На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Материально-техническое снабжение

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

     Введение……………………………………………………………………………… 3
    Характеристика материально – технического снабжения российской автомобильной промышленности………………………………………………. 5
      Автомобильные кластеры…………………………………………………… 5
      Особенности организации автосборочных производств………………….. 7
    2.  Анализ и оценка основной деятельности службы материально – технического снабжения ООО «ПХ «Автокомпоненты»………………………………………. 11
         2.1   Организация закупок на предприятиях холдинга……………………….. 13
          2.2  Выбор поставщиков и критерии их оценки……………………………… 16
          2.3  Порядок проведения договорной работы………………………………… 23
    3. Разработка мероприятий по повышению эффективности материально – технического снабжения на предприятиях холдинга……………………………. 25
    3.1 Оптимизация планирования запасов,  применение методики «Точно в срок» и  системы «Канбан»…………………………………………………….. 25
                 3.2.   Централизация системы снабжения в холдинге………………………... 27
             3.3.       Совершенствование работы с поставщиками……………………….. 33
     Заключение…………………………………………………………………………. 42
     Библиографический список……………………………………………………….. 45
     Приложения………………………………………………………………………… 47 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
     Для того чтобы обеспечить предприятие  необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.
     Материальные  ресурсы представляют собой часть  оборотных фондов предприятия. Оборотные фонды — это те средства производства, которые полностью потребляются в каждом производственном цикле, целиком переносят свою стоимость на готовую продукцию и в процессе производства меняют или теряют свои потребительные свойства.
     В состав оборотных фондов включаются:
     - основные и вспомогательные материалы, топливо, энергия и полуфабрикаты, получаемые со стороны;
     - малоценные и быстроизнашивающиеся инструменты и запасные части для ремонта оборудования;
     - незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления;
     - тара.
     Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.
     В условиях рынка у предприятий  возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.  Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.
     Отрасль автокомпонентов  — очень «пестрый» бизнес, который объединяет лишь то, что все детали, производимые в его рамках, начиная от сидений, шасси, дверных ручек и заканчивая коробкой передач, становятся начинкой автомобиля. Для сборки легковой машины сегодня, в среднем, необходимо около восьмисот узлов, насчитывающих приблизительно десять тысяч деталей. Автокомпоненты в нашей стране выпускают около двух тысяч различных производителей, однако узлов и деталей, которые по качеству устроили бы иностранных сборщиков, производится очень мало и в основном это несложные детали. Технологический уровень российской продукции отстает от зарубежных аналогов на 30 — 40 лет. При этом качество российских автокомпонентов в основном остается удручающим. Российских производителей автокомпонентов можно разделить на несколько групп. Это независимые производители отдельных групп автокомпонентов, в основном снабжающие продукцией российские марки легковых и коммерческих автомобилей, сельхозтехники, производители автокомпонентов, связанные с поставщиками сырья для их производства, и компании, исторически консолидированные вокруг российских автомобильных концернов. Из примерно 600 предприятий, выпускающих автокомпоненты, исключительно производством комплектующих для автопрома занимаются только 200, для остальных это всего лишь одно из направлений бизнеса.
     Спрос на качественные компоненты и запчасти в России растет. Его генерируют как уже действующие автосборочные предприятия иностранных производителей, так и отечественные автозаводы. Кроме того, потребители в последнее время также проявляют повышенный интерес к качественным запасным частям, что отражается на вторичном рынке. Этот фактор заставляет российские автозаводы поднимать планку требований в области качества к своим поставщикам. При этом снижение текущей рентабельности автомобильного производства диктует для партнеров условие повышения качества поставок без изменения цены. Автопроизводители, грозя найти альтернативу, вынуждают поставщиков снижать цены на уже определенную номенклатуру поставок. Система  «бережливого производства», внедряемая сейчас практически на всех российских автозаводах, предполагает снижение товарных запасов и, соответственно, требование к поставщикам осуществлять поставки «точно в срок» (just in time). Это в свою очередь ведет к решению задач оптимизации логистических процессов. Еще одной общемировой тенденцией, пришедшей на российский рынок, является привлечение поставщиков к процессу разработки комплектующих для новых моделей. А это в свою очередь ведет к необходимости самостоятельно вести исследовательские и конструкторские работы на предприятиях-производителях автокомпонентов. В этом случае как инвестиционная, так и инжиниринговая нагрузка перемещается от автопроизводителя к поставщику.  
 

     
    Характеристика  материально – технического снабжения  российской автомобильной промышленности
      Автомобильные кластеры
     Кластер – это локализованное на определенной территории межотраслевое образование, которое представляет собой сеть компаний, работающих в кооперации друг с другом, включает всю цепочку взаимосвязанных видов деятельности, от производства до конечного продукта, и дает синергетический и мультипликативный эффекты.
     Процесс интеграции российского автопрома  в мировую индустрию не просто быстро развивается, но и выходит  на качественно новый уровень. Мировые  автогиганты, продажи которых в  Европе и США уже несколько  лет стабильно снижаются, все  активнее ведут себя на растущем российском рынке.1
     Причем  если раньше они предпочитали создавать  собственные производства (и этому  предшествовал длительный период всестороннего  анализа), то в последнее время  подгоняемые сразу несколькими  факторами, они начали входить в  капитал отечественных игроков и создавать совместные предприятия весьма внушительных масштабов.
     ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП (внутренний валовый продукт) России составляет более 1%.
     Стратегические  задачи ОАО «АВТОВАЗ»: расширять сотрудничество с ведущими компаниями мировой автомобильной промышленности, включая производителей комплектующих, производителей и разработчиков автомобилей.
     В определении стратегии развития в России президент и гендиректор  компаний Renault и Nissan Карлос Гон исходит из того, что российский рынок один из самых перспективных в мире. "Из-за кризиса российский рынок сильно пострадал, но мы полагаем, что в 2012-2013 гг. его объем вернется к докризисной отметке. И мы должны быть к этому готовы! Вспомните: в 2008 г. рынок удвоился по сравнению с 2007 г. Поэтому решения по России должны приниматься исходя не из того, что мы видим сегодня, но из того, что Россия — потенциально крупнейший рынок в Европе и один из крупнейших в мире". Отвечая на вопрос о поддержке правительства автопрому, Карлос Гон отметил, что плавное окончание программ поддержки поможет избежать "провала" рынка в момент прекращения субсидий: "Мы надеемся, что мы как индустрия сможем посоветовать правительствам, как плавно прекратить действие этих программ, в том числе растянув это по времени в разных странах. А прекращение этих программ будет совпадать с оживлением экономики. Хотя нет сомнений, что, когда действие этих программ прекратится, продажи пойдут вниз".
     Автопроизводители официально провозглашают долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей. Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является их главной целью. 
           Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.

     Отношения с поставщиками мы строим на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения  проблем. Мы рассматриваем наших  поставщиков как полноправных представителей единого процесса производства автомобилей для наших потребителей. 
Проблемы сохранения и усиления конкурентоспособности российские автопроизводители решают, в том числе путем:

     ? снижения издержек и повышения эффективности всех звеньев производства;
     ?  построения эффективной корпоративной  структуры;
     ? повышения эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и  системы проектного управления.
     Добиться  снижения количества дефектов, выявляемых в гарантийный период эксплуатации в 2008 году, исходя из фактически достигнутого уровня в 2007 году, и обеспечить в 2008-2009 годах ежегодное снижение количества дефектов не менее чем на 7%. Выполнение этих задач позволит сохранить лидерство в ценовой нише массового спроса на автомобили стоимостью до 12 тыс. $, обеспечить максимальную загрузку действующего производства, придать поставщикам и предприятиям дилерской сети уверенности в будущем, гарантировать долгосрочное развитие предприятий и укреплению бренда2. 
 
 

      Особенности организации автосборочных производств
     Традиционно российские автомобильные заводы строились  таким образом, чтобы разместить максимальное число производств  на одной территории. Помимо сборки автомобилей на автозаводах выпускались  практически все комплектующие, от двигателей до колесных дисков. При запуске новой модели автопроизводитель должен был самостоятельно разрабатывать и производить весь спектр комплектующих, что значительно увеличивало сроки запуска производства и инвестиции в проект, говорит начальник аналитического управления УК "Ингосстрах-инвестиции" Евгений Шаго. Такая система сохранилась до наших дней. По мнению экспертов, именно это мешает переходу производителей к производству новых современных автомобилей.
     Когда-то по такой же схеме работали автомобильные заводы и в западных странах, говорит глава компании RM Systems Фолкер Барт. Однако более 15 лет назад ведущие автопроизводители отказались от нее, сосредоточившись на основном бизнесе - сборке автомобилей и производстве основных агрегатов, в первую очередь двигателей и трансмиссий. Когда концерн GM выделил производство автокомпонентов в компанию Delphi, это позитивно отразилось на развитии автопроизводителя, говорит эксперт по автопрому Ernst & Young Иван Бончев. По словам Барта, такое разделение позволяет значительно снизить инвестиции автопроизводителей в разработку новых моделей, разделив их с поставщиками и выделить в самостоятельный бизнес. По мнению Барта, в ближайшие годы это предстоит сделать и российским заводам, такие планы уже есть у основных производителей. По словам председателя правления группы ГАЗ, в компании производство автокомпонентов уже выделено в отдельный дивизион, и сейчас изучается вопрос о выделении выпуска деталей в отдельную компанию. Рядом с Волжским автозаводом в Тольятти создается техно-парк, куда будут привлекать мировых производителей  автокомпонентов для поставки деталей на конвейер АвтоВАЗа. Руководство КамАЗа также приняло решение отказаться от самостоятельного производства большинства автокомпонентов, в том числе коробок передач, и перейти на закупки у поставщиков.
     Производство  качественных автомобилей в России возможно только в сотрудничестве с  западными компаниями, уверены эксперты. В привлечении таких компаний в Россию заинтересованы как заводы по сборке иномарок, так и традиционные российские предприятия. Однако, по мнению участников рынка, основные инвестиции будут направляться в производство комплектующих для заводов ГАЗ, АвтоВАЗ и КамАЗ. Создавать в России крупное производство выгодно только тогда, когда спрос на продукцию исчисляется несколькими сотнями тысяч деталей в год, а у проектов по сборке иномарок объемы производства пока ниже.
     Самый простой способ выйти на российский рынок для иностранных производителей - организация совместных предприятий  с российскими заводами. Это позволяет сократить инвестиции, поскольку в России уже есть производственные помещения, которые необходимо лишь оснастить новым оборудованием, говорит Бончев. Кроме того, создание совместного предприяия с уже существующим игроком гарантирует стабильный спрос на выпускаемую продукцию, отмечает эксперт. На АвтоВАЗе создают предприятие по производству сидений с американской Johnson Controls и уже действует производство выхлопных систем Tenneco, а на КамАЗе создаются четыре предприятия с Cummins, ZF, Knorr-Bremse и Federal-Mogul.
     Одним из крупнейших иностранных игроков  на российском рынке в ближайшее  время станет канадская компания Magna, пакет акций которой в мае 2007 года был приобретен "Русскими машинами", входящими в холдинг "Базовый элемент". Основной целью сделки, по словам представителей Magna, является развитие производства запчастей на территории России. Сейчас Magna изучает возможность создания на Горьковском автозаводе производств литых алюминиевых деталей, трансмиссий, штамповки и уже поставляет заводу детали из пластика и элементы отделки салона для автомобилей Siber. Кроме того, Magna рассчитывает стать одним из основных поставщиков АвтоВАЗа и заводов по сборке иномарок3.
     Аутсорсинг  производства комплектующих, как эффективный  способ организации производства, характерен для автомобильной промышленности развитых стран. Проблемы, с которыми столкнулись зарубежные автопроизводители, отличаются от отечественных (это кризис перепроизводства, слабый спрос и сильная конкуренция на мировом рынке), но способ решения одинаков – сокращение издержек. Основные способы сокращения издержек – производство разных моделей на базе единых платформ, инжиниринг автомобилей и НИОКР в развивающиеся страны и аутсорсинг производства автокомпонентов.
     Внедрение аутсорсинга в российскую автомобильную промышленность, с одной стороны, неизбежно, коль скоро мы стремимся поднять отечественное автомобилестроение, с другой стороны – на этом пути возникают многочисленные проблемы. Прежде всего, российские автомобильные заводы унаследовали от централизованной советской экономики вертикальную организацию производства, автомобиль создается на предприятии от «А» до «Я», от производства комплектующих до конечного продукта. Степень вертикальной интеграции российских производителей (достигающая, по оценкам экспертов, 80%) мешает развиваться автокомпонентной отрасли: 60% производителей комплектующих привязано к одному заводу, к конкретной модели автомобиля, 35% рынка автокомпонентов монополизированы – все это не дает автокомпонентной отрасли прогрессировать, повышать качество и конкурентоспособность.
     Аутсорсинг  позволит компонентной отрасли развиваться  достаточно быстро, чтобы расширить  отечественный рынок по производству автокомпонентов, отвечающих мировым  стандартам. Количество совместных сборочных производств на территории России постоянно увеличивается, и если в автомобильную промышленность не будут внедрены передовые методы управления, то все комплектующие на предприятия будут поставляться извне, еще более снижая конкурентоспособность российского производителя.
     В рамках аутсорсинга возможно использование  нескольких вариантов сотрудничества. Первый вариант: партнеры предоставляют  сырье и технологии, а аутсорсер  – оборудование и рабочих. В этом случае партнеры также присылают  специалиста, который контролирует производственный процесс. Второй вариант – партнеры заказывают фирме-аутсорсеру продукцию, и она использует свои технологии, сырье, сотрудников; конечный продукт реализуется под чужой торговой маркой. Так или иначе, но аутсорсинг позволяет уйти от жесткой привязки производителей компонентов к сборочному производству. Автокомпонентный сектор – основа автомобильной промышленности. Собственно, единственное препятствие для широкомасштабного использования аутсорсинговых компаний в России – специфика российского менталитета: желание сконцентрировать производство на определенной территории, на одной немногочисленной управляющей группе, а лучше – на одном человеке. В свое время это было оправданно и целесообразно, но сейчас следует использовать более эффективные способы производственного структурирования.
     Аутсорсинг, говоря кратко, – это делегирование  определенных функций в организации  сторонним исполнителям. В автомобилестроении это означает, что автомобильные заводы выполняют только завершающие операции и сборку, а комплектующие приобретаются у специализированных компаний.
     Условно всех поставщиков можно разделить  на две горизонтальные категории. Производители  первой группы (70% рынка) поставляют комплектующие  непосредственно на автомобильные предприятия, производители второй группы (30% рынка) занимаются выпуском запасных деталей, а также предметов дополнительной отделки.
     Первая  группа в свою очередь делится  на три вертикальных уровня. Третий уровень (самый низший) получает металл от производителя или сервисного металлоцентра и обрабатывает его для передачи поставщику второго уровня. Компания второго уровня выполняет уже более тонкие операции и поставляет заготовки (например, комплектующие для сборки коробки передач) на предприятие первого уровня, которое собирает готовый продукт. Именно этот продукт и поступает в автосборочный цех. В основном второй и третий уровень представлены небольшими компаниями, которые работают на одного–двух заказчиков, выполняя свой узконаправленный профиль работ. Среди компаний первого уровня встречаются и крупные, даже гиганты, такие как Delphi, Visteon, Valeo.
     Схема взаимодействия, включающая в себя много уровней, уже безнадежно устарела. Скорее всего, до 2010 г. около половины изменят свой статус: некоторые обанкротятся, другие объединятся с целью дальнейшей борьбы как с поставщиками, так и с потребителями (причем объединение это будет происходить как горизонтально, так и вертикально), а третьи просто перейдут в другую сферу деятельности по обработке металла, не ориентированную на автомобилестроение.
     Одним из важных итогов стал рост показателей  кач ества продукции изготовителей автокомпонентов. В результате на 30 процентов сократились расходы на гарантийное обслуживание. Условия жесткой конкуренции на рынке требуют дальнейшего повышения качества продукции. Как возможное направление снижения стоимости компонентов был назван переход всех поставщиков на логистические схемы снабжения по системе "точно в срок", а также внедрение принципов бережливого производства4
                          
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ и оценка основной деятельности службы материально – технического снабжения в ООО «ПХ «Автокомпоненты»
     Одной из ступеней совершенствования системы  закупок для предприятий автомобилестроения стала продажа одним из гигантов автомобилестроения принадлежащих ему заводов по производству автокомпонентов и превращение автогиганта в автосборочное предприятие.   Данный шаг способствовал оптимизации бизнес-процессов, повышению эффективности работы компании, а также увеличению  инвестиционной  привлекательность автогиганта.
     Государственная компания "Рособоронэкспорт", являющаяся мажоритарным акционером автогиганта, приняла участие в реструктуризации активов предприятия, поставив цель превратить "АвтоВАЗ" в классическое автосборочное предприятие, где будет производиться окраска, сварка и сборка автомобилей. Следует отметить, что в большинстве стран автомобильный бизнес работает именно по такому принципу разделения производства автомобилей и компонентов.
     В результате реструктуризации активов "АвтоВАЗ" были выведены  площадки по производству автокомпонентов.
     Приобретателем  реструктурированных  активов стал ООО «Промышленный холдинг «Автокомпоненты». Холдинг был образован в июне 2007 года как 100%-ная дочка «Оборонпрома». Холдинг работает на рынке автокомпонентов, который, по оценкам экспертов, будет стремительно расти после открытия ряда автосборочных производств  в  России.
     В ООО «Промышленный холдинг «Автокомпоненты» вошли:
       ОАО «Димитровградский автоагрегатный  завод» (продукция: системы двигателя; тормозные системы; дверные и замковые системы; рулевые системы;  модули охлаждения).
       ООО «Димитровградский завод  порошковой металлургии»  (продукция:  изделия из металлических порошков  для автомобилей ВАЗ, КАМАЗ,  ГАЗ, ЗИЛ, УАЗ, МАЗ, Москвич, Запорожец).
       ООО «Димитровградский завод  светотехники» (продукция: светотехнические  приборы - фонари заднего света  к автомобилям ВАЗ, Газель 2705;  изделия кузовной арматуры - детали  интерьера и экстерьера для  автомобилей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, GM-Автоваз,  ЗМА, СеАЗ, Рос-Лада, ИжМаш к которым относятся: ручки стеклоподъемников и дверей автомобилей, внутренние зеркала заднего вида, решетки радиаторов, поручни, рычаги КПП, а также комплектующие изделия, входящие в: карбюратор, бензонасос, замок зажигания, радиаторы, усилители тормозов и т.д)
       ЗАО «Сердобский машиностроительный  завод»  (продукция: прицепы   для грузовых и легковых автомобилей,  комплектующие и запасные части  к автомашинам семейства ВАЗ,  ЗИЛ).
     ОАО «Скопинский автоагрегатный завод» (продукция:  стойки, амортизаторы и газовые упоры. На данный момент более 70% амортизаторов, эксплуатирующихся на отечественных легковых автомобилях в России и странах СНГ сегодня, произведены на ОАО «СААЗ»).
     ООО «Завод индустриальных покрытий» (Первое и единственное в России предприятие с использованием самых современных систем антикоррозийных и декоративных покрытий DELTA ® , по лицензии фирмы Dorken MKS Systeme (Германия). Оборудование фирмы Ernst Reinhardt GmbH. Во всех предприятиях головная компания владеет 100% акций.
     Миссия ООО «ПХ «Автокомпоненты»  -  уверенное присутствие на автомобильном рынке за счет поставки на автосборочные заводы и на вторичный рынок современных качественных надёжных комплектующих, произведённых высококвалифицированным персоналом на эффективно управляемых производствах по самой современной технологии5.
     Стратегическое  видение ООО «ПХ «Автокомпоненты»:
    производство и поставка комплектующих на автосборочные заводы РФ и за рубеж (системный поставщик);
    производство и продажа запчастей  (aftermarket);
    производство и продажа прочей машиностроительной продукции (ОЕМ).
     Задачи  ООО «ПХ «Автокомпоненты»:
     - расширение продуктовой линейки за счёт освоения производства компонентов   I-го и II-го уровня и консолидации возможностей предприятий, входящих в Холдинг;
     - расширение рынка сбыта готовой продукции за счёт поставок действующим и вновь создаваемым зарубежным автосборочным заводам  компонентов, локализуемых на предприятиях Холдинга;
     - повышение конкурентоспособности и технического уровня продукта;
     - привлечение иностранных партнёров для организации совместного производства высокотехнологичных автокомпонентов;
     - построение товаропроводящей сети запчастей;
     - развитие внутренней кооперации и специализация предприятий между предприятиями в основном и вспомогательном производстве;
     - снижение издержек производства (реализация концепции «Бережливого производства»);
     - получение синергетического эффекта снижения затрат за счёт консолидации финансовых потоков;
     - повышение коэффициента загрузки мощностей;
     - стандартизация бизнес-процессов и информационных потоков Холдинга. 

     2.1. Организация закупок на предприятиях холдинга
     Для выхода Холдинга на лидирующие позиции  на рынок автокомпонентов необходимо охватить все области деятельности предприятий Холдинга: от рынка до закупок. Рассматривая  в работе процессы материально- технического снабжения предприятия рассмотрим процесс закупок. В исследуемом холдинге для повышения эффективности процесса закупок важны такие критерии, как:
    - дебиторская задолженность;
    - уровень брака в поставках;
    - централизация закупок.
     Процесс закупок осуществляется Отделом снабжения Холдинга входящем в Дирекцию по коммерции.
     Отдел несет следующие функции:
     - разработка планов   снабжения;
     - выполнение планов  снабжения;
    - ведение переговоров , переписка с поставщиками по вопросам поставки товарно-материальных ценностей и сырья;
     - претензионная работа с  поставщиками;
     - контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;
     - организация и проведения закупок сырья и комплектующих; 
     - взаимодействие по вопросам транспортировки сырья и комплектующих;
     - составление бюджета  снабжения;
     - составление план- графиков, смет, снабжения;
     - контроль за исполнением  бюджетов  снабжения;
     - ведение преддоговорной работы по  снабжению;
     - поиск новых поставщиков;
     - контроль исполнения обязательств по договорам снабжения;
     - контроль остатков сырья и комплектующих на складах;
     - анализ работы с поставщиками;
     - ведение базы поставщиков6.
Проанализируем  закупки в 2007 году.
    Закупки в Российской Федерации: доля закупок ООО «ПХ «Автокомпоненты от поставщиков Российской Федерации составляет 81,4% от всего объема закупок;
    Закупки в странах-участницах СНГ (кроме России): доля закупок ООО  «ПХ «Автокомпоненты» от поставщиков государств СНГ (кроме России) составляет 0,2 % от общего объёма закупок;
    Закупки в странах дальнего зарубежья: доля закупок ООО «ПХ «Автокомпоненты» от поставщиков стран дальнего зарубежья составляет 18,4 % от общего объёма закупок. В основном это поставки комплектующих изделий и материалы. Импортные поставки осуществляются из 12 стран дальнего зарубежья.
  На рисунке 3.1.1. представлена структура закупок сырья и материалов по рынкам в 2007 году. 

 

     Рис. 3.1.1.
     В свою очередь структура закупок товарно-материальных ресурсов в 2008 году, представленная на рисунке 3.1.2. распределилась следующим образом:
     1. Российская Федерация: доля закупок ООО «ПХ «Автокомпоненты» сырья и материалов на предприятиях Российской Федерации составляет 84,1% от всего объема, в т.ч. поставки ОАО «АВТОВАЗ» - 23,4%;
     2. Страны дальнего зарубежья: доля закупок ООО «ПХ «Автокомпоненты» в странах дальнего зарубежья составляет 15,9 % от общего объёма закупок;
     3.Импортные поставки осуществляются из 11 стран дальнего зарубежья (Германия, Чехия, Польша, Тайланд, Корея, Мексика, Китай, Тайвань, Италия, Испания, Франция).  
 
 

 

     Рис. 3.1.2.
     Службой материально- технического снабжения  предприятия проводиться работа:
     - над сокращением сроков хранения сырья. Срок хранения сырья и материалов на 38% выше, чем в среднем у OES, АВТОВАЗ предъявляет жесткие требования к СМЗ по запасам склада входных материалов (45-52 дня);
     - за исключением ДИЗ и СМЗ заводы Холдинга соответствуют стандартам глобальных поставщиков по сроку хранения готовой продукции. АВТОВАЗ требует от заводов Холдинга поддерживать 3-х дневный запас, требования СААЗа к ДЗПМ – 4 дня;
     - холдинг в целом на среднем уровне для OES по полным и своевременным поставкам продукции клиентам. 

     2.2. Выбор поставщиков и критерии их оценки
     Регламент  ООО «ПХ «Автокомпоненты» по оценке поставщиков определяет порядок и правила  оценки поставщика (изготовителя). Разработанная и утвержденная процедура, заключающаяся в сборе информации о деятельности поставщика (изготовителя) продукции в области качества, формировании на её основе количественной и сравнительной оценок  поставщика (изготовителя):
     1.  Количественная оценка поставщика (изготовителя) - характеристика степени соответствия поставщика требованиям ООО «ПХ «Автокомпоненты» по обеспечению качества поставок (в баллах). Позволяет оценить поставщика (изготовителя) в сравнении с предыдущим периодом, эффективность принимаемых им предупреждающих и корректирующих действий, а также возможность перехода поставщика (изготовителя) в высшую (при принятии им предупреждающих и корректирующих действий)  или низшую категорию;
     2. Сравнительная оценка поставщика (изготовителя) -  характеристика степени соответствия поставщика (изготовителя) требованиям ООО «ПХ «Автокомпоненты» по обеспечению качества поставок, выраженная в терминах: "отличный" (категория А), "надежный" (категория В), "ненадежный" (категория С);
     3.  Качество поставляемой продукции - совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять потребности ООО «ПХ «Автокомпоненты» в соответствии с ее назначением;
     4. Организационные ресурсы поставщика (изготовителя) - количественная характеристика, отражающая наличие сертифицированной системы управления  качеством, кредитоспособность;
     5. Уровень организации поставок- количественная характеристика, отражающая осуществление поставок в соответствии с требованиями ООО «ПХ «Автокомпоненты»;
     6. Лояльность поставщика (изготовителя)- количественная характеристика, отражающая готовность поставщика (изготовителя) принимать и  выполнять требования ООО «ПХ «Автокомпоненты» по:
    полноте включения в контракт требований ООО «ПХ «Автокомпоненты» по качеству;
    возмещению потерь от поставки некачественной продукции;
     7. Интегральная оценка поставщика (изготовителя) (KI) - общая    количественная оценка поставщика (изготовителя) по всем показателям, по всей    номенклатуре поставляемой продукции за определенный период времени (месяц,     квартал, год)7.
     Установленные ООО «ПХ «Автокомпоненты» показатели критериев от которых зависит уровень качества конечной продукции обозначаются :
     - уровня качества поставляемой продукции (k1.1, k1.2, k1.3, k1.4, k1.5);
     - организационные ресурсы поставщика (k2.1, k2.2, k2.3);
     - уровня организации поставок (k31, k32);
     - лояльности поставщика (k4.1, k4.2).
     Оценка  поставщиков (изготовителей) проводится один раз в квартал до 15 числа  месяца следующего за отчетным в случаях, когда за истекший квартал имеются отклонения (улучшения или ухудшения) по качеству или организации поставок по сравнению с предыдущим периодом. Если отклонений не выявлено, то квартальной оценкой за текущий период является оценка предыдущего периода.
     Ответственными  за организацию и проведение оценки поставщиков  (изготовителя) являются:
     -  управление закупок; 
     -  управление ВЭД. 
     Оценка  поставщиков (изготовителей) проводится по каждому наименованию комплектующих  изделий, металлов и материалов. Оценка поставщика (изготовителя) при освоении новых материалов и комплектующих изделий проводится во время очередной оценки поставщиков (изготовителей). Оценка поставщика (изготовителя) осуществляется по частным оценкам четырех критериев:
     К1 – качество поставляемой продукции;
     К2 – организационные ресурсы поставщика (изготовителя);
     К3 – уровень  организации поставок;
     К4 – лояльность поставщика (изготовителя).
     В свою очередь каждый из четырех критериев  определяется по совокупности оценочных показателей.
     Частная оценка качества поставляемой продукции  К1 зависит от пяти  оценочных  показателей:
     k1.1 – качество продукции в состоянии поставки;
     k1.2 – качество продукции при переработке  в ООО «ПХ «Автокомпоненты»;
     k1.3 –наличие сопроводительной документации, полнота и соответствие   требованиям НД;
     k1.4 – своевременность и эффективность  принимаемых предупреждающих и корректирующих действий;
     K1.5 – возвраты из эксплуатации, в  т.ч. по вине поставщика (изготовителя).
     Частная оценка организационных ресурсов поставщика (изготовителя) К2 зависит от трех оценочных показателей:
     k2.1 – наличие сертифицированной системы управления качеством; 
     k2.2 –наличие испытательной базы  и проведение проектно-изыскательских работ;
     k2.3 – кредитоспособность.
     Частная оценка уровня организации поставок К3 зависит от двух оценочных показателей:
     k3.1 – выполнение объема поставок;
     k3.2 – соблюдение графика поставок, ритмичность.
     Частная оценка лояльности поставщика (изготовителя) К4 зависит от двух оценочных показателей:
     k4.1 – полнота включения в контракт  требований ООО «ПХ «Автокомпоненты» по качеству. В случае отсутствия поставок по группе, данные в карту не заносятся, расчет по такой группе не производится;
     k4.2 – возмещение потерь от поставки некачественной продукции.
     Балльные  значения оценочных показателей  определяются в соответствии с таблицей.
                                                                                                                       Таблица 3.2.1.
     Бальные значения оценочных показателей
 
 
Название критерия, показателей   балл   балл   балл
К1 КАЧЕСТВО   ПОСТАВЛЯЕМОЙ   ПРОДУКЦИИ           
1.1. Качество продукции  в состоянии поставки удовлетворяет 25 удовлетворяет в   не удовлетворяет 0
        целом:      
        с разовыми      
        Отклонениями 20    
        с периодическими      
        Отклонениями 15    
 

Продолжение
1.2. Качество продукции  при переработке  удовлетворяет 25 удовлетворяет в   не удовлетворяет 0
        целом:      
        с разовыми      
        Отклонениями 20    
        с периодическими      
        Отклонениями 15    
1.3. Наличие сопроводительной документации,            
  полнота и соответсвие  требованиям НД нет замечаний 5 есть незначитель- 3 значительные 0
        ные замечания   замечания или  
            отсутствие  
1.4. Своевременность и эффективность принимае- принимаются   Принимаются   не принимаются  
  мых предупреждающих  и корректирующих вовремя, 5 формально или 3   0
  действий эффективно   Неэффективно      
1.5. Возвраты  из эксплуатации в т.ч. по вине поставщика            
  "0" случаев 5 "2" случая 3 более "2" случаев 0
               
К2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  РЕСУРСЫ            
2.1. Наличие сертифицированной  системы есть 5 нет, идет 3 нет, подготовка 0
  управления  качеством     Подготовка   не ведется  
               
2.2. Наличие испытательной  базы и проведение есть достаточный 5 есть недостаточный 3 нет 0
  проектно-изыскательских работ потенциал   Потенциал      
               
2.3. Кредитоспособность есть 5     нет 0
               
К3 УРОВЕНЬ   ОРГАНИЗАЦИИ   ПОСТАВОК          
3.1. Выполнение  объема поставок недопоставок 0 % 5 недопоставок 3 недопоставок 0
        от 0 % до 20 %   свыше 20 %  
3.2. Соблюдение  графика поставок, ритмичность соблюдается 5 с незначительными 3 со значительными 0
    полностью   Отклонениями   отклонениями  
К4 ЛОЯЛЬНОСТЬ   ПОСТАВЩИКА            
4.1. Полнота включения  в контракт требований полностью 5     не полностью 0
  ООО "Автокомпоненты" по качеству            
4.2. Возмещение  потерь от поставки возмещение 5     возмещение 0
  некачественной  продукции свыше 90 %       менее 90 % потерь
    потерь          
 
     Расчет  оценки поставщика (изготовителя) определяется суммированием    баллов. Результаты оценки заносят в "Карту учета балльных показателей поставщика". В случае отсутствия поставок данные в карту не заносятся.
                                                                                                                      Таблица 3.2.2.
     Карта учета бальных значений поставщика ОАО «Реал – Инком» (поставка металлопроката из стали) за 2008 год 

  Квартальные показатели (баллы)    
  ПОКАЗАТЕЛЬ    1 квартал    2 квартал    3 квартал    4 квартал
    Баллы Итого Баллы Итого Баллы Итого Баллы Итого
      критер.   критер.   критер.   критер.
                   
1   КАЧЕСТВО   ПОСТАВЛЯЕМОЙ   ПРОДУКЦИИ                
                   
1.1. Качество продукции  в состоянии поставки 20   15   20   20  
                   
1.2. Качество продукции  при переработке в  20   20   20   20  
  ООО "Автокомпоненты"                
1.3. Наличие сопроводительной документации, 5   5   5   5  
  полнота и соответствие требованиям НД                
                   
1.4. Своевременность и эффективность принимаемых  0   3   3   3  
  предупреждающих и корректирующих действий                
1.5. Возвраты из эксплуатации в т.ч.по вине поставщика 0 45 0 43 0 48 0 48
                   
2 ПЕРСПЕКТИВНОСТЬ   ИЗГОТОВИТЕЛЯ                
                   
                   
2.1. Наличие сертифицированной  системы  0   0   0   0  
  управления  качеством                
2.2. Наличие испытательной  базы и проведение 5   5   5   5  
  проектно-изыскательских работ                
                   
2.3. Способность к  самофинансированию 0 5 0 5 0 5 0 5
                   
                   
3    УРОВЕНЬ   ОРГАНИЗАЦИИ   ПОСТАВОК                
                   
                   
3.1. Выполнение  объема поставок 5   5   5   5  
                   
3.2. Соблюдение  графика поставок, ритмичность 5 10 5 10 5 10 5 10
                   
                   
4    ЛОЯЛЬНОСТЬ   ПОСТАВЩИКА                
                   
                   
4.1. Полнота включения  в контракт требований 0   0   0   0  
  ООО "Автокомпоненты" по качеству                
 

                                                                                                                               Продолжение
     
5
5 5 5 5 5 5 5
4.2. Возмещение  потерь от поставки некачественной                
  продукции                
  Итого:   65   63   68   68
                   
  Категория:   С   С   С   С
 
            В графе "Баллы" проставляется оценка по каждому показателю. Сумма оценок по каждому показателю дает оценку критериев К1, К2, К3, К4, которая фиксируется в графе "Итого по критериям".  В зависимости от полученной оценки каждому поставщику (изготовителю)   присваивается одна из следующих категорий:
      - категория А - отличный поставщик, в наибольшей степени удовлетворяющий требованиям ООО «ПХ «Автокомпоненты» по качеству поставок и получивший отличную  оценку;
       - категория В - надежный поставщик,  отвечающий требованиям ООО «ПХ «Автокомпоненты» по качеству поставок и получивший хорошую оценку;
              - категория С - ненадежный поставщик, не отвечающий требованиям ООО «ПХ «Автокомпоненты» по качеству поставок и получивший посредственную оценку.      Области    допустимых значений оценки по категориям поставщиков  приведены в  таблице.
                                                                                                                        Таблица 3.2.3.
     Области допустимых значений оценки по категориям поставщика
     Категория      Значение   К
     Отличный      А      91          -           100
     Надежный      В      81         -           90
     Ненадежный      С      80        и     менее
 
     По  результатам оценки поставщика мы видим, что ОАО «Реал – Инком» согласно нашим расчетам попадает в разряд ненадежных поставщиков. Основные претензии  к поставщику по качеству поставляемого сырья, хотя поставщик и возмещает потери от поставки некачественной продукции и выполняет объемы и ритмичность поставок, но не поставляет свою продукцию без предоплаты, что отвлекает оборотные средства. Служба материально – технического снабжения в целях сокращения процента ненадежных поставщиков, должна рассмотреть вопрос о прекращении договорных отношений с поставщиком ОАО «Риал – Инком». При условии, что продукция ОАО «Реал – Инком не эксклюзивна.
     По  итогам оценки поставщиков (изготовителей) составляется "Ведомость оценки поставщиков по итогам каждого квартала" по форме, приведенной в таблице.
                                                                                                                        Таблица 3.2.4.
     Ведомость оценки поставщиков за 1 квартал 2008 года 

Поставщик Обозначение материала Оценки  по критериям Общая оценка Категория
К 1 К 2 К 3 К 4
1 2 4 5 6 7 3 8
ОАО «Реал-Инком»  Металлопрокат из стали  45  10  65  С
ОАО «Мечел - Метиз  Металлопрокат из стали  50 15  10 10 85 В
ОАО «Волгометснаб»  Металлопрокат из стали   39 10 0 5 54  С 
ОАО «Северсталь-Метиз»  Металлопрокат из стали   65 15 10 10 100  А 
 
     Из  ведомости оценки поставщиков за 1 квартал 2008 года видно, что для поставки металлопроката из стали следует выбрать поставщика ОАО «Мечел – Метиз», который относиться к категории В и поставщика ОАО «Северсталь – Метиз», который входит в категорию А и является отличным поставщиком.
     Годовая оценка рассчитывается как среднеарифметическая величина количественных оценок по кварталам. По итогам годовой оценки поставщику (изготовителю) присваивается категория и составляется "Ведомость оценки поставщиков по итогам ____ года". Интегральная оценка поставщика определяет категорию поставщика в целом (по всей номенклатуре поставляемой продукции) и рассчитывается по итогам года.
     Интегральная  оценка поставщика рассчитывается как  среднеарифметическое значение общих  годовых оценок КI каждого наименования поставляемой продукции. По итогам расчета интегральной оценки поставщику присваивается категория и составляется "Квалификационный перечень поставщиков". Данный перечень утверждается руководителем предприятия и действует до проведения следующей оценки. Периодичность оценки поставщиков производиться в соответствии с утвержденным на предприятии регламентом8. 

     2.3.  Порядок проведения договорной работы
     Основанием  для заключения договора поставки и  оформления спецификации на поставку материально-технических ресурсов, являются результаты проведенных маркетинговых исследований.
     Кроме договоров поставки (закупки) ответственными исполнителями заключаются и  сопровождаются договоры на  транспортно-экспедиционные услуги, договоры на брокерские услуги, услуги хранения и погрузо-разгрузочные работы, страхование грузов. Данные договоры заключаются в том случае, когда силами Компании, предприятий Компании либо Поставщиком выполнение данных услуг по каким-то причинам невозможно. Ответственные исполнители обязаны оформить  договор и дополнительные соглашения (спецификации) к договорам поставки (закупки), оказании услуг, как с Поставщиком, так и с Покупателем до начала периода поставки. Условия поставки по договору закупки должны соответствовать условиям поставки по договору на продажу дочернему предприятию.
     Визирование и подписание договоров и дополнительных соглашений (спецификаций), осуществляется на основании утвержденного в ООО «ПХ «Автокомпоненты» порядка подготовки, регистрации, визирования и подписания договоров. В случае если плановая поставка материально-технических ресурсов по каким-то причинам не возможна или возникли изменения, в части цены закупки Дирекция по коммерции Компании по факсу  сообщает об этом  самому предприятию до начала периода поставки.
     Все договоры заключаются только в письменной форме путем составления  одного документа, подписанного сторонами, в двух экземплярах для резидентов РФ (по одному для каждой из сторон). Договор с нерезидентом оформляется на двух языках: английском и русском. В случае необходимости оперативного заключения договора, возможно заключение договора путем обмена документами посредством  факсимильной либо электронной связи при условии последующего представления оригиналов, но не позднее 30 дней с даты начала действия договора (дополнительного соглашения).
     При оформлении договоров поставки по согласованию Сторон используется типовая форма, разработанная в Компании. Договоры от имени Компании заключаются и подписываются Президентом Компании, действующим на основании Устава или иными должностными лицами Компании, действующими на основании доверенности.
       Ответственный исполнитель Дирекции по коммерции Компании, оформляющий договор, перед началом процедуры визирования обязан проверить наличие всех документов, подтверждающих полномочия лица, которое будет подписывать договор от имени контрагента, и предоставить все требуемые учредительные и регистрационные документы, лицензии, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, копию документа, подтверждающего полномочия на совершение сделки, в Дирекцию по корпоративным отношениям  Компании. При возникновении замечаний по содержанию или иных предложений по изменению и уточнению договора у лица, визирующего договор, дополнительное соглашение,  ответственный исполнитель должен внести соответствующие изменения и дополнения.
     Все экземпляры оформленного и подписанного со стороны Компании договора с сопроводительным письмом специалистом-куратором отправляются контрагенту заказной корреспонденцией или вручаются под расписку уполномоченному представителю контрагента. Сопроводительное письмо должно содержать предложение контрагенту в указанный в нем срок подписать договор, скрепить подпись печатью и возвратить экземпляр договора Компании.
     Проект  договора, разработанный Компанией, и возвращенный внешним контрагентом с протоколом разногласий, должен быть рассмотрен Дирекцией по коммерции Компании совместно с юридической службой  в 10-дневный срок и оформлен в том же порядке, что и договор.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Разработка мероприятий по повышению эффективности материально – технического снабжения на предприятиях холдинга
     3.1. Оптимизация планирования запасов,  применение методики «Точно в срок» и системы «Канбан» 

     Для эффективной работы службы материально – технического снабжения необходимо усилить управление производственными запасами на предприятии и предполагает следующее:
     - разработать и утвердить нормы запасов по всей номенклатуре, с учетом вновь разработанного классификатора материалов;
    - оптимизировать размещение запасов на складах предприятия;
     - усилить контроль за уровнем запасов через систематический комплексный анализ состояния запасов.
     В целях оптимизации размещения запасов  и снижения их уровня предлагается внедрение системы "Канбан" – точно во время. Система «Канбан» впервые разработана и применена в компании "Тойота". Ее суть в отказе от производства продукции крупными партиями и созданию  непрерывно-поточного многопредметного производства разных изделий. Снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что превращается в поштучное снабжение (и производство).
       На всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно в срок", т.е. именно тогда, когда это требуется, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.
     Действует концепция внутренних рынков на производстве, где все работники представляют собой одновременно и продавцов, и покупателей.
     Система предусматривает выполнение заказов  не по неделям и дням, а по часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Уменьшается объем обрабатываемых партий, сокращается лишний задел, ликвидируется "незавершенка", сводится к минимуму объем товарно-материальных запасов. Ликвидируются многие склады9.
     Преимущество системы – в простоте, но внедрение невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения  производственного оборудования. Первоначально внедрение системы требует больших затрат, которые впоследствии окупаются за счет: производительности труда, рационального использования материалов, качества продукции.
     Вторая  составляющая системы "Канбан" –  комплексное управление качеством. Качество – "это способ добродетельного поведения". Основное положение по японской поговорке: "Избегайте Muri, Muda, Mura – излишков, потерь, неравномерности".
     Система получила широкое распространение в 70-е годы. Только Тойота полностью реализовала эту систему, чтобы вывести автомобили по срокам поставки и качеству на первое место. На любых производственных линиях резервный запас минимален. Все комплектующие поступают на завод, минуя склад. Поставки идут ежедневно. Некоторые чаще (например радиаторы или передние крылья). Крепления к сиденьям поступают каждые 30 минут. С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система "оплата после выпуска продукции"). 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.