На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ и построение организационной структуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального  образования 
Московский  технологический институт «ВТУ»
 
Факультет __________________          Кафедра __________________ 
 

                                                           
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине: Теория организации 

на  тему:
«Анализ и построение организационной структуры.» 
 
 
 
 
 

Уровень образования бакалавриат
Направление менеджмент
Профиль (или магистерская программа) Менеджмент в сфере сервиса 
 
 
 

Выполнил (а):
Студент (ка) _____ курса
Форма обучения экстернат
Трушкова  Екатерина Игоревна 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011 

 

Оглавление 
 
 
 
 

 

Введение

 
     Теория  организации – это наука об основных закономерностях, регламентирующих жизнедеятельность организаций, как  реально существующих объектов окружающей нас действительности.
     Общество  состоит из огромного количества различных организаций. Основными  составляющими любой организации  являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она создана  и существует, и управление, формирующее  и приводящее в движение потенциал организации.
     Организация – это систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определенных целей [2, С.51].
     Структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Под организационной структурой понимается весь пакет договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия. Организационную структуру организации, таким образом, можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией [2, С.54].
     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
     С проблемой организации работы предприятий  сталкиваются сегодня очень многие руководители. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто и что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.
     Когда говорят об организационной структуре  предприятия, помимо показателей специализации  и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия как подсистем управления. Необходимость выделения в рамках предприятия каких – либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели. Такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становиться затруднительным. А также если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.
     Потребность повышать организационный уровень  развития производства все более актуализируется с ростом ее масштабов. В современной экономике практически ни одна крупная фирма не останавливается на одном виде деятельности. Даже торгово-посреднические фирмы, достигнув в своем развитии определенных размеров, стремятся к сочетанию розничной и оптовой торговли, заключают прямые договора (дилерские, франчайзинговые и т.д.) с изготовителями товаров, организуют доработку, предпродажную подготовку покупаемых изделий, сервисное обслуживание, т.е. стремятся к диверсификации своей деятельности, обеспечивающей возможности диверсификации предлагаемых товаров и услуг и сокращению предпринимательских рисков.
     На  любой стадии существования предприятия  в его составе могут быть выделены подразделения, специализирующиеся на новом виде деятельности, а если предприятие достаточно велико по своим размерам, то всеми подразделениям необходимо правильно и грамотно управлять в соответствии с организационной структурой.
     Разделение  должностей по ветвям организационной  структуры, наделение их определенными функциями, правами, обязанностями и ответственностью способствует приобретением персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделениями со стороны вышестоящего органа.
     В рамках структуры протекает весь управленческий процесс. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации, - это показывает актуальность и важность данной тему в современных условиях.
     Современный подход к проектированию организационной структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно – технологические особенности, но и философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д. При этом все большее значение приобретет формирование мотивации людей к ответственной работе в команде, исключающей пассивность и уравниловку.
     Основная  цель данной работы – провести анализ организационной структуры.
     Основными задачами работы являются:
     1. Раскрыть сущность организационной  структуры управления;
     2. Проанализировать типы и виды организационной структуры;
     3. Рассмотреть построение и формирование организационной структуры.
     Основными источниками информации для анализа организационной структуры были: учебники и учебные пособия по специальной литературе.
     Методы  исследования: общенаучные – анализ, синтез полученной информации и обобщение  в виде заключения.
     Базой практического исследования послужит хлебопекарный комбинат «Хлебушко» г.Калтана Кемеровской области. 

 

1. Анализ и построение  организационной  структуры

 
      Структура управления организацией, или организационная  структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структура управления понимается: как упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого; как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно [1, С.26].
     Структура организации включает в себя все  средства, с помощью которых осуществляется [8, С.39].
    распределение различных видов деятельности между компонентами организации;
    координация деятельности этих компонентов.
     Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных  частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами [1, С.29].
      Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой  толпой, или, в лучшем случае, совокупностью  независимых групп, а не организацией. Структура – одна из основных характеристик  организации.
      Ключевыми понятиями организационной структуры  являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия [19, С.52-53].
      Элементами  организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
     При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
     В литературе и управленческой практике выделены четыре основных типа организационных структур [17, С.78].
      линейная;
      функциональная;
      линейно – функциональная (смешанная);
      матричная.
      Основные  типы мы проанализируем во втором параграфе.
      Существует  в  и такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
      Между всеми названными выше составляющими  организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
     Основными характеристиками организационной  структуры является разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.
     Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для  того, чтобы с ним справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую – то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только то образовавшимися секторами на основе традиции и практики [8, С.269].
     Решение о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена, руководители низового и средних звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
     Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящие перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей стратегии организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение общих целей. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
     Вначале разработки организационной структуры  руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а  затем поставить конкретные задачи – подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила [12, С.704].
     Таким образом, организационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.
     Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом  взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи – это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
     Устанавливаемые связи могут носить линейный или  функциональный характер. Линейные связи  отражают движение управленческих решений  и информации между так называемыми  руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации ил ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.
     В рамках структуры организации протекают  различные процессы (управления, производства и пр.), между участниками которых  распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и  ответственность за их выполнение.
     С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации.
     Одна  и та же структура не может в  равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение)обладает той или иной структурой, которая приспособлен к достижению ее конкретных целей.
     Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.
     Звено управления – обособленное подразделение  со строго определенным функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления.
     Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы [12, С.706-707].
     - связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;
     - отношения соподчиненности, устанавливающие  иерархическую зависимость в  организации и определяющие «этажность»  ее строения;
     - соотношения, устанавливающие пропорциональность  строения организации и обеспечивающие  взаимное соответствие количественных  и качественных параметров отдельных  составляющих системы.
     По  ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные [13, С.236].
     Горизонтальные  связи – это связи кооперации и координации равноправных звеньев  управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном  уровне при решении возникающих при этом проблем.
     Вертикальные  связи – это связи руководства  и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость  в них возникает при наличии  нескольких уровней управления. Эти  связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.
     Линейные  связи это связи подчинения ко всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует  властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.
     Функциональные  связи – это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости  от принятых в организации принципов  управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.
     Инвариантные  связи – это связи, которые  могут оставаться практически неизменными  при любых условиях, что обусловлено  сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.
     Вариабельные  связи – это связи, которые  при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении  их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.
     Внутрисистемные межкомпонентные связи составляю  структуру организации, однако сами по себе они не определяют строения организации. Основой строения организации  является соединение – узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.
     По  содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим  образом [8, С.81].
    Технологические структуры – совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.
    Организационно – управленческие структуры – совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.
    Экономические структуры – совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.
    Социально – психологические структуры – совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.
     Рациональная  структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации:
     - целеполагание;
     - приоритет функций над составом  звеньев;
     - приоритет объекта над субъектом;
     - первичность миссии, целей, комплекса  функций;
     - положение во внешней среде;
     - адаптивность;
     - полная координация;
     - минимум сложности.
     Структуру формируют только устойчивые связи  и отношения. Составляющие структуру  связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения  – ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое [10, С.24-36].
 

2. Типы организации и принципы построения организационных структур

     Любое предприятие или организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организации, имеющих различное строение. Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.
     Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с  типом организации (Смотри Приложение).
     Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками определяет многообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур [16, С.256].
     - линейному;
     - функциональному;
     - линейно – функциональному (смешанный);
     - матричному.
     Линейные  структуры управления: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху  (рисунок 1). 
 
 
 
 
 
 

        Руководитель  организаций


    Линейный руководитель подразделение 1
      Линейный руководитель подразделение 2


    И1   И2   И3   И4   И5   И6
Исполнители

Рис. 1. Линейная структура управления

     
     При линейной структуре управления нижестоящее  звено (подразделение, работник) полностью  подчинено одному вышестоящему руководителю.
     Такая схема довольно эффективна, но требует  от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции  во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения.
 

      Таблица 1
Достоинства и недостатки 

Достоинства линейной структуры: Недостатки  линейной структуры:
    единство распорядительства;
    простота и четкость подчинения;
    полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
    оперативность в принятии решений;
    согласованность действий исполнителей;
    получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
    большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и нижестоящими звеньями;
    высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными его работниками;
    структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
    структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
 
     Линейные  организационные структуры в  чистом виде применяются только в  низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
     Функциональные  структуры управления.
     Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях.
     Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет  определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рисунок 2) [16, С.259]. 

     
Руководитель организаций
 
 
 
     
     Функциональный руководитель подразделения 1                   Функциональный  руководитель подразделения 2
       

     И1                   И2             И3             И4             И5             И6
                                                      Исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

 
 

      Таблица 2
Достоинства и недостатки 

Достоинства функциональной структуры: Недостатки  функциональной структуры:
    высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
    специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
    ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
    нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
    длительная процедура принятия решений;
    трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
    снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
    снижений ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работы организации в целом.
     В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно – функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рисунок 3 и рисунок 4.
     В основе линейно – штабной структуры  управления лежит линейная структура (рисунок 1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций [16, С.267].  

          Руководитель  организации
 

Функциональный  руководитель подразделения 1 Линейный руководитель Функциональный  руководитель подразделения 2


        И1   И2   И3   И4
                                                    Исполнители 

Рис. 3.Штабная структура
 

      Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.
     Важной  задачей линейных руководителей  становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
     В нештабной линейно – функциональной структуре (рисунок 4) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией [16, С.272]. 

          Руководитель  организации
 

Функциональный  руководитель подразделения 1

Линейный руководитель
Функциональный  руководитель подразделения 2
 
 
        И1   И2   И 3   И4
                                                    Исполнители 
 
 

Рис. 4. Смешанный тип построения организационных структур 

     Достоинства линейно – функциональной структуры:
      - улучшение координации деятельности  в функциональных областях;
     - адекватная и эффективная производственная  реакция организации;
     - уменьшение дублирования в функциональных областях.
     Недостатки  линейно – функциональной структуры:
     - отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне;
     - размывание разработанной стратегии,  поскольку подразделения могут  быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;
     - слабая инновационная предпринимательская  реакция организации.
     Классические  линейно – функциональные структуры  характерны только для мелких и немногих средних компаний.
     Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рисунок 5), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.
     Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении предприятия  двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными или линейными  структурными подразделениями, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
     Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.
     Важнейшей задачей высшего руководства  организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя  организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и  вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами [16, С.278-280]. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 5. Матричная структура 

     Условные  обозначения:
     Р- руководитель организации;
     РП- руководитель проекта;
     Л- линейный руководитель;
     Ф- функциональный руководитель.
     Основополагающим  принципом при использовании  матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование  деятельности отдельных структурных  подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важных для организации в целом.
     Достоинства матричных структур:
     - интеграция различных видов деятельности  организации в рамках реализуемых  программ;
     - получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
     - вовлечение руководителей всех  уровней в сферу активной инновационной  деятельности.
     Недостатки  матричных структур:
     - сложность их реализации –  необходимо проводить специальную  подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.;
     - функции организации частично  дублируются;
     - структура считается неэффективной  в кризисные периоды.
     К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть.
     Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную для организации линейно  – функциональную структуру управления.
 

3. Построение организационной структуры предприятия

     Организационная структура – эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. С проблемой организации работы предприятий сталкиваются сегодня очень многие представители торговли, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто и что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.
     Построение  организационной структуры представляет собой процесс создания прообраза  будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в нем отводится построению организационной структуры. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов: Смотри приложение [16, С.222].
     1. Разработать политику предприятия  и поставить задачи, которые будут  ясны всем служащим.
     2. Установить соотношение полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цель  команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
     3. Определить, должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.
     4. Выбрать модель организационной  структуры. Она определяется с  учетом выполнения поставленных  целей и в соответствии с  разработанной торговой политикой  предприятия.
     5. Разработать служебные обязанности  для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:
     - в каком подразделении торгового  предприятия существует данная  должность и кому непосредственно  должен подчиняться сотрудник,  ее занимающий;
     - каковы обязанности сотрудника;
     - какие права на занимаемой  должности он имеет;
     - в каком виде, перед кем и  с какой периодичностью отчитывается;
     - по каким нормам и критериям  оценивается его деятельность;
     - как и кому осуществляется  передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;
     - с какой периодичностью он  должен проходить аттестацию.
     Подобное  описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру  персонала на предприятии, а работникам – точно знать, какие задачи они  должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.
     Разработка  организационных документов требует  больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет  в дальнейшем сэкономить силы, время  и деньги.
     Практика  показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.
     Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.