На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стили руководства и лидерство

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 04.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 
 

 

Введение 

     Руководство деятельность, направленная на обеспечение упорядоченного, целенаправленного функционирования людей в коллективах и группах.
     Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
     В практическом, обиходном смысле можно сказать, что это синонимы. Но так ли это на самом деле? Даже такие, казалось бы, идентичные понятия как "управление" и "руководство" нельзя полностью считать синонимичными. Так как управление может распространяться на предметы, вещи, технические системы, а руководство - только на людей. Управление поддается формализации, стандартизации, а руководство есть субъективная реальность во всей ее многообразности. Однако в аспекте рассматриваемых теорий эти понятия считаются скорее синонимами, чем антонимами.
     Так что же различного и общего в лидерстве и руководстве?
     Руководство концентрируется на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.
     Иначе говоря, лидер и руководитель могут  быть совершенно разными людьми. Эффективный  руководитель (менеджер) обязательно  является эффективным лидером. Особенно наглядно это показано в следующей таблице. 

     Таблица 1- Отличие менеджера от лидера 

Менеджер Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает  по целям других Работает по своим целям
План-основа действий Видение - основа действий
Полагается  на систему Полагается  на людей
Использует  доводы Использует  эмоции
Контролирует Доверяет
Поддерживает  движение Даёт импульс  движению
Профессионален Энтузиаст
Принимает решения Превращает  решения в реальность
Уважаем Обожаем
Делает  дело правильно Делает правильное дело
 
     Очевидно, на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  управления. Большинство менеджеров обладают как минимум задатками лидеров. Однако все теории рассматриваются всего лишь систему, и сколько бы много факторов в ней не учитывалось в реальной жизни все гораздо сложнее. Многие авторы объединяют теории лидерства и теории руководства, так как неоспоримым фактором является и то, что стиль руководства характерен и для лидерства, и для руководителя. Однако нельзя забывать, что, несмотря на общность этих понятий между ними есть достаточно существенные различия, найти которые бывает тяжело. 
 

 

    1 Классификация стилей управления 

     Классификация стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются современными авторами.
     Одной из наиболее полных и точных классификаций  теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы  к изучению как руководства в  целом, так и его стилей в частности:
     1) качественный подход (Trait Approach);
     2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
     3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).
     О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих исследований существовала так называемая качественная теория.
     Исследование  руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих кадров.
     При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю. 

    2 Бихевиористский подход 

     Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.
     А. Модель Дугласа Мак-Грегора
     Описание  бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.
     Теория "X"
     1. Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет
     стремиться его избежать, если есть такая возможность.
     2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду,
     контролировать  их и руководить ими под угрозой  наказания, чтобы они могли сделать  свой посильный вклад для достижения цели.
     Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.
     Теория "Y"
     1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.
     2. Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.
     3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.
     4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
     5. Среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух.
     6. Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни. Теория "X" и теория "Y" позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" – для демократов.
     Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.
     Б. Традиционный подход
     Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez - faire - Fuhrungsstils) на подростков.
     Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.
     Автократичный, демократический и попустительский  стили можно охарактеризовать с  двух позиций:
     формальная  сторона,
     содержательная  сторона.
     Характеристика  стилей с точки зрения этих сторон представлена в табл. 2. 

     Таблица 2- Характеристика стилей управления
Формальная  сторона Содержательная  сторона
Авторитарные (директивный) стиль
- Деловые краткие. Распоряжения.
- Запреты без снисхождения с угрозой
- Чёткий язык, неприветливый тон
- Похвала и порицание субъективны
- Эмоции в расчёт не принимаются
- Показ приёмов - не система
- Позиция руководителя – вне группы
- Дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) - Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны.
- Голос руководителя - решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
- Инструкции в форме предложений.
- Сухая речь, а товарищеский тон.
- Похвала и порицание – с советами.
- Распоряжения и запреты – с дискуссиями.
- Позиция руководителя – внутри группы.
- Мероприятия планируются не заранее, а в группе. - За реализацию предложений отвечают все.
- Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
- Тон конвенциальный. - Отсутствие похвалы и порицаний.
- Никакого сотрудничества.
- Позиция руководителя - внутри группы.
- Дела идут сами собой. - Руководитель не даёт указаний.
- Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.
 
     Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким автократичным методам.
     Современные интерпретации стилей руководства
     В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.
     Авторитарный  стиль
     Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.
     Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:
     - высокой ответственности;
     - строго самоконтроля;
     - широкого предвидения;
     - развитой способности принятия решений;
     - хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.
     При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.
     Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:
     - признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;
     - правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
     Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.
     Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.
     Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности.
     Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой  крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень  трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.
     Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.
     Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.
     Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.
     Обычно  харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится  объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.
     Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.
     Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.
     Кооперативный стиль
     В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
     При кооперативном стиле руководства  произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:
     1. Взаимовлияние руководителя и  сотрудников, которое предполагает  отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.
     2. Функциональная дифференциация  ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.
     3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.
     4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.
     5. Ориентация на группу. Первостепенное  внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.
     6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия  между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.
     7. Удовлетворение потребностей сотрудников  и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.
     8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно- бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.
     9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно- целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.
     Обобщая изложенное можно сделать следующий  вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:
     - открытость;
     - доверие к сотрудникам;
     - отказ от личных привилегий;
     - способность и желание делегировать полномочия;
     - невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
     - контроль по результатам;
     - обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.
     При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:
     - желания брать на себя ответственность;
     - готовности и способности отвечать за свои действия;
     - самоконтроля;
     - наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.
     Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.
     Тренерский  стиль
     К кооперативному стилю примыкает  так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.  
     Тренерский  стиль предполагает:
     1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
     2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных  и деловых качеств, настроения  и ожиданий;
     3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;
     4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;
     5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;
     6. укрепление веры сотрудника в  собственные силы, а также доверия  между ним и руководителем.
     По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:
     - сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;
     - выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;
     - определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
     - сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;
     - воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.
     Конечно, использование тренерского стиля  требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.
     Классификация Танненбаума-Шмидта
     Большое распространение и популярность в литературе об управлении
     имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.
     На основании нормативно-аналитических методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются «правильными» для стиля руководства.
     В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:
     1. Характеристика начальника:
     - система ценностей;
     - доверие сотрудников;
     - качества руководителя;
     - уверенное поведение в определенных ситуациях.
     2. Характеристика сотрудников:
     - опыт в нахождении решения;
     - обязательность;
     - притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.
     3. Характеристика ситуации:
     - вид организации;
     - особенность группы;
     - вид проблем;
     - временной интервал для действия.
     Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.