На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка стратегии инновационной деятельности» на примере предприятия ООО «Морион»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 06.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
«Красноярский государственный торгово – экономический  институт»
Кафедра менеджмента 
 

Курсовой  проект
По курсу  «Стратегический менеджмент»
На тему «Разработка стратегии инновационной  деятельности»
На примере  предприятия ООО «Морион» 

Выполнила Студентка 5 курса
Группы МО-08-11
Е.И.Владимирова 
Руководитель: Т.А.Вашко 
Курсовой проект допущен к защите
«_»_________________20__г
_________________________
Работа защищена с оценкой
__________________________
«__»_________________20__г 
 
 
 
 

   
 

                                           Красноярск 2011г 
 
 

Содержание
Введение___________________________________________________стр3
1.Теоретические  основы разработки стратегии  инновационной деятельности фирмы
1.1Понятие и  значение инновационной стратегии__________________стр6
1.2Виды инновационных  стратегии_____________________________стр11
1.3Реализация  инновационной стратегии________________________стр20
Вывод_____________________________________________________стр22
2.Анализ и  оценка существующий инновационной  стратегии на предприятии ООО  «Морион»
2.1Организационно  – правовая характеристика 
предприятия ООО  «Морион»__________________________________стр24
2.2Исследование  внешний и внутренний среды
 организации  ООО «Морион»__________________________________стр32
2.3 Анализ и  оценка эффективности стратегического  управления 
ООО «МОРИОН»_____________________________________________стр51
Вывод_______________________________________________________стр52
3.Разработка  проекта ООО «Морион» и планы  мероприятий по устранению недостатков
3.1Характеристика  проекта направленная с помощью  SWOT- анализа и матрице оценки_____________________________________________стр54
3.2План мероприятий  и оценка эффективности 
реализации стратегии________________________________________стр64
Заключение________________________________________________стр79
Библиографический список___________________________________стр83
Приложение 
 
 
 

Введение
     Рубеж XX-XXI в.в. ознаменован значительным возрастанием темпа и масштаба изменений, происходящих в экономической, социальной, экологической  сферах. Одновременно развиваются два  взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости  экономического развития от экологических  ограничений: истощения ресурсов и  достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное  расширение сектора новой экономики (информационной экономики, экономики  знаний), образующей базис постиндустриальной эпохи. Становление новой экономики  знаменует собой третью по счёту  экономическую революцию в истории  человечества вслед за аграрной и  промышленной.
     В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная  культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно  действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.
     Глобализация  и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в  изменчивом мире зависит от ее способности  к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная  стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной  стратегии, она призвана связать  приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.
     Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
     Стратегическое  управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:
     • в каком положении предприятие  находится в данное время;
     • в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
     • каким способом можно достичь  желаемого положения;
     • что для этого необходимо предпринять?
     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции  и других факторах. Он придает предприятию  определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для  предприятия, которое направляет его  сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги.
     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.
     Важнейшая характеристика новой экономики - интенсификация инновационных процессов, превращение  их в фактор экономического роста. Его  параметры в значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и бизнес моделями.
     Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное  и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретические  основы разработки стратегии  инновационной деятельности фирмы
1.1Понятие  и значение инновационной стратегии
     В настоящее время понятие «стратегия»  используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.
     Под стратегией понимают:
     последовательность  действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;
     перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды  и внутреннего потенциала;
     долговременные, наиболее принципиальные планы руководства  организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;
     взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению  к его конкурентам.
     Для инновационных организаций стратегия  — это:
     • программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
     • концепция бизнеса, дополненная  реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного  преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения  организации на рынке, осознание  своих конкурентных преимуществ);
     • целевые ориентиры долгосрочного  плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных  с коренным изменением существующего  состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.
     Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый  по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно  и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование  различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как  перспективу (укоренившийся в организации  способ восприятия мира).
     Стратегии вообще и инновационные в частности  направлены на развитие и использование  потенциала организации и рассматриваются  как реакция на изменение внешней  среды.
     Инновационными  стратегиями могут быть: инновационная  деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов  в НИОКР, производстве, маркетинге и  управлении; переход к новым организационным  структурам; применение новых видов  ресурсов и новых подходов к использованию  традиционных ресурсов.
     Проблему  формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.
     Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением  жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.
     Инновационный потенциал предприятия принято  трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов [2]. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную  активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и  управление инновационной деятельностью  на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.
     К внешним относятся факторы, обуславливающие  взаимодействие предприятия с экономической  и социальной средами:
     - использование внешних источников  для поддержки всех фаз инновационного  процесса: от открытия и разработки  до коммерциализации;
     - коммуникации с заказчиками, деловыми  партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями  и ВУЗами;
     - лоббирование интересов в государственных  институциональных структурах.
     Внутренние  факторы - это существенные особенности  предприятия, отличающие его от конкурентов  и определяющие его инновационную  состоятельность:
     - мотивированное руководство;
     - интеграция технологических и  организационно-управленческих инноваций;
     - высокая производительность;
     - эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный  процесс;
     - непрерывное организационное обучение;
     - эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с  конечными потребителями;
     - управление качеством, инфраструктурой,  организационным развитием.
     Разработка  стратегии должна ответить на следующие  вопросы: как достичь целей, как  устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции  фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.
     Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:
     - повышение уровня неопределенности  результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);
     - повышение инвестиционных рисков  проектов;
     - усиление потока изменений в  организации в связи с инновационной  реструктуризацией (перестройка  предприятия, за счет изменения  каких-либо его элементов);
     - усиление противоречий интересов  и подходов к управлению у  руководства организации.
     Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский  и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана  со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными  и регулярными рисками, а так  же противоречиями инновационного процесса.
     Наиболее  существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие  при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.
     Таким образом, при инновационной стратегии  длительность получения и вероятностный  характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2Виды  инновационных стратегии
     На  данном этапе устанавливаются базовые  стратегии развития и их инновационная  составляющая.
     В рамках стратегического менеджмента  выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность  в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ  фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями  развития или стратегиями роста  фирмы. Чаще всего их делят на следующие  группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение  в связанные и несвязанные  с основной деятельностью предприятия  отрасли), и сокращения.
     При интенсивном развитии за счет лучшего  использования внутренних и внешних  возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое —  “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому  проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — “новый рынок  — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного  продукта и закрепление на нем (маркетинговая  инновация). Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).
     Интеграционное  развитие направлено на проведение структурных  преобразований и связано с организационно-управленческими  инновациями. Стратегии интеграционного  роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к  слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что  приводит к слиянию, поглощению и  союзам с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.
     Диверсификационное  развитие имеет целью создание новых  продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт  — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование  дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый  рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые  имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных  сторонах организации.
     В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить  новые виды деятельности, не связанные  с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения  успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и  маркетинговую инновации, что связано  с дополнительным риском и повышает сложность управления.
     Стратегии сокращения — направлены на выявление  и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой  соответствующие организационные  и управленческие инновации и  мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).
     Каждая  из базовых стратегий в той  или иной степени имеет инновационную  составляющую. Необходимость разработки инновационной стратегии возникает  там и тогда, где и когда  формируется комплекс изменений  внешней среды, связанный:
     с появлением на рынке базовых новшеств;
     с коренными изменениями техники  и технологии в соответствии с  коммерциализацией базовых новшеств;
     с появлением на рынке новых конкурентов  с высокой инновационной активностью;
     с глобальными изменениями внешнеэкономической  обстановки.
     В зависимости от особенностей внешней  и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.
     Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.
     Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера — реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.
     Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.
     Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.
     Ярко  выраженный инновационный характер имеют также такие конкурентные стратегии:
     Виолентнаястратегия. Фирмы виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.
     Патиентнаястратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.
     Коммутантнаястратегия. Коммутанты — это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.
     Эксплерентнаястратегия.Эксплеренты — это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.
     Так как материально-технологические  инновации внедряются посредством  инвестиционного процесса, можно  выделить следующие основные типы инвестиционных стратегий развития предприятия  по отношению к нововведенческому (научно-техническому) процессу:
     инновационная, обеспечивающая технологическое лидерство  путем самостоятельной разработки и внедрения новшеств;
     имитационная, ориентированная на динамическое воспроизведение  достижений технологических лидеров  и эффективное освоение свободных  сегментов рынка;
     венчурная – стратегия использования услуг  фирм и подразделений, основным продуктом  которых является инновация.
     Многообразие  инновационных стратегий обусловлено  содержанием внутренней среды организации. Инновационные стратегии могут  быть направлены на получение новых  продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым  организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым  подходам к применению известных. В  соответствии с этим внутренние инновационные  стратегии могут быть разделены  на несколько групп:
     • продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
     • функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
     • ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные);
     • организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления).
     В условиях конкуренции каждая организация  должна заботиться об устойчивом положении  на рынке и повышении конкурентоспособности  своей продукции или услуг. Поэтому  надо развивать технологии, разрабатывать  продукты с новыми потребительскими свойствами, расширять свой рынок, совершенствовать сбыт, накапливать резервы и совершенствовать в целом свой бизнес.
     Выработка инновационной стратегии фирмы  основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также  на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать  главные фазы и критические моменты  перехода одной фазы в другую при  осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует  учитывать присущую каждой отдельной  фазе организационную структуру  инновационного менеджмента. В системе  ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.
     1. Фаза зарождения идеи нового  продукта. Это главным образом  изобретательская фаза, которой  предшествовали соответствующие  НИОКР. После оформления нового  технического решения (внедрения  новой техники, нового принципа  управленческой деятельности и  т. д.) начинается производственный  цикл по продвижению продукции  на рынок. На этом этапе организовывается  фирма-эксплерент, которая специализируется  на создании новых или радикально  преобразованных старых сегментов  рынка. Эта фирма берет на  себя обязательства по разработке  инновации (применению новой техники).
     2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен  появлением новой системы (техники), сформированной в значительной  мере по подобию существующих  систем. На этом этапе фирма–эксплерент  начинает преобразовываться в  фирму-патиент, которая работает  на узкий сегмент рынка и  удовлетворяет специфические потребности  этого сегмента.
     3. Утверждение нового продукта. Критический  перелом связан с формированием  системы, на равных конкурирующей  с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма-патиент начинает преобразовываться в фирму-виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма-виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает “силовую” стратегию.
     4. Стабилизация потенциала нового  продукта и приближение его  к зрелости. При исчерпании продуктом  своего потенциала снова может  наступить критический перелом  к увяданию системы. Фирма-виолент,  реализовав первые образцы новой  системы, переходит к широкомасштабной  реализации нескольких новых  типоразмеров, после чего выходит  на мировой рынок с образованием  первого филиала.
     5. Начало увядания системы. Критический  перелом наступает с появлением  первых признаков устаревания  продукта: исчерпан потенциал системы,  оптимизированы конструкция и  технология производства. На этом  этапе из фирмы-виолента может  образоваться транснациональная  компания.
     6. Падение ЖЦП, вход в зону  мелкого бизнеса. Устаревают и  снижаются показатели системы,  и это вызывает критический  перелом. Транснациональная компания  распадается на ряд обособленных  фирм-коммутантов, которые занимаются  средним и мелким бизнесом  для удовлетворения местных потребностей  при индивидуальном подходе к  клиенту, используя достижения  фирм-виолентов.
     7. Спад спроса на продукцию. Окончательно  снижается большинство значимых  показателей жизнедеятельности  системы. Наступает критический  перелом к переходу в новое  состояние. Заканчивается процесс  разделения транснациональной компании  на ряд обособленных фирм-коммутантов.  Гибель одного из коммутантов  не вызывает никаких осложнений  в деятельности других.
     8. Деструктуризация продукта. Критический  перелом выражен в остановке  всех процессов жизнедеятельности  системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции. 

     
     Рис. 1. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С) 

     Каждое  поколение техники проходит в  своем развитии обособленный жизненный  цикл.
     Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать четыре фактора:
     · Риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из принимаемых решений?
     · Знание прошлых стратегий и результатов  их применения. Это позволит фирме  более успешно разрабатывать  новые;
     ·Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели  неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
     · Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами  компании, но часто владельцы могут  оказывать силовое давление на его  изменение. Руководству компании стоит  иметь в виду этот фактор.
     Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консультативной  фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
     При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает  свои рекомендации по составлению стратегического  плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают  руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное  решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно  связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление  общности всей организации в разработке стратегии.
     Большое значение на выбор стратегии оказывают  экономические характеристики отрасли. Так в инновационных отраслях, где происходит постоянная замена продукции, где компании тратят много времени  и средств на проведение научных  исследований и разработок, подходит стратегия непрерывного совершенствования  продукции или стратегия создания принципиально новых продуктов  или услуг с новыми потребительскими качествами, имеющими ценность в глазах потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3Реализация  инновационной стратегии
     На  данном этапе происходит непосредственное осуществление стратегических действий, принятие управленческих решений, которые  сопровождаются тщательным контролем  и необходимыми корректировками.
     Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для управления. Это вызвано  уровнем неопределенности результатов  по срокам, затратам, качеству и эффективности, повышенными инвестиционными рисками. Необходимо искать рисковых инвесторов, требуется гибкая согласованность  инновационных и инвестиционных процессов.
     Реализация  любой инновационной стратегии  связана с необходимостью перестройки  организации или ее реструктуризацией  в сочетании с текущими производственными  процессами. Инновационные изменения  необходимо сочетать с жизненными циклами  изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных  изменений требует применения принципов  логистики.
     При выборе и реализации инновационных  стратегий возникают противоречия в различных группах руководства  и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного  менеджмента.
     На  этапе реализации выбранной стратегии  необходимо разработать планы, программы  с указанием целей, мероприятий  по их достижению, сроков, ресурсов и  ответственных лиц. Кроме того, в  соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.
     Для решения стратегических инновационных  задач больше соответствует матричная  структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области  высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.
     Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие  преимущества:
     • реализуя имеющиеся технические  и маркетинговые возможности, инновационные  компании могут создавать новые  рынки;
     • инновационные компании, используя  свои ресурсы для выхода на новые  рынки, постепенно расширяют, или существенно  изменяют свою сферу интересов;
     • инновации способны вдохнуть новую  жизнь в рынки, достигшие вершины  развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования  продуктов;
     • компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в  нее небольшие изменения, имеет  больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся  к глобальному единовременному  прорыву. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вывод:Разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих основных этапов: 1) определение миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.
     Особое  место занимает сбор и анализ необходимой  для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты  внешних воздействующих факторов и  внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять  большой объем работы по сбору  точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.
     Существует  большое количество базовых инновационных  стратегий. Они разделены по видам  на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной  деятельностью, может выбрать любой  вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы  и ее организационную структуру  управления. Общие и инновационные  цели должны гармонировать друг с  другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости  можно было осуществить их модификацию  и переориентацию.
     Реализация  любой инновационной стратегии  связана с необходимостью перестройки  организации или ее реструктуризацией  в сочетании с текущими производственными  процессами. Инновационные изменения  необходимо сочетать с жизненными циклами  изделий, технологий, организации.
     Таким образом, разработка инновационной  стратегии фирмы – это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать  в современном изменчивом и непредсказуемом  мире, необходимо выстроить грамотную  и правильную стратегию развития.
     “Стратегия  — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование  обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что  оно окупается с лихвой”. И. Ансофф. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.Анализ  и оценка существующий инновационной  стратегии на предприятии ООО  «Морион»
     2.1Организационно  – правовая характеристика предприятия  ООО «Морион»
     Сеть  часовых салонов “3-15” является одной из крупнейших в России в  сегменте розничной часовой торговли. Она объединяет 30 часовых салонов в Москве, С-Петербурге,Волгограде, Екатеринбурге, Краснодаре, Красноярске, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре, Тольятти, Челябинске, Новосибирске, Ростове-на-Дону.
     Сеть  находится в постоянном развитии, планируя открытие новых салонов  в Москве и регионах для удобства своих настоящих и будущих клиентов. 
Часовые салоны “3-15” предлагают своим покупателям широкий выбор моделей от ведущих европейских часовых производителей: Sandoz, Cimier, JacquesLemans, Elysee, Romanson, Seculus, DanishDesign, L`Duchen, SaintHonore, Rivaldy, Longines, Tissot, Certina, Candino, Rado, RobertoCavalli, JustCavalli, CalvinKlein, FrederiqueConstant, RaymondWeil,љMoschino, Rochas, MauriceLacroix, JacobJensen, CAT, BettyBarclay, Orient, Appella, Casio, Kolber, Alfex, а также интерьерные часы LudwigKraft, Mado, ZeroBranko, шкатулки для автоматического подзавода часов W-box, ремешки известных европейских марок Graf, Banda.

ООО «Морион» правопреемник Республиканского оптового объединения « Розхозтраха», который на протяжении более 6 лет осуществляет крупные поставки продукции в Сибирь, качественно и высокопрофессионально представляя ее на огромной территории. На протяжении нескольких лет «Морион» является одним из крупнейших торговых предприятий в Красноярском крае.
Предприятие является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством  РФ.
           Предприятие имеет самостоятельный  баланс, вправе открывать счета 
(расчетные, валютные) на территории РФ и за ее пределами. Предприятие имеет вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.
            Предприятие имеет круглую печать, изготовленные по образцу, установленному для хозрасчетных организации (предприятий), администрацией городов области. Предприятие создано на неопределенный срок.
    ООО «Морион» действует на основании Устава предприятия, Гражданского кодекса и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также действующего законодательства и является полностью самостоятельной организацией.
    Общество  имеет в своей собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
      Общество вправе в установленном  порядке открывать банковские  счета на территории РФ и  за ее пределами.
    Общество  имеет круглую печать со всеми  реквизитами, также общество вправе иметь штампы и бланки со своими фирменными наименованиями, собственную  эмблему и зарегистрированный товарный знак.
    Общество  может создавать филиалы и  открывать представительства, при  это данные образования не являются юридическими лицами. Общество наделяет их имуществом и несет ответственность  за их деятельность.
    Также общество имеет иные права, не противоречащие существующему законодательству.
    Основным  предметом деятельности общества является получение прибыли от продаж наручных и настенных часов.
    Ответственность общества.
    1. Общество несет ответственность  по всем обязательствам всем  принадлежащим ему имуществом.
    2. Общество не отвечает по обязательствам  участника. Участник общества  не отвечает по его обязательствам  и несет риск убытков, связанных  с деятельностью общества, в пределах  внесенных вкладов.
    3. В случае банкротства общества  по вине его участника на  него в случае недостаточности  имущества может быть возложена  субсидиарная ответственность по  обязательствам общества.
    4. РФ, субъекты РФ и муниципальные  образования не несут ответственности  по обязательствам общества, ровно,  как и наоборот.
    Высшим  органом управления общества является участник. Исполнительным органом является директор.Целевой портрет ООО  «Морион».
    Миссией общества является удовлетворение потребности  широких слоев населения в  получении качественном получении услуг путем производственной и реализационной деятельности предприятия.
    Генеральной целью общества является повышение  его конкурентоспособности на рынке  товаров и услуг, и снижение себестоимости высококачественных услуг, производимых предприятием.
    Основной  коммерческой целью общества является поиск новых надежных рынков сбыта  и реализации услуг.
    Экономическая цель общества состоит в грамотном  планировании ценовой политики, насколько  правильно установлена цена на данный вид услуг, и за какое время  увеличится эффективность деятельности предприятия.
      Социальная цель общества заключается  в нахождении оптимальной стратегии  управления персоналом на предприятии.
    Хозяйственная цель общества заключается в технической  поддержке производства, в обеспечении  постоянной здоровой деятельности предприятия.
    Структура управления ООО «Морион» является линейной, что позволяет обеспечить надежность и простоту управления. При этом каждое структурное подразделение четко знает свои функции и специализируется именно на них.
    В непосредственном подчинении у директора  находятся главный бухгалтер, секретарь, начальник коммерческого отдела, начальник отдела сметно-договорной документации и главный инженер. Это обеспечивает возможность оперативного контроля за деятельности всех подразделений  предприятия, к тому же немаловажным фактором здесь является соблюдение нормы управляемости на данном уровне управления.
    В подчинении у главного бухгалтера состоят  штатные бухгалтера отделов. Основная производственная деятельность выполняется  под руководством начальника участка, который в свою очередь подчиняется  руководителю санитарно-технических  работ, стоящего в подчинении у главного инженера.
             Цели организации – это есть  конкретные конечные состояния  или желаемый результат, которого  стремиться добиться группа. Целевой портрет ООО «Морион» был приведен в организационно-правовой характеристике предприятия. В целом же стоит отметить, что все вышеперечисленные цели организации являются вполне адекватными и реальными.  Более того, цели являются понятными и приемлемыми для всего рабочего коллектива предприятия. В ООО «Морион» на основе поставленных целей создана такая психологическая атмосфера, при которой каждый работник считает, что, удовлетворяя ряд своих потребностей, посредством исполнения своих обязанностей, кроме этого он еще вносит весомый вклад в достижение целей организации. А чем успешнее и прибыльнее предприятие, тем лучше в финансовом и моральном плане самому работнику.
Как и все  фирмы моя организация ставит перед собой задачи и цели. Их можно увидеть на схеме 2.1. 

 
 
 


 
 


 
 
 
 
 
 

рис. 2.1 «Дерево целей» торгового предприятия «Морион»
         Как мы видим главная цель  предприятия- это повышение конкурентно  способности на рынке товаров  и услуг, для того что бы  привлечь к себе побольше потребителей  и за счет снижения себестоимости  удерживается на рынке производства.
    Согласно  уставу предприятия,составляется штатное  расписание. Вот уже два с лишнем года в России применяется единая форма штатного расписания. До введения в действие постановления Госкомстата  России от 06.04.2001 №26 каждая организация  составляла этот локальный нормативный  акт посвоему. До 2001 на предприятиях малых и средних компаний,вообще ставилась под сомнение.
    Штат-это  состав работников организации,определяемые руководством на определенный период времени. Штатное расписание-это  организационно – распределительный  документ, в котором отражается структура  организации,содержится перечень должностей с указанием их количество и размеров должностных окладов. На сегодняшней день в России существуют как большие организации с численностью персонала свыше 500 человек,так и малые предприятия, численность которых не превышает 50 сотрудников. Поскольку в большинстве малых предприятий и у индивидуальных предпринимателей нет ни отдела кадров, ни отделов организации и оплаты труда, то составления штатного расписания занимаются сотрудники бухгалтерии,руководители или сами предприниматели. В крупных компаниях,имеющих в своем составе как отделы кадров или службы персонала,так и отделы организации и оплаты труда, разработкой штатного расписания занимаются названные подразделения.
    Прежде  чем приступить к составлению  штатного расписания,необходимо определится  с организационной структурой предприятия. Организационная структура –  это схематическое отображения  структуры подразделения. В этом документе отражаются все подразделения  организации,схематически прорисовывается  порядок их подчиненности.
Риски, которые могут быть в предпринимательской  деятельности, целесообразно разделять  на материальные, трудовые, финансовые, временные, специальные виды рисков.
     Материальные  виды рисков проявляются в непредусмотренных  предпринимательским проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии  и т.д. По отношению к каждому  отдельному из перечисленных видов  потерь применимы свои единицы измерения.
     Трудовые  риски представляют потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными  обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые риски выражаются в человеко-часах, человеко-днях или  просто часах рабочего времени.
     Перевод трудовых рисков в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем  умножения трудочасов на стоимость (цену) одного часа.
     Финансовые  риски – это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой  дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме  того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении  денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем  поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен  на реализуемые продукцию и услуги.
     Особые  виды денежного ущерба связаны с  инфляцией, изменением валютного курса  гривны, дополнительным к узаконенному изъятием средств предприятий в  государственный (республиканский, местный) бюджет.
     Временные риски существуют тогда, когда процесс  предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата. Чтобы перевести оценку рисков времени  в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли от предпринимательства  способны приводить случайные потери времени.
     Специальные виды рисков проявляются в виде нанесения  ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предпринимателя, а  также вследствие других неблагоприятных  социальных и морально-психологических  последствий. Чаще всего специальные  виды рисков крайне трудно определить в количественном, тем более в  стоимостном выражении.
     Естественно, что для каждого из видов рисков исходную оценку возможности их возникновения  и величины следует производить  за определенное время, охватывающее месяц, год, срок осуществления предпринимательства.
     В силу специфики деятельности ООО «Морион» (производство и продажа полиэтиленовой продукции) материальные риски предприятия не столь велики, как, например, у фирм, занимающихся торговлей продуктами питания. Срок годности полиэтиленовой продукции практически не ограничен, поэтому при достаточном обеспечении охраны складов, материальные риски можно свести к минимуму.
     Наиболее  реальными видами рисков ООО «Морион» являются финансовые риски. Это связано, главным образом, с тем, что предприятие часто использует товарные кредиты при продаже полиэтиленовой продукции оптовым покупателям (см. в Балансе величину дебиторской задолженности предприятия). Для их снижения необходимо тщательно подходить к вопросу анализа благонадежности потенциальных дебиторов, при этом принимая во внимание такие факторы, как время сотрудничества с данным покупателем, наличие информации о его деятельности и т.д.
     На  фоне неопределенности в законодательной  и исполнительной власти могут обостриться  политические риски. В частности, смена  состава парламента и правительства  может привести к изменению политики налогообложения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2Исследование  внешний и внутренний среды  организации ООО «Морион»
     2.2.1Анализ  среды макро окружения организации  ООО «Морион» STEP
     К числу общих факторов макроокружения Компании относятся четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на Компанию и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в  краткосрочном плане находятся  вне контроля руководства ООО «МОРИОН». Вторая группа факторов внешней среды - это факторы среды отрасли. К их числу относятся факторы ИТ-отрасли: поставщики, конкуренты, потребители и т.д. Используя различные аналитические методы, руководитель компании может определить возможности и угрозы для организации, существующие во внешней среде.
     Анализ  факторов макроокружения предприятия  начинается с анализа политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов затем  проводится анализ конкурентных условий  отрасли, позволяющий выявить представляющиеся Компании возможности и угрожающие ей опасно. Процедура анализа факторов внешней окружающей среды Компании схематично представлен на рисунке 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

     
       

     
       
 

     Рисунок 4 - Алгоритм анализа внешней окружающей среды ООО «МОРИОН»
      Оценка  нестабильности макросреды ООО «МОРИОН» проводилась экспертным путем. В состав экспертной группы вошли:
      - Генеральный директор Компании  ООО «МОРИОН»;
      - Заместитель Генерального директора  по экономике и финансам;
      - Заместитель Генерального директора  по инновациям.
      Экспертами  была произведена оценка нестабильности макроокружения Компании (PEST-анализ) по пятибалльной шкале по следующим характеристикам:
      - привычность;
      - темп изменений;
      - предсказуемость.
      Результаты  экспертной оценки приведены в таблице 2
 

      
      Таблица 2 – Оценка нестабильности макроокружения ООО «МОРИОН»
Сфера, фактор Генеральный директор Заместитель Генерального директора по экономике  и финансам Заместитель Генерального директора по инновациям Итого
Привычность Темп изменений Предсказуемость Средняя оценка 1 Привычность Темп изменений Предсказуемость Средняя оценка 2 Привычность Темп изменений Предсказуемость Средняя оценка 3 (ср1+ср2+ср3)/3
1. Экономическая сфера
Доходы  населения 3 2 3 2,67 3 4 4 3,67 3 4 3 3,33 3,22
Налоговые ставки 3 3 2 2,67 3 4 3 3,33 3 3 3 3 3,0
Уровень инфляции 3 4 4 3,67 2 3 3 2,67 3 3 4 3,33 3,22
Валютные  курсы 4 3 4 3,67 3 4 3 3,33 3 3 3 3 3,33
Итого по сфере:                         3,20
2. Политическая сфера
Правовое  регулирование  2 2 2 2 3 3 3 3 4 3 4 3,67 2,89
Кредитная политика местных властей 2 3 3 2,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4 3,45
Таможенная  политика 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3,33 2,11
Итого по сфере:                         2,81
3.  Социо-культурная  сфера                          
Ожидания  потребителей 3 3 3 3 4 3 3 3,33 4 3 3 3,33 3,22
Уровень информированности клиентов 2 3 3 2,67 3 3 3 3 3 3 3 3 2,89
Активность  потребителей 3 2 3 2,67 3 2 2 2,67 2 2 3 2,33 2,55
Итого по сфере:                         2,88
4. Технологическая  сфера                          
Технологии 2 4 2 3,67 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67 3,67
Применение  компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг 3 4 2 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3,33
Длительность  жизненного цикла ИТ-технологий технологий 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Мировые тенденции в разработках технологии ИТ-отрасли 3 5 4 4 3 4 4 3,67 4 3 4 3,67 3,78
Итого по сфере:                         3,70
 


      Как видно из таблицы 2, наиболее нестабильными  из сфер макроокружения ООО «МОРИОН» являются экономическая и технологическая сферы. Нестабильность экономической среды объясняется мировым экономическим кризисом, а технологическая неопределенность – спецификой ИТ-отрасли, в которой работает анализируемая ООО «МОРИОН».
     2.2.2Анализ  среды микроокружения организации  ООО «Морион»
      Основным  этапом анализа конкуренции на рынке  является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции  на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность  конкуренции.
      Поскольку конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции  на рынке в соответствии с моделью  М.Портера учитываются следующие  группы факторов:
    соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("центральный ринг") - ситуация в отрасли;
    конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей;
    угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;
    позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;
    позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.
      Каждая  из рассматриваемых сил конкуренции  может оказывать различное как  по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в  итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.
      Анализ  непосредственного окружения выполняется  по следующей схеме:
      Каждый  из факторов, характеризующих конкуренцию  на рынке, оценивается экспертами, группа которых была определена выше по балльной шкале:
      1 – фактор не проявляется;
      2 – фактор проявляется слабо;
      3 – фактор четко проявляется.
      Кроме того, рассмотренные факторы оказывают  различное влияние на конкуренцию  на рынке. Для учета относительной  значимости конкретный вес каждого  из факторов определяется экспертно (сумма  весов =1).Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также  признаки их проявления представлены в таблице 3. 
      Таблица 3 – Анализ влияния движущих сил
Факторы конкуренции Уд. вес Оценка фактора (1-3) Прогноз развития (-1,0,+1)
Анализ  конкурентов
1. число и мощность предприятия 0,02 3 1
2. унифицированность сервисных услуг 0,02 3 0
3. изменение платежеспособного спроса 0,04 3 +1
4.степень  стандартизации товара 0,02 3 0
5.издрежки  переключения клиентов с одного  пр-ва на др. 0,05 3 0
6. барьеры ухода с рынка 0,05 2 +1
7. барьеры проникновения на рынок 0,05 2 +1
8. ситуация на смежных рынках 0,06 2 +1
9. стратегии конкурирующих предприятий 0,07 3 +1
10. привлекательность рынка  0,04 3 0
Итого:      
Анализ  покупателей
1. статус покупателя 0,07 3 +1
2. значимость товара у покупателя 0,03 3 0
3. стандартизация товара 0,03 3 0
Итого:      
Анализ  поставщиков
1. уникальность канала поставок 0,03 2 +1
2.доля  отдельного поставщика 0,05 3 +1
3. значимость покупателя 0,04 3 0
Итого:      
Анализ  товаров-заменителей
1. цена 0,07 3 +1
2. стоимость переключения 0,04 1 0
3.качество  основного товара 0,07 3 +1
Итого:      
Анализ  потенциальных конкурентов
1. барьеры для входа на рынок 0,05 2 +1
2. доступ к каналам распределения 0,05 3 +1
3. отраслевые преимущества 0,05 3 0
Итого: 1    
 
Средневзвешенная  оценка влияния факторов рассчитывается:
                                                                          (1)
     где  Кi – коэффициент важности i-го фактора;
     biср  - среднее значение бальной оценки степени проявления i-го фактора.
=2,68
      Значение  данного коэффициента трактуется следующим  образом:
      1-1,5 – пониженный уровень конкуренции  в отрасли;
      1,5-2 – умеренный;
      2-2,5 – высокий;
      2,5-3 – очень высокий
      Таким образом, значение равное 2,68 говорит  об очень высоком уровне конкуренции  на рынке ИТ-технологий.
     Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции  в среднем по отрасли:
                                                             (2)
     где  Кi – коэффициент важности i-го фактора;
     Сiср - среднее значение бальной оценки прогноза развития i-го фактора.
       =0,67
      Значение  данного коэффициента трактуется следующим  образом:
      -1-(-0,25) – уровень конкуренции понизится;
      -0,25-0,25 – останется стабильным;
      0,25-1 – повысится.
      Исходя  из этого, значение равное 0,67 свидетельствует  о том, что уровень конкуренции  в ближайшее время в ИТ-отрасли  повысится. Это говорит о необходимости  активизации стратегического управления на предприятии.
      Проанализируем  характер влияющих факторов, входящих в группу "ситуация в отрасли".
      Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. Интенсивность  конкуренции считается наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, что наблюдается на рынке ИТ-технологий г. Красноярска.  Компании, оказывающие аналогичные  услуги и поставляющие аналогичные  технологии на ИТ-рынок г.Красноярска:
      Компания «Сибтайм»,
      ООО Компания «Гринвич»,
      Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли  отражает возможности фирм расширять  комплекс работ и услуг в данной сфере деятельности. На рынке ИТ-технологий существует огромная возможность ведения  конкурентной борьбы посредством специализации  в каких-то работах или услугах. Таким образом, низкая степень унификации сервисных услуг по ИТ-товару в  отрасли действует в сторону  повышения конкуренции на исследуемом  рынке.
      Изменение платежеспособного спроса на рынке  в сторону понижения (сегодня  это вызвано кризисом) обостряет  конкуренцию на рынке ИТ-технологий.
      Достаточно  высокая степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке, действует  в направлении обострения конкуренции.
      Издержки  переключения клиента с одного производителя  на другого, в некоторой степени  снижают уровень конкуренции. Предусмотренные  особенности поставляемого продукта делают невыгодным приглашение сторонней  фирмы для послепродажного обслуживания.
      Барьеры ухода с рынка работают в направлении  повышения конкуренции на рынке. Так как переключение на другой отраслевой рынок или выход из данной сферы  бизнеса сопряжены со значительными  издержками (ликвидация основных фондов, потеря сбытовой сети и др.), то естественно  ожидать большего упорства вытесняемых  с рынка фирм в борьбе за свои позиции.
      Барьеры проникновения на рынок связаны  с приобретением права диллерства, различного рода лицензий на оказание услуг и пр., что создает преимущества перед вновь появляющимися конкурентами.
      Ситуация  на смежных товарных рынках оказывает  значительное влияние на конкурентную борьбу на данном рынке. Высокий уровень  конкуренции на смежных товарных рынках (рынок комплектующих, сырья), ведет к обострению борьбы на рынке  ИТ-технологий.
      Стратегии конкурирующих фирм, действующих  на рынке, рассматриваются с целью  выявить различия и общность стратегических установок конкурентов. Большинство  фирм придерживается одной и той  же стратегии - агрессивной, что свидетельствует  о повышении уровня конкуренции.
      Далее рассмотрим, каким образом сказывается  на уровне конкуренции в отрасли  влияние потенциальных конкурентов.
      Серьезность этой угрозы зависит от величины барьеров, то есть тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать "новичку" по сравнению со "старожилами" отрасли.
      Факторами, снижающими давление со стороны новых  конкурентов, являются: потребность  в начальном капитале для проникновения  в отрасль ИТ-технологий; затрудненный доступ к поставщикам продукции (почти все поставщики программного обеспечения, комплектующих поделены между основными игроками рынка), каналам распределения и т.п.
      Влияние поставщиков проявляется следующим  образом. Поставщики взаимодействуют  с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливается за счет сложности перехода к другому  поставщику.
      Покупатели  в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта  сила возрастает на рынке ИТ-технологий по следующим причинам:
      покупаемые  товары не занимают важного места  в приоритетах покупателя;
      покупатель  имеет хорошую информацию обо  всех возможных поставщиках.
      Ключевые  потребители:
      - Корпоративные клиенты:
      - Частные лица
      Научно-технический  прогресс предопределяет появление  товаров-заменителей - новых товаров  и услуг, способных успешно выполнять  функции традиционных товаров. Давление фирм, оказывающих подобного рода услуги или предлагающих товары-заменители, проявляется в том, что цены и  доступность заменителей создают  потолок цен для основных товаров.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.