На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка подходов к формированию и работе с кадровым резервом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ
     Существует  способ обеспечить бесперебойное снабжение  организации квалифицированным  персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.
     Всё большее число руководителей  современных казахстанских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных  при необходимости занять руководящие  должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с  каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из вне. На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.
     Необходимость формирования кадрового резерва  может быть связана не только с  текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно  определяют, какие ресурсы потребуются  для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.
     Актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва фирмы продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях предприятия.
     Целью курсовой работы является – исследовать процесс формирования и работы кадрового резерва.
     В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие  задачи:
     - Определить сущность понятия кадрового резерва;
     - Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;
     - Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;
     - Определить методы оценки персонала  при формирование кадрового резерва.
     Объектом  курсовой работы является кадровый резерв, как одна из функций кадровой службы организации. Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.
     Формирование  кадрового резерва - важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного  аспекта грозит снижением эффективности  даже самому успешному бизнесу. Систематический  отбор в резерв наиболее перспективных  сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции  в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и  профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме.
     Однако  создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени  и средств. Оптимизировать этот процесс  поможет хорошо продуманная организация  работы и максимальный учет всех факторов.

     1. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ КАК ВАЖНЕЙНИЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

     1.1 Сущность и цели  работы с кадровым резервом, этапы его формирования.

     Смысл работы с кадровым резервом состоит  в том, что движение персонала  в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально  прогнозированным, планируемым, а также  вписываться в общую концепцию  поступательного развития организационной  структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая  функция – относительно быстрое  приращение профессионального опыта  персонала. С ее помощью может  осуществляться своевременное и  стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового  обеспечения организации подготовленными  руководителями, специалистами –  резервом. Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть  персонала организации, способная  замещать вышестоящие должности. [1, с. 3-5]

     Существует  несколько подходов к понятию  кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д. [2, с. 2]
     В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для  ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей  стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности.
     Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности  в структурных подразделениях.
     Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура  и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные  должности устанавливается коэффициент  резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено  в резерв от одного до трех человек. [3, с. 128-130]
     Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана  и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:
     - определение целей формирования резерва;
     - принципы формирования резерва;
     - критерии зачисления в резерв;
     - систему оценки готовности резерва;
     - механизм формирования и использования резерва;
     - обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.
     Модель  формирования резерва отражается в  положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет  стимулирующую роль для персонала.
     Руководство организации, понимая важность повышения  профессионализма персонала, должно создавать  для этого необходимые условия  на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей  и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:
     - включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
     -   возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
     - менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
     большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника  к обучению.
     Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва  – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления. [4, с. 207-208]
     Работа  с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает  несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
     - подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
     -  соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
     - рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
     - регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения. [5, с. 131-139]
     При принятии решения о зачислении кандидата  в состав резерва учитываются: итоги  производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.
     Этапами формирования резерва являются:
     - предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
     - отбор кандидатов в состав резерва;
     - зачисление в состав резерва;
     - организация подготовки резерва;
     - оценка готовности резерва;
     Из  перечисленных этапов каждый имеет  свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.). [6, с. 76]
     Профессиональное  развитие персонала, зачисленного в  резерв, может включать:
       -  обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование,
образование под руководством руководителя и  другое);
     - исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
     -  изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
     - участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
     -   участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.
     По  окончании сроков подготовки резерва  и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

     1.2 Процесс отбора и подготовки  кандидатов в резерв, методы их  отбора.

     При формировании резерва руководящих  кадров необходимо определить базовые  должности для каждой категории  руководителей, а также источники  комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности  начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка  и т.д.
     Источниками резерва руководящих кадров являются:
     - работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
     -   молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
     -   заместители руководителей разного ранга;
     - работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.
     Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
     В резерве каждой номенклатуры соответствующий  руководитель определяет права и  обязанности должностных лиц, ответственных  за формирования и подготовка резерва  руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник  участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование  специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников  участков; директор завода несет ответственность  за создание резерва начальников  цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации  формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также  кадровые службы.
     Работа  по отбору кандидатов в резерв руководящих  кадров предусматривает несколько  этапов:
     - организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
     -   развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
     - сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;
     - оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
     Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма  управления производством закономерно  повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.
     Управленческая  подготовка является важнейшей составной  частью квалификации руководителя и  во многом определяет ее уровень. Выбор  формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими  квалификационной учебы, обучения в  данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме  и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом  кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в  резерв.
     Для подготовки резерва руководящих  кадров, кроме установленных видов  обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба  в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических  семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской  работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.
     Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно на производстве:
     - привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
     - направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;
     - организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
     - привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.
     Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу  резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами  резерва осуществляется службами по подготовке кадров.
     Система работы с резервом показана на рисунок 1.
Формирование  резерва кадров
Подбор
резерва
Изучение
документов
Практическое  испытание на производстве
Социально-психол-ское тестирование
Итоги аттестации и производственной деят-ти
Беседы, опрос
анкетирование
Обучение
резерва
Учеба по индивидуальным планам
Курсы и институты  повышения квалификации
Зарубежные
стажировки
Спецфакультеты переподготовки
Школы
резерва
Утверждение в должности
Преддолжностная подготовка
Экзамены
на должность
Опросы общественного  мнения
Конкурсы  руководителей и специалистов
Расстановка
резерва

     Рисунок 1. Формирование резерва кадров
     Таким образом, процедура принятия обоснованного  решения о выдвижении того или  иного работника на руководящую  должность их состава резерва  должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
     Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления. [7, с. 86]
     Методы  подбора кандидатов в резерв показаны на рисунке 2.
Психологическое тестирование и экспертная оценка
Назначение  руководителем коллектива, выполняющего временную задачу
Бизнес-проектирование
Методы подбора
Социально-психологические
Учебные
Практические
Изучение  личного дела и других документов
Отзывы о  работнике руководителей, коллег и  подчиненных
Собеседование с кандидатами
Дублерство (заместитель руководителя)
Стажировка  на передовых предприятиях
Временное замещение  руководителя на период отпуска, болезни, командировки
Тренинги (групповые  семинары)
Разбор конкретных ситуаций
Деловые игры

     Рисунок 2. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

     Методы  подбора кандидатов в кадровый резерв:

     - назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу;
     - замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска;
     - стажировка, дублерство и др.
     Наибольшее  распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и  письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое  тестирование и тестирование самооценки работника.
     Биографический  метод состоит в изучении объективных  показателей личности работника  по его документам. Он позволяет  получить данные, связанные с передвижением  работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией  и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное  количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств  работника.
     Метод «интервью» дает возможность расширить  систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут  не объективными, а преломленными  с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника  с объективных позиций. Метод  «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
     В процессе осуществления подбора  кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками  разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед  состоит в получении большего количества информации об изучаемом  работнике с различных точек  зрения и по разным направлениям его  деятельности.
     В последнее время широко применяются  методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов  привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.
     Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника  часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых  изучаются его личностно-деловые  характеристики. Применения таких методов  требует особой предварительной  подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами  или социологами.
     Работа  по изучению личностно-деловых качеств  работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые  требования к квалификации кадровиков предполагают:
     - наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
     -     умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
     -  создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
     -    совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей. 
 
 

     2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.
     2.1. Планирование и организация работы  с резервом кадров.
     Работа  по подготовке резерва кадров носит  целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого  специалиста к самостоятельной  деятельности на новом, более высоком  уровне. 
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. 
         Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований. 
          В систему работ по подготовке специалистов, включенных в кадровый резерв организации, входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.[8]

     Планирование  кадрового резерва имеет целью  спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие  им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
     В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью  которого отбираются кандидаты при  формировании плана кадрового резерва  управленческого персонала.
     План  работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие  разделы: определение потребности  в руководящих кадрах; подбор и  изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и  утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.
       Работа с кадровым резервом  руководителей должна строиться  на следующих принципах:
     - плановость и перспективность работы;
     - системность и систематичность работы;
     - динамичность обновления состава резерва;
     - объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;
     - соответствие содержания обучения характеру работы на новой более высокой должности;
     - эффективность деятельности по управления кадровым резервом.
     Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют  разнообразные формы в зависимости  от особенностей и традиций различных  организаций. Можно сказать, что  схемы замещения представляют собой  варианты развития организационной  структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных  схем замещения лежат типовые  схемы замещения. Они разрабатываются  службами управления персоналом под  организационную структуру и  представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
     Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий  уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.
     Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители  руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. [9] 

     2.1.1. Концепция работы с кадровым  резервом.
     В последнее время в HR-практике все  чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов  трудовой деятельности работников выступает  самореализация работника, его желание  и возможность сделать деловую  карьеру.
     Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет  максимально учесть интересы конкретного  работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так  как оно способствует слиянию  и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов  организации.
     В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное  место занимает формирование кадрового  резерва и работа с ним.
     Наличие кадрового резерва в организации  должно максимально удовлетворять  ее потребности в замещении должностных  позиций менеджеров различного уровня.
     Работа  с резервом кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация  такой работы направлена на обеспечение  качественной и интенсивной подготовки каждого претендента, включенного в резерв кадров. Различия структуры и состава резерва кадров, а также исходной подготовленности претендента обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы с резервом кадров, их очередности и продолжительности. [10] 

     2.2. Критерии отбора и определения  оптимальной численности кадрового     резерва
     Отбор кадров - это процесс, с помощью  которого предприятие или организация  выбирает из ряда заявителей одного или  нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное  место, принимая во внимание текущие  условия окружающей обстановки.
     При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а  также особенности требований к  личности кандидата, основанные на анализе  ситуации в подразделении, типе организационной  культуры и т. д.
     Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:
     -     руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
     -     главные и ведущие специалисты;
     - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
     -     молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
     Оптимальная численность кадрового резерва  на каждую из должностей, включенных в  список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости  от конкретной ситуации.
     При определении численности кадрового  резерва необходимо использовать ряд  критериев:
     - категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;
     -   потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;
     - число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.;
     - фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
     -    степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
     - примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;
     - число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
     Кадровый  резерв формируется на высшие и главные  должности организации, их заместителей, а также ключевые позиции кадровой, финансовой, юридической службы и  прочие. [11] 

     2.3 Мероприятия,  направленные на  развитие профессиональных, деловых  и личностных качеств  сотрудников.
     Во  многих организациях  формируется  общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая  включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств  сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
     Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные  программы, но и мероприятия, направленные на:
     - развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
     - укрепление положительного имиджа;
     - придание определенного статуса повышающего их престижность в компании.
     Нельзя  не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе  подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
     При разработке программ индивидуального  развития работников следует максимально  учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание  двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические  особенности, наличие лидерских  качеств.
     Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь  службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для  усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой  обмен может быть эффективен в  торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся резервисты могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа сотрудников кадрового резерва, как знающих и прогрессивных специалистов. [12] 

     2.3.1 Основные методы обучения кадрового  резерва.
     Обучение  и развитие кадрового резерва  осуществляются в соответствии со специальной  программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно, чтобы подготовка кадрового резерва  сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий, повышением ответственности, постановкой новых задач и т. п.
     Обучение  и развитие кадрового резерва  должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового  резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов  развития, нацеленной на раскрытие  индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.
     Методы  обучения кадрового резерва .
     Выделяют  следующие методы обучения персонала:
     Обучение  на рабочем месте:
     - метод усложняющихся заданий;
     - смена рабочего места;
     - направленное приобретение опыта;
     - производственный инструктаж;
     - метод делегирования ответственности и др.
     Обучение  вне рабочего места:
     - лекции;
     - деловые игры;
     - разбор конкретных ситуаций;
     - конференции, семинары;
     - группы по обмену опытом;
     - кружки качества и др.
     Один  из действенных методов обучения — проведение деловых игр. Этот метод  имеет преимущества по сравнению  со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который  в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме  того, с помощью деловых игр  сотрудники не только учатся тому, как  необходимо работать, но и развивают  умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать  стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных  людей, но и группу работников (учить  их быть командой).[13] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ФОРМИРОВИНИИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.
     3.1 Задача оценки управленческого персонала организации.
     По  мере развития общества, науки, экономики  изменяются и инструменты работы профессионалов: одни получают заслуженный  статус классических подходов, другие развиваются и трансформируются, а некоторые просто забываются. То же самое происходит и с HR-инструментарием. Хотя, казалось бы, еще совсем недавно  само понятие «HR-практика» воспринималось как нечто инновационное и  своевременное, позволившее отделить широкий спектр задач управления персоналом от традиционной кадровой работы.
     С расширением форм собственности  произошло усложнение управленческой деятельности, расширение номенклатуры управленческих должностей и их качественное изменение. Анализ современного состояния  мировой практики управления показывает, что существует острая необходимость  в современных инновационных  управленческих моделях, которые позволят прогнозировать решения и действия руководителей всех уровней и  будут эффективными в условиях неопределенности быстро меняющегося мира. [14.с.230]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.