль группы в обеспечении эффективности предприятия.
7. Активистские определения типа: руководство — это побуждение людей к общей активности, ее инициирование, регулирование и контролирование со стороны, уполномоченной персоны.
8.  Коммуникационные (интеракционные) дефиниции типа: руководство представляет собой коммуникацию, интеракцию, упорядоченное формальное и неформальное взаимодействие, общение людей для подчинения их действий обшей цели. В таких, преимущественно психологических, определениях отмечается коммуникативный аспект руководства, который, безусловно, является одним из важнейших в руководстве персоналом. [1]
      Аспекты руководства персоналом:
      В работах разных авторов, и, прежде всего В.М. Басса, который обобщает примерно 7,5 тыс. источников по данной проблематике, а также Р. Вундерера и В. Грунвальда, выделяется целый ряд важнейших аспектов, или измерений, руководства, а именно:
1)  личность  руководителя, его индивидуальные  качества;
2)  группа  и групповые отношения, составной  частью которых является руководство;
3)  руководство  как действия пли поведение;
4)  руководство  как осуществление влияния;
5)  руководство  как способность или искусство  добиваться согласия других;
6)  руководство  как форма уговора и убеждения;
7)  руководство  как отношения власти;
8) руководство  как инструмент достижения цеди, средства вовлечения других в ее осуществление;
9)  руководство  как интерактивное взаимодействие, общение;
10)  руководство  как дифференциация и распределение  ролей; 
11) руководство как инициирование структур, объединений сотрудников;
12)  руководство  как определение и распространение  ценностей и норм;
13)  руководство  как процесс разрешения конфликтов (в том числе между целями  сотрудников и всей организации,  между целями и средствами и т.д.);
14)  руководство как информационный и коммуникативный процесс;
15)  руководство  как принятие решений и их  реализация;
16) руководство  как развитие руководителя, сотрудников,  форм и методов деятельности  и т.д.
      Все аспекты руководства персоналом взаимосвязаны и частично пересекаются. Однако каждый из них представляет относительно самостоятельную сторону и проблемную область этого сложного феномена. Руководство персоналом представляет собой целостный комплекс названных и некоторых других аспектов. [3 c. 302-310]/
      Четыре основных вида управленческой деятельности:
1. Распределение ресурсов:
-   технических,
-   экономических,
-   человеческих.
2. Адаптация (приспособление) к внешней среде. При помощи анализа внешней среды руководитель должен создать перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация сейчас или столкнется в будущем. Этот перечень должен включать как взвешивание факторов, так и оценку воздействия каждого фактора на организацию.
3.Внутренняя координация. Она необходима для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции в деятельности внутренних структурных подразделений.
4.Выработка стратегического мышления руководителя соответствующего рыночным требованиям. [4] 
 

     1.2  Роли руководителя 

      Роль, согласно определению американского  исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих  правил, соответствующих конкретному  учреждению и конкретной должности.
      Десять  ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 1). [ 2 c. 66-71] 
 

                      Таблица 10.7
Характеристика  ролей руководителя
Наименование  роли Характеристика
1 2
Межличностные роли
«Главный руководитель» Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового иди социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
«Лидер» Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
«Связующее  звено» Руководитель  обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.)
Информационные  роли
«Приемник информации» Руководитель  разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.)
«Распространитель информации» Руководитель  передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть се носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)
«Представитель» Руководитель  передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли
Роли, связанные с принятием  решений
«Предприниматель» Руководитель  изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов
«Устраняющий  нарушения» Руководитель  отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
«Распределитель ресурсов» Руководитель  отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает  и одобряет все значительные решения  в организации
«Ведущий  переговоры» Руководитель  отвечает за представительство организации  на всех значительных и важных переговорах
 
      В целях обеспечения эффективного руководства организациями руководители выполняют ряд ролей, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп. Руководитель принимает на себя в различные периоды и в разной степени профессиональные, организаторские, психологические роли. Это роли:
    предпринимателя-новатора,
    коммерсанта,
    администратора,
    лидера-мотиватора,
    психолога-воспитателя,
    социального архитектора,
    координатора,
    коммуникатора,
    социального контролера,
    представителя,
    ведущий переговоры,
    распределителя ресурсов,                      
    политика,
    дипломата и т.д..
      Рассмотрим  ряд ролей, которые имеют решающее значение в деятельности эффективного руководства в условия рынка.
      /. Руководитель как предприниматель-новатор.
Чтобы профессионально выполнять свои служебные функции, быть предприимчивым в использовании ресурсов (материальных, человеческих, информационных и т.д.), осуществлять разработку и реализацию новаторских управленческих решений, обеспечивать стратегическое планирование фирмы, руководителю необходимо иметь специальные знания и обладать способностью и использовать их в повседневной работе по управлению фирмой.
      Требования  к профессиональной компетенции  руководителя включают в себя следующие  знания и навыки:
1.      Умение обосновывать и принимать  решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность, неопределенность и риск.
2.      Высокая информированность по  вопросам знания конъюнктуры рынка товаров и услуг, конкуренции, по другим внешним факторам предпринимательской среды.
3.      Способность управлять внутренними факторами (ресурсами) фирмы, прогнозировать работу фирмы, владеть способами повышения эффективности управления.
4.      Умение использовать современную  информационную технологию, средства коммуникации и связи.
      Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организационных задач:
1.      Быть первым среди равных, а  значит быть предприимчивым.
2.      Помнить, что успех на рынке  рождается в конкуренции. Это  движущая сила предпринимательства, поэтому необходимо приложить все силы на совершенствование качества продукта и торгового обслуживания.
3.      Поддерживать свободу творчества  и энтузиастов в коллективе.
4.      Уметь учитывать конъюнктуру  рынка и перестраивать оргструктуру организации, то есть быть «социальным архитектором».
      II. Выполнение руководителем ролевой функции коммерсанта.
Ролевая функция руководителя как коммерсанта  в условиях рынка выполняет две  задачи: обеспечение эффективных  коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами (поставщиками, клиентами, посредниками и т.д.) и формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.
      ///. Выполнение руководителем управленческой роли администратора.
Управленческая  роль администратора в рыночных условиях хозяйствования направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа:
1.      Оценка наличных ресурсов.
2.      Оценка будущих потребностей.
3.      Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.
      Работа  по оценке наличных ресурсов заключается  в определении численности персонала, занятого выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Кроме того, руководитель, совместно со службой управления персоналом, кадровой службой проводит «инвентаризацию трудовых навыков», которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков каждого работника.
Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать существенное влияние на перспективные потребности организации в человеческих ресурсах.
Набор заключается в поиске необходимого количества кандидатов на все должности и специальности и последующий отбор наиболее подходящих работников. Численность набора определяется с учетом таких факторов, как текучесть кадров, выход работников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока договора найма (контракта), расширением сферы деятельности. Популярным методом набора персонала у зарубежных фирм является рассылка информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных работников, при этом многие организации предварительно уведомляют об этом собственных служащих, чтобы создать им стимул для перехода, продвижения и переобучения. В процессе набора кандидатам обычно представляется реальная информация о содержании и условиях работы, чтобы потом они в будущем не испытывали разочарования.
Отбор кадров представляет собой процесс  выбора из ряда кандидатов одного, наилучшим образом подходящего на вакантное место. В данном случае учитывается опыт, квалификация, образование, психологическая готовность трудиться и находить контакт с окружающими и т.д.
      В процессе предварительного отбора рекомендуется  проводить оценку потенциальных кандидатов по следующей шкале:
а)   Внешний вид: одежда, подтянутость, поведение, здоровье,
б)   Манеры: уравновешенность, уверенность в себе, руководящий вид.
в)  Голос и экспрессия: ясность, грамотность речи, выразительная модуляция.
г)  Организация: способность логически представить дело и быстро дойти до сути.
д) Опыт: род работы, показатели интереса, способность к лидерству, способность доводить дело до конца.
е)    Физические реакции: живость, быстрота ответной реакции.
ж)   Сила влияния: способность мотивировать других людей.
з) Интеллект: способность логически мыслить, сообразительность, находчивость, проницательность.
и)    Сензитивность:  социальная «чувствительность»  к другим
людям, чувство «сопереживания».
к)     Заинтересованность: искренность в  поведении и постановке целей.
Второй  шаг в процедуре отбора — анализ анкетных данных кандидата на вакантную  должность.
Третий  шаг — это наведение справок  о работнике, проверка отзывов о его предыдущей работе,
Наиболее  ответственный шаг в процессе отбора — это всестороннее тестирование знаний, умений и навыков кандидатов на вакантную должность, а также определение их личностных характеристик.
Заключительный  этап в процессе отбора — всестороннее интервью (собеседование) с кандидатами на вакантную должность.
Собеседование проводится в индивидуальном порядке  обычно с подключением психологов, социологов.
      IV. Выполнение роли руководителя как лидера — мотиватора направлено на решение следующих задач:
1.Завоевания   психологического   неформального   авторитета среди сотрудников.
2. Умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы.
3.Выработка индивидуального стиля общения и руководства подчиненными.
4. Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей.
За счет лидерства повышается сила управленческого  влияния руководителя на подчиненных, что выражается в более полном и точном исполнении директивных  указаний. Авторитет руководителя — важный фактор надежности управления; его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчиненных. Быть лидером в коллективе означает уметь работать с людьми, уметь «заряжать» сотрудников энергией, обеспечивать индивидуальный подход к каждому работнику с учетом его межличностных особенностей и т.д.
      V. Деятельность руководителя, выполняющего роль практического психолога-воспитателя, направлена на решение следующих задач:
1.  Познание и формирование необходимых для рыночных условий деловых и личностных качеств сотрудников.
2. Обеспечение эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников.
3.   Создание условий для трудовой самореализации работников.
4.   Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовершенствованию).
Чтобы эффективно использовать личностный потенциал  работника и обеспечивать его трудовую самореализацию, руководителю необходимо знать интеллектуальные, эмоционально-волевые качеству способности и специфические особенности личности. Процесс изучения личности подчиненного осуществляется различными социально-психологическими методами: наблюдения, беседы, анкетирования, интервьюирования.
      VI. Роль социального архитектора предусматривает решение руководителем в рыночных условиях следующих задач:
  1.     Формирование и развитие организационной культуры в организации.
2. Обеспечение  идентификации работников с организационной  культурой.
3. Развитие  «духа» предпринимательства и  новаторства в коллективе.
Руководитель  как социальный архитектор проектирует и воплощает новые отношения как между своей организацией и внешним миром, так и внутри организации. Руководитель организации подкрепляет ценности и переориентирует организацию на новые задачи, эффективно взаимодействуя с людьми. Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют культуру, показывая людям, что важно, а что нет.
      VII, Руководитель в роли координатора решает следующие задачи:
1.Создание оптимальной организационной структуры управления предприятием.
2.Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе (отделении, секции, бригаде).
3. Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.
4. Систематическое  осуществление комплексной и  объективной оценки результативности трудовой деятельности работников.
Основными методами реализации управленческой роли координатора являются регламентирование, нормирование, и инструктирование
Руководитель  как организатор должен обеспечить эффективное планирование функций, определить критерии, а также их соответствие конкретному рабочему месту. Основными критериями планирования являются следующие:
•      оптимальная загруженность работника (объем работ),
•      социальный критерий (удовлетворенность  трудом),
•      управленческий критерий (координация  и контроль работы),
•      критерий гибкости (наличие простора для инициативы).
 Важная  задача руководителя — это  организация и регулирование совместной трудовой деятельности работников.
Роль  руководителя — координатора будет различной в зависимости от условий и, в которых она выполняется: в спокойной деловой обстановке или в нервозных (экстремальных) условиях, в аварийной, рискованной ситуации.
Важнейшей функцией руководителя-координатора является искусство делегирования полномочий и ответственности своим подчиненным. Результативность делегирования определяется в первую очередь эффективной мотивацией работников, влиянием и лидерством руководителя. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.
Важное  значение в работе руководителя имеет  оценка труда подчиненных. Объективная оценка результативности труда работника помогает выявить уровень профессионального мастерства работника, специфику его обучения, повышения квалификации, служит юридической основой переводов и продвижений по службе, определить зарплату и вознаграждения, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями путем обсуждения результатов оценки, это побуждает последних оказывать необходимую помощь, а также побуждать работать более результативно, в т. ч. через разработку программ самосовершенствования.
      VШ. Руководитель-коммуникатор.
Выполнение  данной роли требует от руководителя ряд коммуникативных навыков а именно, умения убедительно говорить, внимательно слушать, грамотно писать, что обеспечивает эффективную совместную деятельность работников и позволяет накапливать, передавать деловую информацию. Роль руководителя-коммуникатора заключается в следующем:
1.Организация эффективных деловых коммуникаций (осуществление приема и распространения информации).
2. Обеспечение сбора и переработки информации для обоснования.
3. Развитие межличностных коммуникаций.
      IX. Роль социального контролера у руководителя связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исправлением. Сущность социального контроля в сфере труда выражается в следующих, выполняемых этим процессом функциях:
1.Оценочная, заключающаяся в оценке социально значимых  поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.
2.Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной, так и негативной поведения работников (при этом санкции понимаются как антистимул).
      X. Руководитель-дипломат. Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми. [3] 

        1.3  Теории и  стили руководства 

      Развитие  теории руководства является крайне дискуссионной частью менеджмента.
      Некоторые виды теорий руководства:
Теория  «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.
 В  коллективах предприятий и учреждений  о таких руководителях принято  говорить, что это руководитель «от бога».
      В период 30-50-х гг. XX века было проведено широкое изучение лидерства на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей. Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исследователи утверждали, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Теория  «ситуации» основана на предположении, что человек, ощущающий себя более уверенно и привлекательно, с точки зрения руководства, в данной ситуации, нежели другие члены группы, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории кандидаты на руководящую должность могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации, и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.
Смешанна  теория руководства, является сочетанием компонентов обеих описанных теорий и наиболее полезна, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства.
Руководство может быть определено, как желание  индивидуума доминировать в той области, где он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в подчиненных так, чтобы они выполняли поставленные перед ними задачи, или более просто - как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно. Наиболее общепризнанными характеристиками руководителя являются:
-   принятие ответственности;
-   уверенность;
-   решительность; 
-   прямота;
-   образованность.
      Исходя  из этого, могут быть определены и  требуемые навыки. Некоторые из этих навыков неотъемлемы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают:
-   организационные способности;
- принятие данного подхода (в руководстве) другими людьми на всех уровнях;
-  энергичность;
-   поощрение инициативы;
-   делегирование полномочий;
-   управление людьми;
- тактичность;
-   самодисциплина.  [5] 

Стили руководства по Ликерту. Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека.
      В настоящее время для управления организацией применяются разнообразные стили руководства, которые Ликерт идентифицировал следующим образом.
      Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решение навязывается (диктуется) подчиненным сверху; мотивация осуществляется не путем поощрения, а путем угроз; высшие уровни менеджмента (особенно средние) несут огромную ответственность, а низшие - практически никакой; недостаточна коммуникабельность.
      Благожелательно-авторитарные системы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация осуществляется посредством вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность, но нижние уровни - нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы.
      Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые доверяют, но не в полной мере своим подчиненным; мотивация осуществляется через вознаграждение и подключение к реализации функций руководства; значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации; существуют определенные коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные); определенный объем работ в организации выполняется бригадным способом.
      Системы группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация ~ в виде экономического вознаграждения за реализацию целей организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы бригадной работы.
      Последнюю систему Ликерт считает идеалом  для ориентированных на прибыль организаций.
      Для изменения организации Ликерт выделяет три главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы  на практике.
1.   Работники рассматриваются как люди,  имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их самоуважение должно расти.
2.  Мотивация  и работа должны соответствовать  современным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.
3.  Должны  быть созданы тесно связанные  между собой высокоэффективные  рабочие группы.
Хотя  у Ликерта богатый производственный опыт, а его теория глубоко научна, однако на практике не всегда ее принципы находят подтверждение. [5] 

Управленческая  «сетка» Блейка – Мутона
      Другую  классификацию стилей управления предложили Роберт Блейк и Джейн Мутон  из Техасского университета.
      «Сетка» является попыткой анализа менеджеров, исходя из допущения, что существуют две основные области заботы менеджеров: люди (вертикальная ось) и производство {горизонтальная ось}. Отсюда определялась доля времени, уделяемого этим областям. «Сетка» может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.
      «Сетка» Блейка предлагает 9 градаций по обеим осям, где девятая является наивысшей (Рис.1). 


Рис.1. Управленческая «сетка» Блейка – Мутона 

      Примечание,  Первая цифра означает уровень заботы    о производстве, вторая - о людях.
Здесь возможны следующие варианты:
менеджмент 1 - 1 (обнищавший менеджмент   с неэффективным исполнением и ленивыми индифферентными работниками);
менеджмент 1 - 9 (Блейк назвал его «менеджментом кантри-клуба»; производство считается несущественным, главное -хорошие взаимоотношения);
менеджмент 5 - 5 (представляет среднее в менеджменте с определенными заботами о производстве, но при этом никто из работников не использует полностью свой потенциал);
менеджмент   9-1 (этот стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботь; о людях известен как «менеджмент    задач»),  В данном случае работники рассматриваются как некая общность вроде оборудования, мало внимания уделяется мыслям, отношению к чувствам рабочих;
менеджмент   9 - 9 (это бригадный менеджмент   с высокой эффективностью за счет баланса взаимодействия требований людей и производственных задач). [3] 

Трехосевая  таблица У. Редина.
      Менеджерская  «сетка» Блейка является не единственным подходом к проблеме руководства. Альтернативой  является трехосевая таблица У. Реддина, которая расширяет двумерную «сетку» Блейка за счет добавления третьего очень важного фактора - эффективности. 

      Центральным элементом в трехосевой теории руководства  является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных  комбинаций трех факторов (схематично и наглядно просматривается на рис. 2), обозначенных ниже.
      Ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия, подчиненных по достижению целей, характеризующихся планированием, организацией и контролем.
      Ориентация  на отношения - степень, до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств. 

 

Рис.2. Трехосевая таблица Реддина 

      Эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований (начинает соответствовать требованиям), предъявляемых к данной должности. Обозначим стили руководства: эффективные и малоэффективные.
эффективные стили руководства прогрессист
 
Доброжелательный  автократ
 
 
администратор
 
бюрократ
менее эффективные стили руководства миссионер
 
соглашатель
 
дезертир
 
автократ
 
      Краткое описание приведенных восьми стилей руководства и основных различий между ними.
      Прогрессист - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношение и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.
      Доброжелательный  автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды и негодования.
      Администратор ~ менеджер, который ориентирован на решение существующих задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
      Бюрократ ~ менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, заинтересованный в первую очередь в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.
      Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, заинтересованный главным образом в гармонии.
      Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.
      Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.
      Автократ ~ менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах. [3]
      На  практике перед менеджером очень  часто возникают сложнейшие проблемы, как в сфере производственных задач, так и межличностных отношений и поэтому приходится применять инструментарий всех стилей руководства.
      Тем не менее, менеджер всегда имеет ярко выраженную приверженность к тому или  иному стилю руководства.
На выбор  стиля руководства накладывают отпечаток следующие обстоятельства:
-   характер личности руководителя;
-  характер  производства (технология процесса);
-  характер  производственной среды, в которой  формировался руководитель (кадровая школа);
-    знание теории и практики менеджмента;
-    система ценностей организации;
-    руководитель лидера и его  требования;
-    коллеги лидера и его подчиненные. 

Известны  два подхода к  классификации стилей руководства. Согласно традиционной схеме стиль может быть:
>        автократичным;
>        демократичным;
>       либеральным.
По второй схеме различают:
>        стиль, сосредоточенный на работе;
>        стиль, сосредоточенный на человеке.
Краткая характеристика названным стилям руководства.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ  обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Либеральный руководитель «не трогает» (от французского - «laisserz-faire») своих подчиненных. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.
      Проведенные исследования показали, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выряжается предпочтение демократичному руководителю.
      Руководителям-практикам  следует помнить основное правило демократического (или кооперативного) стиля: делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо.
      Но мнению некоторых специалистов, между авторитарным и демократическим находится еще целое множество стилей руководства: патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.
      Вообще  говоря, коллектив часто неоднороден  по составу, не всегда является способным к интенсивному развитию и саморазвитию.
Ученые  Мичиганского университета под руководством Р. Лайкерта, сравнивая авгократичный и демократичный стили, предложили иной подход к классификации стилей руководства. В соответствии с этим подходом различают руководителей, сосредоточенных на работе, и руководителей, сосредоточенных на человеке:
      Руководитель, сосредоточенный  на работе, также  известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
      Руководитель, сосредоточенный  на человеке, основное внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности груда. Он активно считаемся с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный па человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. [6 c. 513-520]
      Ситуационный  подход к эффективному лидерству предполагает оценку не только действий руководителя и подчиненных, но и всей ситуации в целом. Известно несколько ситуационных моделей руководства, я рассмотрю только две – это модель Фидлера и модель, построенную на основе теории жизненного цикла (Херси-Бланшара).
      Модель  Фидлера позволяет учитывать три фактора, влияющих на поведение (действия) руководителя. Этими факторами являются (Рис.3.):
1.  Отношения между руководителем и членами коллектива.
  Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2.  Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Структурированность работы (задачи, задания) измеряется посредством следующих составляющих:
- ясность цели – степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителями;
- множественность средств по достижению цели – степень возможностей использования различных способов и путей достижения цели;
- обоснованность решения – степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;
- специфичность решения – степень возможности принятия альтернативных решений.
3.  Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Данная переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности достаточность формальной власти, для того чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Автор модели предполагает помечтать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Им был введен рейтинг по критерию НПК - наименее предпочитаемый коллега.
Отношения между руководителем и подчиненными могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь (по Фидлеру) потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в одних ситуациях, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом лучше всего работают в других ситуациях. Руководитель, ориентированный на задачу с низким рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие. Из восьми ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована.  [3] 

 
 

Рис.3. Модель Фидлера 
 

                                                                                                                                                                            На основе теории жизненного цикла разработано модель Херси-Бланшара, согласно которой самые эффективные сгили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
      В этой модели определены четыре с тля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
>       давать указания (S1);
>        «продавать» (S2);
>       участвовать (S3);
>        делегировать (S4).
      Первый  стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - па человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.
      Второй  стиль S2 - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.
      Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, им не требуется конкретных указаний.
      Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности па задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так кок подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. [5]
      В условиях рынка важное значение имеет  ролевая модель руководителя. Она состоит из следующих основных управленческих комплексов: профессионального, психологического и организаторского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя различные роли, которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка. Как профессионал он выполняет роли предпринимателя-новатора, коммерсанта и администратора. Как психолог он должен быть лидером-мотиватором, практическим психологом-воспитателем и социальным архитектором (формирующим организационную культуру фирмы, создающим условия для идентификации каждого работника с организацией). Как организатор он должен быть интегратором-организатором (объединять ресурсы, обеспечивать координацию), коммуникатором (обеспечивать сбор, переработку и распространение информации) и социальным контролером (оценивать труд).
      Различают должностной (формальный) и психологический (фактический) авторитет руководителя. Первый принадлежит формальному руководителю коллектива, осуществляющему влияние на трудовое поведение подчиненных (поощрение, наказание, увольнение с работы и т.д.) в соответствии с имеющейся у него властью. Руководитель, заслуживший психологический (фактический) авторитет в своем коллективе, является, как правило, его неформальным лидером, который направляет действия людей за счет личного влияния на них, используя свои возможности внушения и убеждения. Анализ психологических исследований свидетельствует о том, что должностной (формальный) авторитет руководителя обеспечивает работу подчиненных лишь на 60-65% их возможностей, в то время как наличие у него фактического авторитета позволяет добиться от сотрудников работы с полной отдачей. Такой руководитель воспринимается ими как «один из нас» и в то же время как «лучший из нас». Авторитет руководителя представляет собой определенный уровень его личного статуса в системе межличностных отношений в трудовом коллективе. Личный статус руководителя в коллективе определяется тремя факторами: доверием, одобрением и уважением подчиненных.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.