На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Факторы возникновения и методы предотвращения межгрупповых конфликтов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание: 
 
 

Введение………………………………………………………………………….2
Глава 1. Факторы возникновения межгрупповых конфликтов
      Причины возникновения конфликтов…………………….……………..4
      Анализ конфликта………………………………………………………...7
      Модели поведения групп…………………………………………………8
      Методы предотвращения межгрупповых конфликтов………………..12
Глава 2. Методы предотвращения межгрупповых конфликтов
      Примеры конфликтных ситуаций………………………………………14
      Исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации……...16
      Управление конфликтами в компании ООО «Фармальянс»………….19
Глава 3. Рекомендации по разрешению конфликтов в компании ООО «Фармальянс»
      Пути разрешения конфликтов……………..……………………………21
      Разработка стратегии разрешения конфликтов………………………..24
Заключение……………………………………………………………………...26
Список используемой литературы…………………………………………….28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные  с различными областями. Каждый стремится  достичь чего-то своего. Но часто  люди, связанные узами совместной деловой активности, сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, который – один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров и умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Данная работа посвящена межгрупповым конфликтам и способам их разрешения. Актуальность темы обусловлена несколькими причинами. Во первых, ни для кого не секрет, что создание дружеской, спокойной рабочей атмосферы значительно повышает производительность труда. Во вторых, там где господствуют конфликты, люди переживают глубокие разрушительные стрессы. Устранить конфликт в коллективе всегда непросто, а если конфликтная ситуация не была замечена вовремя и затянулась, то почти невозможно. Поэтому для хорошего руководителя крайне важно научиться распознавать назревающий в коллективе конфликт и уметь его предотвращать. Цель работы заключается в изучении конфликта и наиболее эффективных способов управления конфликтом. Объектом исследования выступают различного рода конфликты и споры в организациях. Предметом исследования работы является природа конфликта. 
Конфликты - вечные спутники нашей жизни. 
Какие же последствия может вызвать конфликт? Отнюдь не только отрицательные. Конфликт в результате своего разрешения может привести и к конструктивным (усиление групповой динамики, развитие коллектива), и к деструктивным (стагнация, развал коллектива) последствиям. 
Актуальность темы определяется необходимостью конструктивного разрешения конфликтов, возникающих между группами в трудовом коллективе, а также необходимостью построения такой модели управления группами, при которой вероятность конфликтов будет минимальной. 
Согласно исследованиям, примерно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу, переходят из производственной сферы в межличностные отношения, что приводит к снижению производительности труда, отнимая 15% рабочего времени. 
Кроме того, при деструктивном разрешении конфликта происходит ухудшение психологического климата в группах; в них нарушается сотрудничество и взаимопомощь, возрастает неудовлетворенность трудом, текучесть кадров, неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации, формируется представление о другой стороне как о "враге". Необходимость преодоления этих негативных последствий вызывает потребность исследования причин конфликтов (в данном случае - межгрупповых), рассмотрения наиболее типичной схемы конфликта, анализа конфликта.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Факторы возникновения межгрупповых конфликтов
1.1. Причины возникновения конфликтов 

Российские конфликтологи  А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев  предлагают четко разграничить предмет  и объект конфликта. Пол предметом конфликта, пишут они в книге «Введение в общую теорию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д.
Определить предмет  конфликта, по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим чётких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на
множество частных  предметов. Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.
Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина.
Причинами конфликтов в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях  и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.
Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчинённому или группе почти неизбежно ведёт к конфликтам.
Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного человека или подразделения. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.
Определённые  типы организационных структур увеличивают  вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается. (1)
Различия в  целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматическими чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.
6. Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно донести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведёт к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Анализ конфликта. 
Для конструктивного разрешения конфликта необходимо научиться управлять конфликтом, для чего надо уметь анализировать конфликт. 
Анализ конфликта следует начинать с выявления сторон и участников конфликтной ситуации. Затем - выявление самой конфликтной ситуации. Для этого необходимы: 
"оценка мотивов (причин и предпосылок), иногда для изменения ситуации достаточно изменить мотивы сторон; 
оценка ситуации (она "позволяет установить характер конфликта.  
Если информации о ситуации недостаточно, возможны два выхода: компромисс или переговоры ("торги")".  
"В ряде случаев необходимым условием управления конфликтом является диагностика его остроты. Модель диагностики остроты конфликтной ситуации предполагает анализ ее основных характеристик"13. Можно выделить следующие "характеристики конфликтной ситуации: 
характер разногласий (принципиальные или незначительные); 
размер ожидаемого выигрыша (потерь);  
взаимозависимость сторон конфликтной ситуации; 
продолжительность конфликта (продолжительность контактов конфликтующих сторон); 
структура и организованность противоборствующих сторон; 
участие третьей стороны; 
субъективная оценка динамики конфликта".  (2)
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Модели поведения групп 

Поведе?ние — активность живого организма, направленная на взаимодействие с окружающей средой.
Обычно под поведением понимают внешне проявляемое поведение, то есть действия, которые могут быть замечены наблюдателем (крупные движения, типа ходьбы; мелкие движения, типа мимики, дыхания, подрагиваний, движения глаз; речь; физиологические реакции — расширение зрачков, изменение пульса.
Мыслительное, внутреннее поведение — предположительно, мыслительный процесс человека, его мышление. В мыслительном поведении можно  предполагать привычки восприятия (то, как человек обычно воспринимает окружающий мир и происходящие в нём события, на что он обращает внимание, а чего не замечает), эмоциональные привычки (то, как человек привык оценивать происходящее) и волевые привычки (то, как человек привык обдумывать и принимать мысленные решения). Мыслительное поведение — всегда предполагаемое; мы не можем знать наверняка, что оно есть, оно не может быть замечено напрямую. Мы предполагаем, что оно есть, так как мы замечаем изменения во внешнем поведении, которые не можем связать с окружающими условиями, и потому предполагаем причины внутри человека. То есть внутреннее поведение проявляется только опосредованно, через внешнее поведение, и влиять на него извне можно только через внешнее поведение. Следствие: всегда существует возможность неправильно толковать внутреннее поведение по проявлениям внешнего поведения.
Поведение человека может быть сознательным или неосознанным, добровольным или вынужденным, а также нормальным или девиантным. Поведение человека управляется совокупностью внутренних (эндокринной системой, нервной системой, строением тела и т. д.) и внешних факторов (все влияния окружающей среды). То же самое можно сказать и про конкретно-взятую группу, которая в свою очередь является устойчивой совокупностью людей, находящихся во взаимодействии и объединенных общими интересами и целями.
Рассмотрим модели поведения групп в условиях конфликта.
Межгрупповой  конфликт обычно происходит, когда  один или несколько членов группы испытывают раздражение, столкнувшись с препятствиями в достижении групповых целей. В отдельных  случаях источник препятствий пытаются найти внутри группы. Зачастую сами члены группы, методы и процедура, оборудование, модели взаимоотношений или аналогичные факторы могут препятствовать группе в достижении ее целей. Однако чаще ведется поиск внешних источников проблем. Какая-то другая группа может рассматриваться как ограничение или даже препятствие в достижении целей данной группы.
Группа, ставшая  негативным стереотипом для другой группы и воспринимаемая как источник ее неприятностей, совсем не обязательно  является таковой. Например, на деле таким источником может быть менее заметная группа или группа, с которой надо поддерживать хорошие отношения (в частности, высшее звено управления). Но группа, создающая стереотип, может перенести источник своей враждебности на группу, с которой пересекаются ее интересы или против которой безопаснее выступать.
Следовательно, основными источниками межгруппового  конфликта часто могут быть конфликты  между взаимно исключающими целями; конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть и тому подобные блага; различия в ценностях, нормах и личных ориентациях; потенциальные угрозы со стороны другой группы и т. д.
Некоторые общие  модели поведения групп, конкурирующих  друг с другом, повторяются с достаточной  частотой, что делает их весьма полезными при анализе межгруппового поведения. Если группа конкурирует с другой группой, она, вероятнее всего, становится более сплоченной. Члены группы скорее всего постараются свести до минимума личные разногласия. По мере того как конфликт с другой группой нарастает, члены группы большее внимание уделяют достижению целей группы и соответственно меньшее – удовлетворению своих индивидуальных потребностей. В то же время внутренняя структура группы тяготеет к большей жесткости, а ее лидеры – к авторитарности.
В общей сложности существует пять моделей поведения отдельных личностей, которые также «переносятся» и на группы:
1. Принуждение  (борьба, соперничество). Та группа, которая выбирает данную стратегию  поведения, прежде всего, исходит  из оценки собственных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д;
2. Уход (уйти  от конфликта). Эта модель характеризуется  низким уровнем направленности  на собственные интересы и интересы соперника и является взаимной;
3. Уступка. Направленность  на собственные интересы здесь  низкая, а оценка интересов соперника  высокая, т.е. группа, принимающая  стратегию уступки, жертвует своими  интересами в пользу интересов  соперника;
4. Компромисс. Характеризуется  балансом интересов конфликтующих  сторон на среднем уровне. Стратегия  компромисса не только не портит  межгрупповые отношения, но и  способствует их положительному  развитию;
5. Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных и межгрупповых отношений. Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство).
Рассмотрим процессы взаимоотношений между группами. С нарастанием конфликта у  каждой из групп развивается отрицательное  отношение к другой, контакты между  ними сужаются, они взаимодействуют только при выполнении самых важных задач. Такое отсутствие взаимодействия и коммуникаций укрепляет и сохраняет негативные стереотипы, формируемые группами друг о друге. В ходе конкуренции групповое восприятие может изменяться, если одна из групп «вырывается вперед» или «выигрывает». У членов «побеждающей» группы может возникнуть благодушие, которое, в свою очередь, может снизить их внимание к задачам группы и усилить заботу об удовлетворении индивидуальных потребностей. Это обычно случается, когда группа воспринимает себя как преуспевающую в течение длительного периода и надеется на преуспевание в дальнейшем. Этого не происходит в ситуации, когда группа только что добилась преимущественного положения и все еще воспринимает действия соперника как потенциальную угрозу. В любом случае группа вероятнее останется сплоченной, при этом почти не будет уделяться внимания критической оценке ее методов и способов поведения.
Естественно, что  поведение «проигравшей» группы будет иным. Члены группы скорее всего возложат вину за поражение на какие-то внешние факторы, скажем «обстоятельства», на руководителя более высокого уровня или на неэтичное поведение другой группы. Критика в сочетании с отрицательными эмоциями и напряжением делает группу менее сплоченной. Пытаясь улучшить свою работу, группа может сменить руководство. Путем самоанализа она может вскрыть нерешенные конфликты, снять проблемы и найти более эффективные модели поведения. (3) 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Методы предотвращения межгрупповых конфликтов
          Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться погасить межгрупповой конфликт.
Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных суперординарных целей, которые имеют отношение к обеим группам.
Иллюстрацией  такого варианта решения межгрупповых проблем может служить пример, когда компания, имеющая плохие отношения  со своим довольно сильным профсоюзом, оказывается перед угрозой финансового краха. Если профсоюз знает о положении дел в компании, он может изменить свое поведение, направленное на достижение определенных социальных целей (т. е. повышение заработной платы, сокращение рабочего дня), и перейти к сотрудничеству с администрацией с тем, чтобы компания могла выжить. Выживание компании является суперординарной целью, поскольку крах компании означает, что ни одна из групп не сумеет достичь своих целей.
Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Имеется множество примеров, когда прежние соперники объединялись против общего врага в бизнесе, в спорте и т. п. Часто применяемый подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел компромиссное решение. (4)
Еще один вариант  решения проблемы - расширение взаимоотношений  и коммуникаций между группами. В  данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных условиях, но не всегда. Например, когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.
В некоторых  компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения. (5) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.
2.1. Примеры конфликтных ситуаций. 
Была исследована деятельность предприятия "Юник", представляющего мебель из Италии на российский рынок. Один из возникших конфликтов был связан с тем, что мягкая мебель, закупленная предприятием, оказалась неукомплектованной (не хватало некоторых креплений, был разным цвет обивочного материала дивана и кресел). Из-за этого предприятию пришлось понести убытки, связанные с приведением мебели в состояние, годное для продажи. Тем не менее, несколько комплектов мебели так и остались непроданными, из-за чего весь отдел сбыта был лишен процентных надбавок к зарплате. Отдел же закупок при этом никак не пострадал. Таким образом, возник групповой конфликт между двумя отделами - отделом сбыта и отделом закупок.  
Конфликт решался на уровне руководства предприятия. Прежде всего, руководство выяснило причину возникновения конфликта. Она была связана с тем, что у отдела закупок, с одной стороны, и у отдела сбыта и маркетинга, с другой, были различные цели. Отдел закупок был заинтересован только в том, чтобы покупаемая в Италии мебель была приобретена по как можно более низкой цене (не была закреплена материальная заинтересованность работников отдела в продаже продукции, они получали только лишь стабильную зарплату). Работники же отдела продаж и отдела маркетинга помимо оклада получали и процентную надбавку за проданные комплекты мебели и, следовательно, были заинтересованы в том, чтобы мебель была продана. 
Причины конфликта, таким образом, были порождены самим трудовым процессом - действия одной из групп работников (отдела закупок) негативно повлияли на эффективность действия другой (отдела продаж). Кроме того, конфликт был также вызван факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - отдел сбыта был лишен достаточно высокого заработка.  
Решение конфликта - в изменении целей отдела закупок предприятия, создание материальной заинтересованности сотрудников отдела закупок в продаже мебели, что и было сделано (были введены процентные надбавки за проданную мебель сотрудникам отдела закупок). То есть, конфликт развивался по конструктивному пути. Кроме того, было достигнуто уменьшение числа конфликтов в будущем. (6)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Исследование и  анализ конфликтных  ситуаций в организации
Произведем исследование и анализ конфликтных ситуаций на примере Открытого акционерного общества "Центральный телеграф", расположенного по адресу 125375, Россия, г. Москва, ул. Тверская, д. 7.
Основными направлениями  деятельности Общества является оказание услуг в области телематических служб и передачи данных, сотовой связи и др.
В 2005 году среднесписочная  численность ОАО "Центральный  телеграф" составила 814 человек. По сравнению  с 2004 годом она сократилась на 60 человек. Основные причины, повлекшие  снижение среднесписочной численности:
- проведение  мероприятий по сокращению численности в целях оптимизации бизнесов - процессов;
- реализация на предприятии программы негосударственного пенсионного обеспечения.
Функция по управлению человеческими ресурсами осуществляется в тесном взаимодействии менеджеров, сотрудников службы управления персоналом и руководителей подразделений предприятия.
Большое внимание в компании уделяется развитию персонала, что включает в себя внешнее и  внутрифирменное обучение, самообразование, наставничество, адаптацию работников при приеме на работу и переводе на новые рабочие места и многое другое.
Как и в любом  трудовом коллективе, на данном предприятии  с достаточно большой численностью сотрудников периодически возникают  разного рода конфликтные ситуации.
Предприятие и  его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.
Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных  ситуаций.
Одним из таких  условий является избавление от работников, не желающих трудиться, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководители службы управления персоналом ведут наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.
Следующим условием предотвращения конфликтов на предприятии  является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений.
Руководитель  справедливо относится к выплате  заработной платы, а также к материальным поощрениям. Дополнительные выплаты и поощрения производятся в соответствии с личным вкладом каждого работника.
Для предотвращения конфликтов используется принцип объективности  и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных  интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу окружающих.
Отношения в  коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих  интересов, но и интересов других сотрудников фирмы. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе, но и в процессе деятельности и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.
Также в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.
Если произошли  разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается  критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента. В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.
Работниками предприятия  используется принцип дистанции  и самообладания. Увеличение дистанции  не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.
Сотрудники в  процессе своей деятельности учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих  разногласиях.
Для бесконфликтного  взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие условия:
-происходит  стимулирование к добросовестному  выполнению своих обязанностей (в  основном материальное);
-проводится  совместный отдых для снятия  психологической напряженности  в коллективе;
-при возникновении  важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;
-происходит  поощрение инициативы, которая способствует  эффективной деятельности фирмы;
-если руководитель  ставит перед подчиненными какую-то  задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;
-руководитель  не ставит перед подчиненными  задачи, которые не соответствуют  их возможностям;
-разговор по  поводу критики начинается с  положительных аспектов деятельности;
-оценка результатов  деятельности подчиненного дается только после изучения итогов. 
 
 
 

2.3. Управление конфликтами  в компании ООО  "Фармальянс"
В достаточно перспективной  компании ООО "Фармальянс", как  и во многих других организациях, на конфликтные ситуации смотрят недостаточно серьезно.
Стоит отметить, что для руководства фирмы характерен директивный стиль руководства, что, возможно, является в некоторых случаях первопричинами конфликтов в организации.
Рассмотрим конкретную конфликтную ситуаций в ООО "Фармальянс".
Склад медикаментов ООО "Фармальянс" расположен в бывшем подвальном помещении, переоборудованном под склад. Площадь склада недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнены кухня, кабинет и другие посещения, предназначенные для других целей. Очень осложнен процесс приемки товара, постоянно стоит вопрос куда расставляться поступивший товар. Сборщики медикаментов в своих отделах не могут ничего найти, т.к. нет возможности аккуратно расставить поступивший товар. В итоге товар принимается медленно, собирается по расходным накладным медленно, заведующие аптек недовольны. Также в подвальном помещении тяжелые условия труда, сказывается отсутствие дневного света и недостаток кислорода. Хотя руководством и принято решение о строительстве нового склада, оно не входит в настоящее положение работников склада и требует лучшей работы, хотя заведующая и другие работники склада постоянно утверждают, что при имеющихся условиях достигнуть этого невозможно.
Руководство стоит  на своем, работники в постоянном напряжении - наглядный пример межгруппового конфликта. Последней каплей для работников стала инвентаризация склада, которую решило провести руководство, причем в сжатые сроки (выходные дни), и при этом не прекращая до самого последнего момента сборку товара для аптек. В результате этого, товар не был подготовлен к учету, так как работники собирали товар на аптеки, учет растянулся на длительное время, его данные оказались недостоверными, т.к. постоянно находился какой-нибудь товар, который не внесли в опись, или внесли дважды. Начальство проявило недовольство, после чего несколько работников склада написали заявления об увольнении с работы и уволились.
Руководство ООО "Фармальянс" не использовало какого-либо метода разрешения этого конфликта, хотя здесь необходим был комплекс методов. Во-первых, система вознаграждений за работу в условиях вредных для здоровья людей до переезда в новое помещение. Во-вторых, метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы хотя бы снять очень напряженную обстановку. В-третьих, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.