На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление решения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

 

       Введение

 
     Деятельность  коммерческой фирмы характеризуется  потоком денежных средств. Любое  управленческое решение влияет на этот поток в лучшую или в худшую сторону. Эти решения всегда являются оптимизационными, то есть всегда существует лучшее решение с точки зрения цели работы предприятия. Деятельность различных предприятий направлена на разные цели. Так, для военного завода целью работы может быть качество продукции, сроки изготовления заказа. Однако для коммерческой фирмы целью работы всегда является получение прибыли.
     По  некоторым оценкам, коммерческие фирмы  теряют от неоптимальности принятия управленческих решений зачастую больше, чем от налогообложения и иных прямых потерь. Как установить цену на реализуемые фирмой товары (работы, услуги), чтобы прибыль при этом была максимальной? Слишком высокая цена приведет к уменьшению объемов реализации и, соответственно, к уменьшению прибыли. Слишком же низкая цена, несмотря на большие объемы реализации, не позволяет окупить расходы. Между этими двумя крайними случаями и находится оптимальная цена, при которой прибыль, получаемая фирмой от реализации данной продукции (работ, услуг), будет максимальной.
     Через какое время необходимо менять оборудование? Слишком часто это делать невыгодно. Однако и затягивать с заменой  оборудования нельзя, поскольку возрастающие расходы на ремонт и связанные  с ним простои приведут к увеличению среднегодовых затрат. Существует оптимальный срок эксплуатации оборудования, при котором среднегодовые расходы фирмы будут минимальными.
     Целью работы коммерческой фирмы является получение прибыли. Любое управленческое решение (будь то решение о количестве приобретаемого товара, или решение о назначении цены на реализуемый товар, или решение о подаче рекламы в газету и т.д.) будет влиять на прибыль в большую или меньшую сторону. Эти решения являются оптимизационными, то есть всегда существует лучшее решение из ряда возможных. Представим себе, что все управленческие решения принимаются наилучшим образом. То есть, все параметры, на которые может влиять фирма, являются оптимальными. Тогда фирма будет получать максимальную прибыль (больше получить при данных условиях невозможно). Но как определить, насколько управленческие решения, принимаемые работниками фирмы, оптимальны? Существует ряд методов, способных в какой-то мере приблизиться к ответу на этот вопрос.
     Потери  коммерческих фирм, связанные с неоптимальным  проведением рекламной кампании, пожалуй, больше, чем остальные потери, связанные с неоптимальным управлением коммерческой фирмой. Особенно это касается фирм, только начинающих коммерческую деятельность и не ориентирующихся на рекламном рынке. В отличие от подавляющего большинства методик проведения рекламных кампаний, ориентированных в основном на крупные фирмы, данная методика одинаково пригодна как для больших, так и для малых фирм (в том числе для предпринимателей). В то же время это требует определенных расходов по отслеживанию эффективности рекламы в различных СМИ (средствах массовой информации).
     Исходя  из вышесказанного, актуальность темы на современном этапе развития экономики  очевидна.
 

       1. Процедурный характер выбора управленческого решения

1.1. Логика выбора решения

 
     Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
     Процесс и процедура принятия решений 
     Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
    методологию управленческого решения;
    методы разработки управленческих решений;
    организацию разработки управленческого решения;
    оценку качества управленческих решений.
     Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
     Методология управленческого  решения.
     Представляет  собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
     Методы  разработки управленческих решений.
     Включают  в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся  способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр1.
     Организация разработки управленческого  решения.
     Предполагает  упорядочение деятельности отдельных  подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация  осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
     Технология  разработки управленческого  решения 
     Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
     Качество  управленческого  решения.
     Совокупность  свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
     Объект  принятия управленческого  решения.
     Многогранная  деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В  частности, объектом принятия решения  являются следующие виды деятельности:
    техническое развитие;
    организация основного и вспомогательного производства;
    маркетинговая деятельность;
    экономическое и финансовое развитие;
    организация заработной платы и премирования;
    социальное развитие;
    управление;
    бухгалтерская деятельность;
    кадровое обеспечение;
    прочие виды деятельности.
     Решение.
     Результат выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
     Правильность  и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
    на входящую и исходящую;
    обрабатываемую и необрабатываемую;
    текстовую и графическую;
    постоянную и переменную;
    нормативную, аналитическую, статистическую;
    первичную и вторичную;
    директивную, распределительную, отчетную.
     Ценность  получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
     Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства2. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
     Все принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.
     Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
     Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
     Выполняя  свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные  решения, способствующие претворению  в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

1.2. Формы разработки решения

 
     Прежде  чем приступить к детализации  процесса принятия решения, обозначим  основные этапы процесса как такового. Этапы и операции процесса принятия решения следующие:
     1) выявление управленческой проблемы или задачи;
     2) предварительная постановка цели;
     3) сбор необходимой информации;
     4) анализ информации;
     5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;
     6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
     7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
     8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
     9) выбор метода решения;
     10) экономическое обоснование выбранного решения;
     11) согласование решения с органами управления и исполнителями;
     12) окончательное оформление и утверждение решения;
     13) организация выполнения решения;
     14) контроль выполнения решения;
     15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
     16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.
     Каждый  этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:
     1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.
     1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.
     1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.
     1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.
     1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.
     1.6. формирование направлений развития объекта и т.д.
     Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.
     Аналогично  производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
     Проектирование  любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.
     Основными принципами рациональной организации  любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. 
     Менеджеры  принимают решения на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений. как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс организации неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.
     Управленческие  решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.
     Проблемы  могут возникать, когда функционирование управляемого объекта не создает  необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.
     Проблемная  ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации представляет собой исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). Это дает возможность оценить значение проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений.
     Если  проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
     Самая простая, "идеальная" схема принятия решений  предполагает, что процесс  представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Как правило, главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
     Более детальная структуризация процесса принятия решений состоит из этапов: постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения, выделение процедуры, осознание необходимости для реализации целевых установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.
     К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д3. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.
     Внешние факторы в меньшей мере поддаются  воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.
     Вторая  группа внешних факторов практически  неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социо-культурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
     Анализ  факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с  затратами которых будет связано  решение проблемы.
     Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации на этапе решения - оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
     На  первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.
     Этап  формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности: поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
     На  этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.
     Наиболее  полно система критериев оценки решений разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих  применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
     В практике менеджмента часто возникает  необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и "сомнительные". На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.
     Например, принимая решение о строительстве  филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.
     Сложность выбора решения и прогнозирования  его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.
     Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров (руководителей), которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций: они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.
     Сравнение индивидуально принимаемых решений  с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет  свои достоинства и недостатки. Для  решений, принимаемых индивидуально, характерен более высокий уровень творческого подхода, в них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют меньше времени, так как не нуждаются в согласованиях.
     При групповом подходе к принятию решений обеспечиваются более высокая обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. При этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является решающим, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходимости и пользе для организации.

1.3. Правила и нормативы принятия решения

 
     Принятие  решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
     Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:
    возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
    выбор критериев, по которым будет принято решение;
    разработка и формулировка альтернатив;
    выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
    утверждение (принятие) решения;
    организация работ по реализации решения - обратная связь
     Принятию  решения предшествуют несколько этапов:
    возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
    выбор критериев, по которым будет принято решение;
    разработка и формулировка альтернатив;
    выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
    утверждение (принятие) решения;
    организация работ по реализации решения - обратная связь4
     Объектом  для возникновения проблем могут  служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия  стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение  себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
    политические;
    социальные;
    экономические;
    технические;
    технологические;
    организационные.
     Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
    общие;
    организационные;
    запрограммированные;
    незапрограммированные;
    рациональные;
    нерациональные;
    вероятностные;
    решения в условиях неопределенности;
    интуитивные;
    на основе компромисса;
    альтернативные.
     Из  всей классификации попытаемся рассмотреть  лишь некоторые решения. Известно, что  принятие решения всегда сопряжено  с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором  принимается решение. Чем выше уровень  управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
     Управленческое  решение устанавливает переход  от того, что имеется, к тому, что  должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения  выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
     Управленческие  решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
     Решения в управлении подразделяются на два вида:
    Решения обязательные:
    назначение на должность;
    определение принципов финансирования;
    утверждение решений по распределению прибыли.
    Вероятные решения:
    санкционирование капитальных вложений;
    утверждение сделок.
     Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
     При выборе критериев для принятия решения  менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно  сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор  критериев, так как менеджер не может  изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
     При этом необходимо помнить, что эффективность  принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения5.
     Первый  критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
     Второй  критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
     Третий  критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
     Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
     Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
     Перед принятием управленческого решения  менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
     Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего  детального анализа ее недостатков  и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме.
     Существуют  определенные принципы, которые необходимо учитывать при принятии решений:
      Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.
      На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".
      Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.
      Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
      Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.
      Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

1.4. Формы реализации решения

 
     В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно 'стыкуются', но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания.
     Методом, который может соединить оба  подхода, является делегирование полномочий работникам.
     Однако  его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов  мешает ему 'поднять голову', осмотреться  по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность  от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и 'заплывает' вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.
     Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального 'досмотра' этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
     Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла  
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

     - во-первых, доверием к нему,
     - во-вторых, договоренностью о пределах  своих обязанностей,
     - в-третьих, возможностью встречных  предложений идущих к нему  от них самих, 
     - в-четвертых, требованием обеспечивать  необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.
     Только  при таких 'смягчающих обстоятельствах' руководитель имеет моральное право  принимать решения за других. Такие  решения становятся управленческими  именно потому, что основаны на компенсаторной 'обратной связи' со стороны исполнителей.
     Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует  и компенсаторные 'обратные связи' с  работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю  ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях
     В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения  в одиночку, он может допускать  в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового  состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.  
Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, 'запуская' решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не 'сбрасывает' им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с 'верхов'. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

     Однако  в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.
 

       2. Обоснование рационального процесса принятия решения

2.1. Формулировка проблемы

 
     Процесс принятия решения должен быть взаимосвязан с условиями его принятия
     Условия принятия решения.
     Уверенность. Принимающий решение менеджер имеет  всю необходимую информацию. Но в  реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть  решений, а большинство из них  связаны с риском или с неопределенностью.
     Риск. Связанное с риском решение принимается  на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных  альтернатив могут изменяться. Тем  не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора.
     Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает  в тех случаях, когда менеджеры  четко осознают цели, к которым  они стремятся, но информация о вариантах  решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и  возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбира ют наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.
     Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.

2.2. Интеграционные механизмы для обеспечения принятия решения на регулярной основе

 
     Организация выполнения принятого решения - важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете - решить проблему, стоящую перед организацией.
     Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.  Эффективность этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

2.3. Оценка, способ реализации управленческих решений

 
     Управленческий  цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые соотносятся с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Если руководитель успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля, то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников («Мы сделали все, что могли»; «Наши усилия не были напрасными»; «Мы преодолели непреодолимое»; «У нас все очень хорошо получилось»; «Мы теперь многое можем»). Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта в сложившихся ситуациях. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам. В этой связи эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит.
     Такой подход хорошо вписывается в ресурсную  концепцию управления деловым поведением, ибо оценивается то, какие «человеческие ресурсы» сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых. Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.
     В отличие от их концепции Ю. Красовский предлагает сосредоточивать усилия руководителей и специалистов на развернутой оценке конечного результата каждый раз, когда он «имеет место быть».
     Управление  по результатам он понимает как концентрацию интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта более совершенного «корабля». Поэтому главным в такой концепции управления является осмысление того, что получили в сравнении с тем, что было (табл. 1). Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем.
     Такой подход позволяет плавно войти в следующий управленческий цикл, который начинается именно со сбора и оценки информации в осмыслении новых проблем. Он позволяет закрепить достигнутый успех, чтобы выбрать разумную стратегию в конкурентной борьбе.
     Развернутая оценка включает в себя много внутренних параметров, но главное сосредоточение интеллектуальных усилий руководителей и специалистов происходит на взвешивании стратегической эластичности конечного результата (первый параметр). Здесь применяется методика «разбора шахматной партии»: «Где и когда выдвигали фигуры вперед, где закрывались, где отступали, а где комбинировали, но все же выиграли. Это и наступательная, и оборонительная, и отходная стратегия борьбы».
     Конечный  результат оценивается с точки  зрения того, что он дает теперь каждой из стратегий, особенно той, которая является предпочтительной на определенный период. Может сложиться такая ситуация, когда конечный результат «работает» на наступательную стратегию, которую нужно свертывать. И тогда он оказывается неэластичным. Лучше, если конечный результат применим к комбинированной стратегии, включающей «критические точки» отхода, наступления и сдерживания. Таким, например, может быть конечный результат службы маркетинга, работники которой положили на стол руководству подробный отчет о противоречивых тенденциях, складывающихся на рынке продаж. Или данные конструкторского бюро о выпуске товаров с новыми потребительскими свойствами. Или окончательные выводы по срокам перепрофилирования производства для запуска новых изделий.
     Второй  параметр развернутой оценки конечного  результата включает диапазон его воздействия. Он может иметь краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Так, например, из пятидесяти потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы. Поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем. И наращивать мощности, чтобы удовлетворить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключается в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления,
     Третий  параметр развернутой оценки конечного  результата заключается во взвешивании его влияния на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы интересы тех, от чьих действий зависит успех фирмы. Это особенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возникновением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партии»: победа сегодня может обернуться поражением завтра. Но если шахматные игроки ведут, как правило, бескомпромиссную борьбу, редко идя на ничью, то игроки в бизнес чаще побеждают тогда, когда идут на компромиссы.
     Четвертый параметр оценки конечного результата проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл? И какой из всего этого получился результат? Нужно ли было «размазывать по стеклу» то, что совершенно очевидно и что можно было сделать за короткое время? Но тогда возникает встречный вопрос: «А давайте посмотрим, что этому мешало?» С другой стороны, управленческий цикл, наоборот, может быть укороченным: для получения конечного результата оказалось мало времени. Поэтому руководители вправе усомниться в его надежности. Ведь если работа делалась в спешке, то возможны ошибки. Так, например, работница, рассчитывающая потребности в строительных материалах для отделочных работ, ошиблась в суете и спешке, в десять раз занизив необходимое количество линолеума. Ошибка прошла незамеченной во всех документах. В итоге этот линолеум не завезли для отделки трех двенадцатиэтажных домов. Оказалось, что руководитель отдела дал ей сжатые сроки для выполнения работ по окончательному расчету этих потребностей, да еще постоянно подгонял: «Скорее, скорее, время упустим!»
     Пятый параметр оценки конечного результата — это его исполнительский потенциал. Могут быть индивидуальные задания, соместные и «командные», но всегда возникают вопросы: «Что должны были сделать работники, но недоделали?»; «Какие возможности использовали. а какие упустили?»; «Что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении?»; «На что они надеялись и как оправдали эти надежды?»; «Чего они хотели и что смогли достигнуть?»; «Что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению?»; «Какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны?». В данном случае руководитель может получить широкий спектр ответов на эти вопросы. Это поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самым интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.
     Шестой  параметр, который очень важно  учитывать руководителям, оценивая конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы? Насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь? Готовы ли они разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи? Работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и признании. Если фирма располагает достаточным набором самых разнообразных стимулов (различные денежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального поощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда работников будет достаточно высокой. Если же фирма не располагает таким «набором», то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогативой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный результат, и критики в случае ошибок. Поэтому его ответственность очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.
     И наконец, седьмой параметр оценки конечного  результата зависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориентированы на конечный результат руководители «треугольного» психогеометрического типа, а наименее всего — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на групповые его эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, которые и оценивают работников и их законченную работу.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.