На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Организационные процессы в системе менеджмента

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 07.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Филиал Государственного образовательного учреждения
высшего профессионального  образования
Всероссийский заочный финансово-экономический  институт
в г.Новороссийске. 
 
 
 
 
 
 
 

ДОКЛАД  ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
На  тему: 

Организационные процессы в системе  менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  Проверила преподаватель: Андриянова  А.А.
                                                  Выполнила студентка: 3-го курса  Кабанова О.В.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2010 г.
 

                                            Содержание 

1. Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте. 

2. Сущность и виды организационных полномочий.
 
3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.
4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций.
5.Процесс коммуникации 

6.Характеристика коммуникационных сетей. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте. 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте. 

  Содержание организационных процессов.  Разделение и специализация коллективного труда  значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян.  Поэтому одной из основных функции управления является функция организаций, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,  рабочими местами и работниками и координации их действий.
  Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
  Функцию  организации можно рассматривать  в двух аспектах, как:
   - формирование организационной структуры (деление организаций на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),
   -  установление  взаимоотношений между членами  организации в рамках ее структуры. 

2. Сущность и виды организационных полномочий.  

 Перейдем к проблемам эффективной координации отношений внутри организации. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.           Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организаций. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях,  должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями  и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия связаны с должностью, а не конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней.
   По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.
  Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю  коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.
 Линейные  полномочия лежат в основе  формирования организационной структуры,  так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает  иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью  или цепью команд. Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают.  Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий,- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.
 Возникновение  аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:
- рекомендательные;
- полномочия обязательного согласования;
- функциональные;
- параллельные.
 Наличие у  административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может принять их или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.
  Полномочия обязательного согласования - более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.
  Функциональные полномочия - очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных  такими правами, принято называть функциональными руководителями.
  Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами,  как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях  служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.
 Взаимоотношения  между линейными и функциональными  руководителями, а также между  ними и аппаратными службами  зависят от эффективного распределения  полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, и какие  - к области аппаратных полномочий.
   В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями. Необходимо помнить, что распределение полномочий зависит от вида деятельности организации. Например: управление финансами - ключевая функция в любой коммерческой организации - является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента - область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской компании аналитическая работа - основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями. Крупные организации имеют многочисленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Например, главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем. 

  3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.
  
  Делегирование полномочий  означает  передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство   их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения  поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.
Делегирование задач и полномочий порождает  в организации  и проблему распределения  ответственности.
Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.
Ответственность исполнителя- это обязательство работника выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда.
 Ответственность руководителя- это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.
 Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.
 Сама сущность  делегирования полномочий  предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности  и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.
В процессе делегирования  задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают  сложности, связанные  с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных - принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе и т.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, часто нарушается на практике и на работника возлагаются задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать. Делегирование полномочий  связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия. 
  Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать только перед ним. Этот принцип соблюдается в государственных  и военных организациях. Соблюдение этого принципа в коммерческих организациях снижает их эффективность, так как при большой длине скалярной цепи замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации отказываются от него.
  Принцип управляемости - этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных, т. е. для любого руководителя существует  норма управляемости – определенное количество работников, которые непосредственно подчинены ему. Большинство авторов считало, что оптимальная норма от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что величина нормы управляемости может  варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных факторов  (степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, и ряд других факторов).
Величина нормы  управляемости влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная цепь и, значит, меньше руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И, наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, значит, больше уровней руководства - эта организационная структура называется высокой.
4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций. 

  Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его руках информация. Ведь эффективность его работы, прежде всего, зависит от эффективности его коммуникации, от его навыков делового общения.
  Коммуникация-это обмен информацией между людьми. Совершенно ясно, что, если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не сумеют работать вместе. Обмен информацией необходим при реализации любой функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Обмен информацией - важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Поэтому большую часть своего рабочего времени  (50-90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.
  Коммуникация в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая саму организацию, ее элементы и ее внешнее окружение. В этой сложной системе организационных коммуникаций можно выделить внешние коммуникации (информационные обмены с основными элементами внешнего окружения) и внутренние (между элементами самой организации), которые в свою очередь делятся на горизонтальные и вертикальные (межуровневые и руководитель-подчиненный).
  Внешние коммуникации - это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. У организации имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Например, с потребителями товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.д.), еще проводят различные социологические опросы. Сейчас большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для этого создаются специальные отделы по связям с общественность («паблик рилейшнз»), специалисты которых, распространяют необходимую для этого информацию.
  Внутренние коммуникации - информационные обмены между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
 Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие и наоборот. Работникам организации сообщают о новых заданиях, изменений правил, инструкций, стандартов деятельности и т.д.Руководство узнает о реальном положении дел в организации, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.
  Горизонтальные коммуникации. Если организация состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным коммуникациям организация нуждается и в горизонтальных коммуникациях. Их отличие заключается в направлении движения информации, вертикальные основаны на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации.
  В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой - либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
  Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений.
  Неформальные коммуникации. В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных отношениях и соответственно кроме официальной информации, циркулирует и неофициальная информация (слухи). Этими коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудника на предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций - большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, меньшая достоверность передаваемых сообщений. Большой объем сведений, распространяемый с помощью неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникации и ее неэффективности в организациях. 

  5.Процесс коммуникации 

  Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса. Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
  Отправитель- лицо, которое передает информацию.
  Сообщение- информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.
  Канал связи- средство передачи информации.
Получатель-лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение. 

    Очень часто процесс коммуникации занимает всего несколько минут и на практике сложно выделить и разграничить его отдельные этапы. Основные этапы коммуникационного процесса: формулировка идеи и отбор информации, кодирование информации и формирование сообщения, выбор канала связи и передача сообщения, декодирование сообщения и восприятие информации, интерпретация сообщения и формирование ответа, передача ответа отправителю.
   Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения — четко определить, что именно должен понять, получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны в конкретной ситуации.
   • Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки,  буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т. д.
   Такое кодирование превращает идею в сообщение.
• Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т. д. Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных 
символов, передача информации невозможна или затруднена. Так, например, вряд ли можно получить адекватное представление о проекте нового здания по передаче сообщения по телефону. Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совершенного им 
нарушения правил и делает это во время непринужденной личной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет идею серьезности своего проступка.

  В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.
  Выбрав  канал, отправитель использует его  для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций — физической передаче информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.
  • Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять   информацию,  заключенную   в   сообщении,   получатель должен декодировать его. Декодирование — это по сути перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.
  Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность  обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем.
  Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.
  • Интерпретация  сообщения  и  формирование  ответа.   На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель — получателем, ожидающим сообщения—ответа.
    Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.
  Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.
В системах передачи информации в большей или меньшей степени всегда присутствует шум. На языке теории информации шумом называют все, что искажает смысл передаваемого сообщения. Определенные шумы имеются всегда, поэтому на каждом этапе процесса коммуникации может происходить некоторое искажение смысла. Обычно эти искажения несущественны, но если уровень шума высок, это приводит к существенной потере смысла и может даже полностью блокировать информационный обмен. Необходимо знать основные причины шумов и учитывать их влияние в процессах коммуникации.
6.Характеристика коммуникационных сетей. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.
Коммуникационная  сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. 
Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.

   Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации каналов связи между работниками и подразделениями организации. Они могут быть сгруппированы в три основные системы связей: последовательную, веерную и круговую.
    Общее число каналов связи в сетях коммуникации можно определить, используя следующие формулы:
для последовательной и веерной сетей коммуникации
L=P-1
для круговой
L= P(P-1)/2    где L–число каналов в сети коммуникации,
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.