На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Особенности деятельности руководителей

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 05.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Особенности деятельности руководителей.

Руководитель, являясь  составной частью коллектива, представляет собой особый вид работника. Рабочий коллектив является своеобразным механизмом, где руководитель играет роль центрального звена, вокруг которого и происходят все действия. Не правильная организация труда руководителя сказывается на работе всего коллектива.
В трудовой деятельности руководителя можно выделить 4 основные функции:
    Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации (подразделения) и что должны делать члены организации (подразделения) для достижения данных целей;
    Организация – это процесс создания структуры предприятия (вверенного руководителю подразделения), которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей;
    Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации (подразделения);
    Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации (подразделения). Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Основная цель работы руководителя – это выработка  направления развития и правильная организация работы организации (подразделения).
Руководителю  присущи некоторые особенности, отличающие его от других членов коллектива:
    Непосредственная не связанность с производством материальных благ, а активное участие в организации самого производства, т.е. создание материальных благ опосредованно через труд других людей;
    В основном работа руководителя является умственной;
    Труд руководителя является абстрактной величиной и не поддается количественному исчислению;
    Повышенная нервно-психологическая нагрузка, связанная с принятием решения;
    Предметом труда является информация, средствами труда – аналитическая, вычислительная техника, результатом труда – принятие управленческого решения;
При организации  труда руководителя необходимо учитывать  данные особенности все вместе, во взаимосвязи друг с другом. 
 

 

Требования  к профессиональным и личным качествам руководителя.

 
Наиболее  необходимыми для руководителя качествами являются  его индивидуально-личностные и социально-психологические особенности, в совокупности обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются экспертами на основе специально разработанных психологических тестов.
На основе тестов даются оценки основным профессиональным качествам руководителя, таким как:
    Практический интеллект – это способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач;
    Социальный интеллект – способность правильно понимать и интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет; это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятную для достижения поставленной задачи;
    Адекватная самооценка – способность к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения;
    Профессиональные знания.
Руководители  высшего уровня должны обладать профессиональными  качествами, позволяющими:
    Выявлять проблему с учетом её взаимосвязей с другими задачами управления;
    Принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;
    Оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.
По мере повышения уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Немалую роль играют способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.
На более  низких уровнях управленческой иерархии берется во внимание склонность к  систематической повседневной работе и способность к быстрой переориентации при изменении ситуации. 
Организация личной работы руководителя. 
 

Работа  с документами. 

Документы и  корреспонденция, в зависимости  от источника делится на: входящие и исходящие.
Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой  организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы,  которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.
Сложнее дело обстоит  с входящими документами. В зависимости от размера предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:
       Регистрация поступающей корреспонденции.
       Сортировка в зависимости от  предназначения.
       Отбор документов, которые адресованы  руководителю или находятся в его прямой компетенции.
       Сортировка корреспонденции по  степени важности. Наиболее рациональным  и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно например раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет  класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.
Руководитель  просматривая корреспонденцию в  порядке важности должен поставить  резолюцию.
Хранит документы  в кабинете руководителя нет ни какой  необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива.  Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место. 
 

Совещания.
Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило  носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
Совещания, в  противоположность планеркам, более  долговременны и не носят, как  правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо:
       Четко и однозначно определить  тему совещания и ее цель;
       Можно ли за одно совещание  решить несколько вопросов;
       Тщательно разработать повестку  дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
       Заранее познакомить участников  с теми фактами, которые могут  обсуждаться в ходе дискуссии;
       Как можно раньше послать приглашение  участникам;
       Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
       Участникам совещания выработать  возможные решения по предлагаемым  вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.
Последовательность  вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности  деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно  нужен при обсуждение вопросов. При  проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация. 

      Прием по личным вопросам.
 
Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время  между 1400 и 1600. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен  заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора. 
Все приемы посетителей  можно разделить на: официальные  и не официальные.
Официальные приемы можно проводить:
       за столом для конференций,  совещаний (см. рис. № 1). Это  поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить  межличностный контакт;
       за рабочим столом. За рабочим  столом лучше всего вообще  не принимать посетителей, т.к.  на нем могут находиться важные  документы, которые может увидеть  посетитель и по ряду другим  причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.
Не официальные  приемы лучше проводить в “зоне отдыха” (см. рис. №1). Удобно расположившись на диване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший  с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.
Для того, чтобы  ограничить время затрачиваемое  на беседу (а значит сэкономить время  руководителя), необходимо, как уже  отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.
В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения  беседы руководитель должен:
       уметь активно слушать. То есть  в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;
       уметь понять собеседника. Причем  “понять не значит принять”. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;
       уметь направить разговор в  нужное русло.
       стараться говорить на уровне  собеседника и другое.
      Посещение рабочих мест.
 
Посещение рабочих  мест (в большинстве случаев рабочих) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел на предприятии. Также при посещении рабочих мест рабочие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.
При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.
Для хорошего контакта с рабочими необходимо учитывать  психологические моменты. В частности в цеха лучше идти одетым соответствующим образом. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.
Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к конце рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.
Необходимо отметить также, что необходимо встречаться  с рабочими не только в рабочее  время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников. 
 
 

Делегирование полномочий.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования

|Разгрузить  вышестоящих |Повысить  дееспособность |Активизировать |

|руководителей,  освободить|нижестоящих  звеньев. |«человеческий  фактор», |

|их  от текучки и  создать | |увеличить  вовлеченность и|

|наилучшие  условия для | |заинтересованность |

|решения  стратегических и  | |работников. |

|перспективных  задач | | |

|управления. | | |

Рис. 1.1 – Цели делегирования / №2, стр. 199 /.

Делегирование представляет собой  средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

|I этап - |Поручение  работникам индивидуальных |

| |конкретных  заданий |

| | |

|II этап - |Предоставление  соответствующих  |

| |полномочий  и ресурсов подчиненным. |

| | |

|III этап - |Формулирование  обязательств |

| |подчиненных  выполнить порученные  им |

| |задания. |

Рис. 1.2 – Процесс делегирования  полномочий / №2, стр. 200 /.

Делегирование полномочий имеет  ряд положительных  моментов: а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов. б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное  значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых концепций  управления. Не понимая  полностью необходимости  делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях  и ответственности.

Ответственность - это обязательство  работника выполнять  делегируемые ему  задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой  обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих  требований, когда  он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид  заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Поскольку рабочий считается  ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет  право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность  не может быть делегирована.

Руководитель  не может размывать  ответственность, передавая  ее подчиненному.

Хотя  лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего  звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности  — вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех./№4, стр.

308-309/

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия  не следует смешивать  с властью, под  которой понимают реальную способность  действовать или  возможность влиять на ситуацию.

Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. /№2, стр.201/

Различают 2 вида полномочий / №4, стр. 313-320 /:

Линейные  полномочия;

Штабные полномочия;

Линейные  полномочия - это  полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному и далее другому  подчиненному.

Линейные  полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между  руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Рис. 1.3 – Цепь команд / №2, стр. 202 /.

Штабные полномочия - это  право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными  полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 1.4 – Классификация  штабных полномочий / №2, стр. 203 /.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и  сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных  полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как  предлагать, так и  запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют  следующие основные разновидности административного  аппарата: консультативный  аппарат; обслуживающий  аппарат; личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с  консультативными функциями  выполняет обслуживающие  функции. К наиболее типичным областям, в которых находит  применение обслуживающий  аппарат, относятся  маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный  аппарат - это разновидность  обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного  аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью./№2, стр. 202-204/.

Важно осознать, что в  крупных организациях административный аппарат  может состоять из множества людей. В таких ситуациях  аппарат представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим  внимание на определение  того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к  линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений  между линейными  и штабными полномочиями. Во время организации  такого рода взаимоотношений  руководство должно решить: линейным или  аппаратным будет  данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно- штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная  деятельность в настоящем  смысле слова —  это та деятельность, которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом товаров  или услуг, производимых организацией. Аппарат  помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.