На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование конкуретных приемуществ организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
на тему: «Формирование конкурентных преимуществ организации». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте
      Понятия и виды конкурентных преимуществ организации
      Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ
      Формирование и реализация конкурентных преимуществ
Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ТД «Перекресток»)
2.1 Формирования конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ТД «Перекресток»)
2.2 Предложения по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ организации (на примере ТД «Перекресток»)
Заключение
Список  литературы 

 

      Введение 

     Розничная торговля – одна из важнейших сфер обеспечения населения. С ее участием осуществляется рыночное соглашение товарного предложения и покупательского спроса. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.
     За  период рыночных преобразований она  претерпела коренные изменения.
     В розничной торговле, как ни в одной  другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда. А конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Успех участников обмена, успешная реализация целей производителя или потребителя зависят решающим образом от того, кто из них имеет более сильную конкурентную позицию. А это зависит от того, насколько каждый из участников рынка владеет философией маркетинга, маркетинговой стратегией, ориентирован на своего контрагента.
     В качестве этого конкурентные преимущества сегодня выступают как ключевая деятельность по формированию способности предприятия, организации, фирмы выжить и успешно развиваться на рынке.
     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод об актуальности выбранной  темы, тем более, что ТД «Перекресток» хотя и является крупнейшей в Росси сетью продовольственных супермаркетов, но на нижегородском рынке он недавно, поэтому было бы интересно и полезно сформулировать его конкурентные преимущества по сравнению с уже существующими в Нижнем Новгороде конкурентами.
     В курсовой работе освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторы на них влияющие. Особое внимание уделено анализу отрасли, в которой действует предприятие и системе стратегического менеджмента в компании. Также попробуем дать предложения по усовершенствованию конкурентных преимуществ компании и оценим их эффективность.
     Объектом  исследования курсовой работы является сеть магазинов «SPAR» (в дальнейшем – «Перекресток»).
     Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы.  

 

      Глава 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте 

     
      Понятия и  виды конкурентных преимуществ организации
 
     Конкурентное  преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами
     Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
     Конкурентные  преимущества позволяют предприятию  иметь рентабельность выше средней  для фирм данной отрасли или данного  рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.
       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1 Определение конкурентных преимуществ 

     Рассмотрим  внешние и внутренние конкурентные преимущества.
     Конкурентное  преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.
     Конкурентное  преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента
     Возможна  другая классификация видов КП в  зависимости от источников конкурентных преимуществ :
     • преимущества высокого ранга, связанные  с наличием у предприятия высокой  репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных  менеджментом, долговременными связями  с покупателями и т. д.
     • преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д
      Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ
     Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», которая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП (рис. 2.). 

Вспомогательная деятельность Структура, планирование, финансы, юридическое  обслуживание
  Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность Запасы Материалы
Персонал
Производство Хранение и  распределение продукции Маркетинг и  сбыт Дилерская поддержка  и сервис
     Рис. 2. «Цепочка ценностей» Портера
 

      Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.
     М. Портер считает, что выявить сильные  и слабые стороны деятельности предприятия  невозможно, если рассматривать предприятие  в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:
     • первичная деятельность (материально-техническое  снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
     • вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).
     Каждый  из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для  дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.
     Адекватное  управление связями может стать  источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.
     Подход  Портера основываются на взаимосвязи  между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.
     Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов
     * ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
     * планируемые каналы распределения продукции;
     * регион, в котором оно будет продавать продукцию;
     * а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
     Выбор конкретной стратегии конкуренции  существенно зависит от стратегического  потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
     Для сохранения или, наоборот, изменения  конкурентных преимуществ в связи  с изменениями конкурентной среды  и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений. 

 

     
      Формирование  и реализация конкурентных преимуществ
     конкурентное  преимущество стратегия альтернативная
     Успешное  ведение хозяйственной деятельности предприятием требует четкой формулировки поставленных целей.
     Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в рамках которой  реализуются конкурентные преимущества предприятия. Говоря иначе, это то, что  отличает его от конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке.
     Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых  стратегий, но наиболее общими являются:
    лидерство в издержках (себестоимости продукции);
    дифференциация продукции;
    фокусирование (концентрация);
    ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
    синергизм.
     Первые  три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 3)  

Конкурентный  охват Вся отрасль
1. Лидерство  в издержках 2. Дифференциация  продукции
Сегмент рынка 3 а. Фокусирование  на издержках Низкие издержки продукции
3 б. Фокусирование  на дифференциации продукции Дифференциация
     Рис. 3. Три общие стратегии (по М. Портеру) 

     Несмотря  на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.
     Важный  итог отраслевого анализа и реализации конкурентных преимуществ — определение  и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
     Ключевые  факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:
     • от экономической и технической характеристики отрасли;
     • используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.
     В основе КФУ могут лежать разные сферы  деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и  т. п. На практике КФУ могут иметь  разнообразные формы: это может  быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.
     Ключевые  факторы успеха меняются по стадиям  жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские  товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.
     Формирование  и реализация конкурентных преимуществ  является важной характеристикой, которая  не останется без внимания потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и пытается завоевать большее число потребителей, используя для этого все имеющиеся у организации конкурентные преимущества.
     Выигрывает  не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.
     При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными — от увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого продукта.
     Маркетинг как философия управления заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных преимуществ.
     Использование концепции цепочек ценностей  и других инструментов стратегического  анализа издержек для определения  конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.
     Оценка  конкурентной позиции с помощью  количественной оценки.
     Наиболее  многообещающий способ определения  того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основной для определения преимуществ и возможностей основных соперников.
     Первым  шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).
     На  втором шаге проводится оценка фирмы  и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).
     Третий  шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.
     Четвертый шаг – выводы о масштабах и  степени конкурентного преимущества или недостатка и определение  тех сфер, где позиция фирмы  сильнее или слабее. Компания, которая  имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.
     Суммирование  оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.
     Приведенная система оценки конкурентной позиции  фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.
     Знание  слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.
     Один  из инструментов оценки конкурентной позиции фирмы по сравнению с  конкурентами в отрасли – это  разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.
     Стратегическая  группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
     Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
     Четкое  формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит конкурентоспособность фирме на рынке. 

 

      Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ТД «Перекресток»). 

      Формирования  конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ТД «Перекресток»)
 
     Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать процесс продажи товаров и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества.
     Отметим ключевые факторы успеха предприятия:
     КФУ, относящиеся к реализации продукции:
     - наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
     - благоприятная атмосфера в торговом  зале;
     - высокий, квалифицированный уровень  обслуживания покупателей
     КФУ, относящиеся к маркетингу:
     - высокая квалификация сотрудников  отдела продаж;
     - искусство продаж;
     - разнообразие видов продукции;
     - привлекательная выкладка товаров  в торговом зале, с соблюдением  всех правил мерчандайзинга.
     КФУ, связанные с организационными возможностями:
     - способность быстро реагировать  на изменяющуюся рыночную ситуацию;
     - большой опыт и ноу-хау в  области менеджмента;
     - высокий уровень информационного  обеспечения.
     КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
     - степень овладения знаниями (определенной  технологией);
     - способность создавать эффективную  рекламу.
     Прочие  КФУ:
     - благоприятный имидж/репутация фирмы  у покупателей;
     - выгодное расположение;
     - приятные в общении, доброжелательные  служащие;
     Как было отмечено в первой главе, конкурентное преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами, это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
     В исследуемой в данной работе отрасли  действует слишком много предприятий, которые, так или иначе, оказывают  влияние на деятельность друг друга, только одни больше, другие меньше. Очень трудно оценить влияние каждого конкурента, в этом случае, эффективно использовать карту стратегических групп. Для ее построения необходимо определиться с характеристиками, которые отличают предприятия данной отрасли. Это может быть уровень цен, качества товара, широта ассортимента, уровень сервиса и т. п.
     Определим, какие характеристики мы будем использовать при построении карты. В данном случае для объединения конкурентов  в группы используем такие характеристики как уровень обслуживания и уровень цен.
     Объединим предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу и нанесем  их на карту в виде кружков, диаметр  которых должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж. 

Уровень цен Высокий    
Средний  
Низкий     
  Низкий Средний Высокий
Уровень обслуживания
     Рис. 5 Карта стратегических групп
 

      1 – «Метро», «Олсон» - характерен средний уровень обслуживания и сравнительно низкие цены. Они являются гипермаркетами.
     2 – Продуктовые магазины, или минимаркеты,  которые есть практически у  каждого дома, на каждой транспортной остановке. Уровень сервиса в таких магазинах оставляет желать лучшего, персонал некомпетентен, груб, совершенно не знает азов торговли, но зато уровень цен достаточно высок, особенно в тех минимаркетах, которые находятся в непосредственной близости с домом. Так называемый, «магазин за углом». За удобство и доступность приходиться платить.
     3 – Универсамы предполагают и  средние цены, и средний уровень сервиса.
     4 – Все сетевые супермаркеты  с характерным для них высоким уровнем обслуживания (оказание предпродажных, послепродажных услуг, вышколенный, обученный, хорошо мотивированный персонал) и средним уровнем цен.
     5 – Продовольственные рынки, для  которых характерно вообще отсутствие какого – либо сервиса в процессе продажи, но и низкие цены, которые также характерны для всех рынков.
     Из  данной карты стратегических групп мы можем видеть, что непосредственными конкурентами ТД «Перекресток» (SPAR), попавшими с ним в одну стратегическую группу, являются все сетевые супермаркеты. Но это не говорит о том, что влияние остальных конкурентов мы не должны учитывать, просто первостепенным для нас будет оценка именно непосредственных конкурентов.
     Итак, рассмотрим количественную оценку КФУ конкурентоспособности ТД «Перекресток» и его основных конкурентов.
     Чем выше общая оценка по всем факторам, тем прочнее положение фирмы. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Таким образом, общая оценка компании ТД «Перекресток» - 93 балла показывает, что конкурентная позиция фирмы достаточно прочна и компания имеет конкурентные преимущества над всеми конкурентами. Исходя из общей оценки, предприятия - конкуренты расположились в следующем порядке:
    ТД «Перекресток» (SPAR) (93 балла)
    Рамстор (88 баллов)
    Эконта (75 баллов)
    Андреевский (72 балла)
    «Новый Век» и «Европа» (71 балл)
    «XXI век» (68 баллов)
    «Народный» (67 баллов)
    «Райцентр» (57 баллов)
     Приведенный рейтинг предприятий-конкурентов  говорит нам о том, что ТД «Перекресток»  имеет наибольшее конкурентное преимущество над такими супермаркетами, как «Райцентр», «Народный», «XXI век» по следующим факторам:
      Имидж перечисленных предприятий сравнительно низкий;
      Низкий уровень подготовленности торгового персонала;
      Плохо развита система маркетинга и рекламы;
      Низкое информационное обеспечение;
      Средний уровень обслуживания клиентов, а «Райцентре» он близок к неудовлетворительному;
      и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.