На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Инновационная стратегия развития предприятия в переходном периоде

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ 

Техникум 
 

Курсовая работа
по дисциплине: Менеджмент
на тему:  «Инновационная стратегия развития  предприятия в переходном периоде» 
 

Выполнила: студентка 2 курса
Липпонен А.
Проверила: ст. преподаватель
Аверьянова О.В. 

                  Санкт-Петербург
2011
СОДЕРЖАНИЕ
Введение  3
1.Роль стратегического управления предприятием в процессе структурной перестройки в переходный период  5
1.1. Сущность и содержание понятий стратегического управления предприятием 5
1.2. Анализ факторов, влияющих на формирование инновационной стратегии предприятия 11 

2. Основные направления генеральной стратегии предприятия 13
2.1. Формирование генеральной стратегии предприятия с 13
2.2. Инновационная стратегия как компонент генеральной стратегии предприятия 15 

    Реализация инновационной стратегии на предприятии переходного периода 18
3.1. Предпринимательский фактор в процессе реализации инновационной стратегии предприятия  18
3.2. Подготовка и осуществление инновационного проекта как
способ реализации инновационной стратегии...  22
Заключение 25
Список литературы 27 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
      В переходный период, когда предприятия оказались в роли самостоятельных хозяйствующих субъектов в условиях практического отсутствия рыночной экономики, возник разрыв ранее существовавших вертикальных и горизонтальных связей. Наступило расстройство процессов производства, обмена и распределения на микроуровне. Предприятия встали перед необходимостью проведения масштабной структурной перестройки. В то же время российские предприятия оказались вовлеченными в конкуренцию с мировыми производителями - транснациональными корпорациями, пришедшими на отечественные рынки.
Инновационная деятельность современных корпораций рассматривается как ведущий фактор, способствующий усилению конкурентных позиций на выбранных рынках. В процессе адаптации научно-технического потенциала к рыночным условиям происходит сложный процесс перехода от нововведений технологического толчка к нововведениям, основанным на вызове со стороны спроса и от традиционных линейных моделей нововведений к современным нелинейным и системно - интегрированным моделям. В то же время промышленные предприятия должны развертывать качественно новую инновационную деятельность на предприятиях в отсутствие полноценной национальной инновационной системы, слаборазвитой инновационной инфраструктуры, продуманной государственной промышленной политики. Руководителям не хватает знаний и опыта работы в новых условиях, ощущается нехватка кадров.
Решение проблем, связанных с постановкой управления инновациями на предприятиях, зависит от выявления внутренних причин, тормозящих инновационные процессы на микроуровне, и от внешнего воздействия на предприятия.
Новые реалии заставляют руководителей предприятий искать способы выживания и развития в сложившейся ситуации. Однако разнообразные попытки    преодолеть возникающие трудности, сообразуясь с прошлым опытом, далеко не всегда оказываются эффективными, а западные модели проведения преобразования не рассчитаны на использование в переходной, трансформирующейся экономике. Народнохозяйственная значимость и актуальность проблемы постановки стратегического и инновационного
управления в целях восстановления и дальнейшего развития конкурентоспособности на предприятиях предопределила выбор темы диссертации.
      Проблема разработки инновационной стратегии в целях развития предприятия и переходу его в новое качество - субъекта рыночной экономики, хотя и признается крайне актуальной, но не ставится в качестве самостоятельной для исследования. Недостаточно разработаны теоретические и практические положения разработки стратегии на предприятии в переходный период. Это привело к тому, в практике российского бизнеса необходимость постановки стратегического управления декларируется, но разрабатываемые стратегические планы носят в основном формальный характер. Отсутствие должной методологической базы сдерживает решение практических вопросов стратегии и тактики по выходу предприятия на качественно новый уровень развития.
Цель и задачи исследования. Основной целью исследования является разработка методологических подходов и методов формирования инновационной стратегии для вывода предприятия на качественно новый уровень развития.
В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:
• проанализировать состояние инновационной сферы в масштабах страны и на микроуровне;
• выявить степень влияния инновационной деятельности на усиление конкурентоспособности предприятия;
• обосновать методологические подходы к исследованиям проблемы стратегического и инновационного управления в переходном периоде;
• выявить и разработать направления разработки инновационной стратегии в переходном периоде;
• обосновать рекомендации по реализации инновационной стратегии. Объектом  исследования является микроуровень промышленного производства - отдельные предприятия, отраслевые группы во взаимосвязях между собой и другими объектами хозяйствования.
      Предметом исследования выступает совокупность методологических, методических и практических вопросов, связанных с проведением структурных преобразований на предприятии, разработкой инновационной стратегии на промышленных предприятиях в переходном периоде.
Методологической основой исследования явились принципы экономической эволюции, развития экономических систем, труды отечественных и зарубежных ученых по процессам переходной экономики, управлению инновационной деятельностью, преодолению кризисных явлений. 

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ПРОЦЕССЕ СТРУКТУРНОЙ ПЕРЕСТРОЙКИ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД.
1.1. Сущность и содержание понятий стратегического управления предприятием.
      Хозяйственная практика российских предприятий свидетельствует о многократном повышении неопределенности экономической среды и неполноты информации при принятии решений. Переходный период, характеризующийся разрывом сложившихся кооперационных связей, ограниченным платежеспособным спросом, непредсказуемым ростом цен на сырье, материалы, энергоносители, отсутствием средств у предприятий на инновационную деятельность и только складывающейся национальной инновационной системой, заставляет предприятия искать выход из очень сложных ситуаций.
Стратегические и структурные изменения на промышленных предприятиях.
      Процесс структурных изменений (часто называемый просто реструктуризацией), в целом, затрагивает три области функционирования предприятия: финансовую, структурную и управленческую.
Финансовая реструктуризация направлена в первую очередь на оптимизацию расчетов и управление задолженностью.
      Организационная структура меняется в зависимости от типа предприятия. В некоторых компаниях идут по пути создания бизнес - единиц, выделенных по типу операций и функциям управления.
Среди процессов, происходящих на российских предприятиях с начала реформ, заметное место занимал процесс концентрации капитала в форме слияния банковского и промышленного капиталов. Банки никогда не скрывали, что у них не было промышленной стратегии. Руководитель проекта TACIS Паоло Бордзатта, в рамках которого были обследованы 24 российских предприятия, отмечает: "Самое неустойчивое положение у подавляющей части индустриальных ФПГ, чрезмерно диверсифицированных, не имеющих ни технологических связей, ни стратегии. Их участь - распад или трансформация. Для конгломератов, созданных в целях выживания, практически невозможно выработать эффективную корпоративную стратегию". Отсутствие единой стратегии выражалось в том, что практически не было согласования разных бизнесов между собой, не рассматривались вопросы рентабельности, устойчивости и возможности развития предприятий.
Анализ показывает, что дальнейшая трансформация крупных диверсифицированных предприятий будет происходить по нескольким направлениям:
• Упорядочение бизнес - портфелей крупных компаний (вертикальная и горизонтальная интеграция).
• Оптимизация структуры существующей компании в связи с переопределением стратегии и в целях повышения гибкости.
• Стратегические изменения на предприятиях в рамках конверсии.
Упорядочение бизнес - портфелей происходит по двум направлениям:
• вертикальная или горизонтальная интеграция различных структур в рамках единой стратегии;
• создание монобизнеса - стратегия на развитие определенного направления деятельности.
А. Петров и С. Харченко отмечают, что вертикальная диверсификация характерна для объединений, желающих понизить издержки и увеличить прибыль за счет контроля над производственным процессом, а горизонтальная диверсификация характерна для предприятий, стремящихся увеличить рынок сбыта, объемы производства.
      В первом случае в основе идеологии создания холдингов - концентрация как сырьевых, так и перерабатывающих производств. Данная схема наиболее эффективна в отраслях, где значительное число технологических переделов: в нефтегазовой, химической и металлургической промышленности. При вертикальной консолидации холдинговые структуры, изначально формировавшиеся в пределах одного сегмента индустрии, проникают и в смежные отрасли. Нефтяные и газовые компании внедряются в химический комплекс, а интересы металлургических холдингов распространились на компании машиностроения. Классические примеры - ЛУКОЙЛ, ЮКОС и др. Корпорация "Новые программы и концепции" объединила ЛОМО, "Северную верфь", Завод им. Дегтярева и др.
Горизонтальная интеграция происходит в пищевой промышленности , в области телекоммуникаций, из Саяногорского алюминиевого завода вырос холдинг "Русский алюминий". Считается, что горизонтальная интеграция менее
привлекательна для стратегических инвесторов: она не позволяет централизовать прибыль и инвестиции, так как участники объединения остаются самостоятельными.
      С одной стороны, предприятиям, входящим в те или иные образования, можно было бы надеяться на инвестиции, в том числе и инновационные. Однако их положение внутри компании неустойчиво. В рейтинге "Эксперт-200" за 2001 г. не оказалось около 20 успешных компаний, бывших в рейтинге 2000 г. В основном это предприятия металлургии, угольной и лесной промышленности: Саянский алюминиевый завод, Северский трубный завод, Волжский трубный завод и др. Вместо них в рейтинге появились полтора десятка новых холдингов, в состав которых они вошли. Следует обратить внимание, что процессы интеграции представляют не просто процесс перераспределения собственности, меняется сама структура промышленности.
В западной экономике хорошо спланированная и реализованная интеграция сопровождается различными видами синергии:
• инвестиционной - концентрация и перераспределение инвестиций;
• финансовой - обслуживание родственными банками и страховыми компаниями;
• инновационной - совместные НИОКР, распространение инноваций;
• рыночной - объединение рынков разных предприятий;
• производственной - общие поставки, кооперация;
• политической - усиление власти;
• кадровой и культурной - общий банк специалистов, общие традиции, имидж и др.
Однако исследование, проведенное в 2010 г. показало, что в России большинство сделок по интеграции носит спекулятивный характер и укладывается в схему: покупка-реорганизация-предпродажная подготовка-продажа .
      В процессе проведения сделок по интеграции требуются значительные объемы инвестиций, так как у соединяемых в холдинг предприятий нет 100%-ной сопряженности мощностей. Возникает необходимость очередной реструктуризации, увеличения дефицитных мощностей и сокращения избыточных. Изначально не ставится цель объединения инновационных потенциалов, тогда как на Западе это один из основных мотивов объединения.
Кроме того, в том же исследовании указывается, что у российских менеджеров нет достаточного опыта для проведения подобных сделок, которые и в западной практике считаются очень сложными и затратными.
      Например, при проведении полноценного объединения или присоединения один из самых сложных вопросов - определение технологических аспектов слияния. У руководства есть выбор: приспособить одну компанию под технологию и процессы другой; создать гибрид из двух систем; разработать совершенно новую базу технологий для объединенных компаний. При этом необходимо принимать в расчет все уровни от компьютеров до стандартов качества и инфраструктуры.
Одна из недавних неудач в сфере интеграции - покупка фирмой BMW британской компании Rover Cars. Спустя шесть лет BMW продала свое приобретение за 10 фунтов стерлингов.
Другое направление укрупнения бизнеса-реструктуризация в рамках создания монобизнеса (ориентация на определенный вид деятельности).
Примером такой стратегии служат "Объединенные машиностроительные заводы". План реструктуризации холдинга "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ) в общих чертах сводится к продаже непрофильных производств и концентрации работы холдинга на двух-трех направлениях. Ведется предпродажная подготовка нескольких производств, входящих в состав ОМЗ, но не связанных с основными направлениями деятельности компании, того, что предприниматель Бендукидзе скупал по случаю или получал за долги: завода пластинчатых батарей в Колпино, завода автомобильных глушителей, цехов по производству колбас, пиломатериалов, пластмассовых изделий. Также из состава ОМЗ будут выведены и проданы сервисные подразделения профильных предприятий холдинга: транспортные фирмы, типография и др. На сегодняшний день они рентабельны, но не приоритетны для развития. Средства от продажи непрофильных производств холдинг намерен направить на развитие своего основного бизнеса: заводов "Уралмаш", "Красное Сормово", Ижорских заводов. Одним из важнейших направлений группы будет производство оборудования для АЭС.
      Можно назвать три способа, применение которых может сделать продукцию востребованной: низкие цены (т.е. высокая эффективность производства), производство специфических немассовых продуктов (в некотором смысле монопольное положение на рынке), на внутреннем рынке -это привязанность бывших советских заводов к устаревшим технологиям данного предприятия. К. Бендукидзе уточняет, что его компания "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ) делает расчет на стратегию "соотношение цена - качество", и по этому соотношению продукция компании конкурентоспособна с точки зрения мировых производителей. Например, качество ядерных реакторов одинаковое у всех производителей - оно строго регламентировано международными нормами. Еще один способ конкуренции для ОМЗ - конкуренция на рынке специфических, так называемых нишевых товаров. Компания ОМЗ ищет свое преимущество на рынке бурового оборудования - она производит разнообразную гамму буровых и готова каждую буровую адаптировать по просьбе покупателей, чего крупная американская компания не может себе позволить.
Нынешняя ситуация на многих мировых рынках не требует лобового противостояния. Конкуренция происходит на отдельных направлениях, а у каждого производителя есть более сильные и менее сильные участки, есть даже убыточные, но стратегически важные. В тендерах побеждают не предприятия, а консорциумы. Предприятию важно занять свою нишу, "нащупать" свои рынки и инвестировать именно в те технологии, благодаря которым она объективно может стать сильнейшей.
Потребность оптимизации структуры в целях повышения гибкости связана с тем, что большинство крупных объединений, не стремящихся перестроиться в вертикальные или горизонтальные интегрированные компании (ФПГ, холдингов, конгломератов) имеют рыхлую структуру, затрудняющую эффективное управление и будут стремиться ее оптимизировать. Следовательно, и в этом случае будут иметь место процессы слияний, продаж, присоединений различных компаний. Приведем пример. В настоящее время АФК "Система" имеет восемь подразделений, или, как принято выражаться, в компании, "дивизионов": телекоммуникации, микроэлектроника,
строительство и недвижимость, нефтяной дивизион, медийный дивизион, страхование, туризм, торговый блок. Отдельная структура - банк. Руководство
заявило о необходимости проведения масштабной реструктуризации в целях предотвращения потери управляемости .
      Конверсия оборонных предприятий является еще одним фактором, усиливающим нестабильность промышленных предприятий.
По мнению Президента России, надо создать интегрированные научно-промышленные концерны, которые смогут привлечь необходимые инвестиции и развить технологии .
      Одна из рабочих концепций реорганизации предполагает использование матричного принципа.
Суть проекта реорганизации заключается в следующем. По вертикали предполагается интегрировать разработчиков и производителей конечной продукции - самолетов, вертолетов, танков, кораблей и так далее, то есть объединить КБ с серийными заводами, потому что они связаны в единый производственный цикл. К ним же должны примкнуть узкоспециализированные фирмы, которые работают только на этот конечный продукт. Например, если конечный продукт - самолет, то примкнуть могут фирмы, выпускающие шасси или занимающиеся какими-то особыми видами сварки летательных аппаратов, скажем, из титановых или литиевых сплавов. А по горизонтали предполагается объединять предприятия, выпускающие приборы, вычислительную технику, различные агрегаты, вооружение, двигатели для всех видов конечной продукции. Их задача — выпускать максимально унифицированную продукцию для вертикально интегрированных структур.
Предпринимательская этика в России.
      Одной из главных проблем российского бизнеса в последнее время стал низкий уровень деловой этики. Примеров неэтичного поведения в бизнесе множество. Это и знаменитые информационные войны, и тотальная коррупция, и корпоративное управление, изобилующее конфликтами и ущемлением интересов сторон (менеджмента, персонала, акционеров) в бизнесе. Но наиболее распространенное проявление этого феномена - передел собственности через процедуру искусственного банкротства и связанные с ними проявления беспомощности судебной системы
Изначально внедрение и применение института банкротства в России, по замыслу его сторонников, должно было обеспечить решение двух основных задач:
• ликвидации абсолютно нежизнеспособных предприятий;
• финансовому оздоровлению предприятий.
      Корпоративное управление- это система отношений, непосредственные участники которой собственники бизнесов, наемные управленцы, представители государства. Она регулирует распределение прав и обязанностей между ними и является следствием господствующих в обществе ценностей. Данная система формируется на основе представлений о легитимных моделях поведения и определяет состояние общества в целом.
В России разворачивается обсуждение вопросов, связанных с формированием Кодекса корпоративного управления. Правительство в лице Федеральной комиссии по ценным бумагам приступило к разработке его проекта.
Резюмируем. В настоящее время практически все промышленные предприятия в той или иной степени вынуждены реструктурироваться, менять структуру собственности, собственника.  

1.2. Анализ факторов, влияющих на формирование инновационной стратегии предприятия.
      Инновационная модель организационного развития предприятия сформировалась к началу 70-х годов (М. Киртон,  С. М. Сигел,  И. Ансофф,
Ч.Арджирис, Р.Данкан)  являясь рационально-искусственной, экзогенно-эндогенной, балансовой, адаптирующей, предусматривает возможность изменений не только внутренней, но и внешней среды предприятия.
      В рамках данной модели предприятие трактуется как искусственно-рациональная, инструментальная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств. В целом, представители инновационной модели рассматривают предприятие как достаточно пластичную систему, особенно следует подчеркнуть, что организационная культура предприятия рассматривается как пассивный компонент организационного развития, который чаще всего приходится преодолевать в процессе реализации стратегических целей предприятия, нежели использовать его как оптимизирующий инструмент, учитывать движущим фактором. В широком смысле, инновационная модель подразумевает совокупность рационалистических концепций, согласно которым организационное развитие предприятия – рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений. Необходимо выделить две интерпретации указанной модели, зависимые от источника изменений на предприятии:
1) эндогенные, в которой источник – внутренняя среда предприятия;
 2) экзогенные, в основе которой рассматривается динамика внешней среды. К разработчикам первого типа можно отнести: М. Киртона, С. М. Сигела, У. Ф. Кэмеррера. Авторы связывают структурные изменения с реализацией некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворённости руководящего звена предприятия состоянием внутренней среды, результатом деятельности или конфликтов внутри предприятия. Второй тип разработан И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом, которые видят основной источник формирования проекта и стратегии структурных изменений в изменении внешней среды.
Изменения среды предполагают выработку новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, контроля за их осуществлением. В рамках инновационной модели есть смысл отметить теорию ресурсной зависимости как детально более разработанную версию экзогенно-инновационных моделей. Здесь инновационная логика сочетается с инвайронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена (П. Блау, Дж. Хоманс). Эта теория нашла широкое применение в практике управления и явилась основой таких подходов к проблематике организационного развития, как концепция стратегического управления (Дж. Пфеффер, Г. Саланчик).
При разработке модели исходным является предположение, что условием функционирования предприятия является её взаимодействие с определёнными частями окружающей среды, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса выражается через: 1) механизм рационального, не пассивного приспособления предприятия к среде (адаптация); 2) изменения, сознательно и намеренно вносимые предприятием в состояние среды (адаптированные среды). 

2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

2.1. Формирование генеральной стратегии предприятия. 

      Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.
Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:
- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;
- централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
- формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;
- разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
- организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;
- составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;
- финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);
- финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.
Финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:
- планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;
- оптимизацию основных и оборотных средств;
- распределение прибыли.
      Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия, - в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.
Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.
Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:
1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;
2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.