На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реалзаця цльового пдходу у стратегчному управлнн пдприємством. Класифкаця, роль цлей

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


I. Стратегічне управління та особливості прийняття стратегічних рішень
     У травні 1971 р. у Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. 1973-й рік вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління продовжує розвиватися, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.
     З цього часу відбувся розподіл між  поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи його розвитку. Будь-який тип управління базується на відповідній концепції.
     Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.
     Вихідною  ідеєю, що відображає сутність концепції  стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку  та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.
     Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.
     Концепція стратегічного управління лежить в  основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:
    Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.
    Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.
    Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.
    Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.
    Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).
      Наведені  характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.
      Стратегічне управлінняце процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.
      Існує багато описів послідовності проходження  окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління.
      Необхідність  підтримки стратегічної орієнтації підприємства робить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи.
      Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії  та інші види товарів і послуг, в  технології, організаційних формах підприємств  і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фірмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко змінюється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними» методами, не можуть забезпечити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбутнього, а отже, і виживання.
      Стратегічне управліннябагатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.
      Так само як важко уявити собі два однакових  підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:
    галузевої приналежності;
    розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);
    типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
    характерних рис виробничого потенціалу;
    наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
    рівня управління;
    рівня кваліфікації персоналу тощо.
      Різні підходи до побудови системи стратегічного  управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.
      Мета  стратегічного управлінняце визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Стратегії загального розвитку
     Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку  своєї діяльності цільовими орієнтирами  обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.
     Теорія  та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства – це складний процес, у якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).
     Загальні  стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
    експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);
    диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
    вертикальної та горизонтальної інтеграції;
    глобалізації діяльності;
 
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
    захисту частки ринку;
    підтримки виробничого потенціалу підприємства;
    модифікації продукції;
3) стратегії реструктуризації за рахунок:
    скорочення витрат та відсікання зайвого;
    коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
    освоєння нових видів діяльності та ринків;
4) стратегії скорочення діяльності:
    скорочення частки ринку;
    організований відступ;
    «збирання врожаю»;
5) ліквідація:
    санація (розпродаж);
    процедура банкрутства;
    закриття;
   Будь-яка  загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.
   Загально-конкурентні  стратегії існують у таких  видах:
    лідирування у зниженні витрат (цін);
    диференціація;
    фокусування.
     Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.
     А.Томпсон  пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 2.1.) 

 

Рис. 1 Основні фактори, що впливають на зміст  
загальної стратегії підприємства.
 

     Загальну  позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
     Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл. 2.1.)
Таблиця 2.1.
«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»
Стратегії Фази  ЖЦ
Становлення Зростання Зрілість Старіння
Продуктово-товарні Розробка нової  продукції Доробка та уніфікація Продукти з  доповненням, споріднена диверсифікація Неспоріднена  або конгломератна диверсифікація, припинення (заморожування) випуску
Виробничі Створення (переналагодження) виробництва Розширення  виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат Форсована диверсифікація, пошук способів зниження витрат Пошук нового використання потужностей, стабілізація або спад
Маркетингові Інтенсифікація реклами, системи формування попиту Підтримка інвестицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конкуренції) Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зниження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу) Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригування планів виготовлення продукції
Організаційні тощо
Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії Стабільна оліго-полія Олігополія  або монополія
 
     Загальні  стратегії задають параметри  стратегічного набору, тому треба  кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

III. Стратегія диверсифікації: види, ризики, мотиви, форми об’єднань та управління ними.
     Стратегія диверсифікації – процес проникнення  в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.
     Умовами, що спонукають керівників приймати рішення  відносно диверсифікації, є:
    «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);
    підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
    наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;
    антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;
    диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;
    диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
    диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.
   Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії  диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.
   Стратегія спорідненої диверсифікації полягає  у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.
   Варто зазначити, що вплив спорідненої  диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»’а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.
   Якщо  нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного набору підприємства».
   Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення «держави в державі». 

 


Таблиця 3.1.
ПЕРЕВАГИ  ТА БАР’ЄРИ СПОРІДНЕНОЇ  ДИВЕРСИФІКАЦІЇ
Стратегія  
диверсифікації
Характеристики  диверсифікації
Потенційні  переваги Потенційні  бар’єри
І. Диверсифікація, пов’язана з використанням торгово-збутового потенціалу
Використання/розділення діяльності за збутом/точками збуту Низькі збутові  витрати (використання тих самих каналів); краще розуміння ринку;
посилена  технічна сторона пропозиції покупцям;
розширений  перелік зручностей для покупців (використання одного джерела);
кращий  доступ до покупців (декілька пропозицій для одного покупця)
Наявність різних звичок споживання продуктів (послуг) у однієї групи споживачів; різна ефективність продавців у пропонуванні різних продуктів (послуг);
різна увага до різних продуктів, ураховуючи їхню привабливість для споживача
Використання/розділення післяпродажних послуг і ремонту Низькі витрати  на обслуговування (розділення існуючої, налагодженої системи); краще використання персоналу, що надає послуги (за рахунок ефективнішого використання робочого часу);
швидке  обслуговування при викликах
Потреби в різному  обладнанні та/чи навичках персоналу  при наданні послуг і ремонті; можливості  обслуговування та ремонту безпосередньо самими споживачами
Використання єдиної торгової марки Підвищення  торгової марки та іміджу підприємства; збільшення  довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний продукт  процвітаючої фірми)
Втрата репутації  внаслідок виготовлення та спроби продажу  одного з виробів нижчої якості
Стратегія  
диверсифікації
Характеристики  диверсифікації
Потенційні  переваги Потенційні  бар’єри
Використання  каналів  
просування та реклами
Низькі витрати  на просування нових товарів (використання тих самих каналів); великий вплив реклами на просування нових продуктів
Підходящі форми та методи реклами для нових товарів можуть бути іншими; підходящі терміни просування для нових  товарів можуть бути іншими
Використання  тих самих каналів розподілу Низькі витрати  на розподіл (для нових товарів); розширення  можливостей в укладанні договорів з відомими оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів, прибутковості підприємства
Ділери  не погоджуються з домінуванням одного постачальника і віддають перевагу різним джерелам та лініям постачання; важко розділяти та використовувати канали розподілу в той час, як існують  інші канали, здатні просувати вироблену  продукцію
Використання  наявної системи обробки замовлень Низькі витрати на обробку замовлень нової продукції; затримка  в купівлі продукту «на заміну»  у покупця створює потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги
Розбіжність у циклах замовлень старих/нових  продуктів і в додаткових послугах знижує ефективність системи замовлень
ІІ. Диверсифікація, пов’язана з використанням  виробничого потенціалу
Використання наявної  
системи постачання
Низькі витрати  на постачання для нових продуктів; удосконалення системи постачання та якості поставок;
поліпшення  обслуговування з боку постачальника (як клієнта, що розвивається)
Потреби у МТР, що постачаються, різні за термінами, якістю та іншими специфікаційними ознаками; постачання  для різних виробництв (заводів) потребує розміщення додаткових елементів системи постачання в децентралізованому режимі;
централізована  система не дає в таких умовах суттєвих переваг
Продовження табл. 3.1.
Стратегія  
диверсифікації
Характеристики  диверсифікації
Потенційні  переваги Потенційні  бар’єри
Використання (розділення) виробничих потужностей Низькі витрати  на створення нових виробництв; краще використання виробничих потужностей: підвищення попиту на один вид продукту супроводжується зниженням попиту на інший;
збільшення  масштабу діяльності створює умови спрощення доступу до кращої технології та підвищення якості
Додаткові витрати  при переході з виготовлення одного виду продукту на інший (чим частіше ці переходи, тим вищі витрати); дороге  спеціальне обладнання та інструменти використовуються недостатньо або потребують якісного переналагодження (з високими витратами) для виготовлення «непрофільної продукції»
Використання (розділення) налагодженої системи  
експорту/імпорту та управління запасами
Низькі витрати  на фрахт та витрати на управління запасами (порівняно з налагодженням нової системи); підвищення  надійності постачання (більша увага  солідному замовникові);
у разі збільшення кількості замовлень  на постачання витрати на МТП зменшуються
Джерела постачання або заводи з виробництва нової  продукції можуть бути так географічно  розташовані, що переваги наявної системи не можуть бути використані; потреби в частоті та надійності поставок з експорту/імпорту для різних продуктів можуть бути різними
Нове  використання продукту, технології виготовлення та/чи системи конструкторсько-технологічної розробки Зниження витрат на вдосконалення продукту та/чи зміни  в конструкції за рахунок економії часу, набуття знань і навичок  при переході від однієї до іншої  сфери діяльності; збільшення  інноваційних можливостей організації за рахунок розвитку масштабів діяльності та залучення найкращих наукових та інженерних фахівців
Деякі технології виявляються непридатними для використання в різних напрямках (за умов вузької  спеціалізації); витрати на переходи до інших продуктів вищі за їхню реальну вартість
Стратегія  
диверсифікації
Характеристики  диверсифікації
Потенційні  переваги Потенційні  бар’єри
Використання (розділення) існуючої системи адміністративної підтримки Низькі витрати  на забезпечення функціонування адміністративної та операційної підсистем (порівняно зі створенням нової) Використання  тієї самої системи адміністративної підтримки стримує розвиток нового напрямку; економія  від використання існуючої системи  не має суттєвого значення
ІІІ. Диверсифікація, орієнтована на використання організаційно-управлінських елементів виробничого потенціалу
Використання (розділення) наявної технології управління, навичок персоналу та інформаційної системи (в особливості запатентованих know-how різних типів) Ефективна система  переходу до нових сфер діяльності може створити умови для загального зниження витрат та подальшої диференціації; підвищення  ефективності управління за рахунок удосконалення системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й змісту ключових факторів конкурентоспроможності підприємства
Наявна  система управління недосконала  та надвитратна; при переході до нових напрямків діяльності майже  не використовуються наявні досвід та навички персоналу;
ризик, що запатентована інформація може бути використана конкурентом
 

 


     Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм–прибутком від діяльності, незалежно від галузі.
     Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:
    підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;
    підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;
    підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;
    підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;
    підприємство має три – чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;
    підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.
     Конгломератна диверсифікація може використовуватися  за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:
    мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;
    розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності підприємства загалом;
    мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.
     При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які досить важко вирішити:
    пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Навіть при наявності таких спеціалістів створення нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потребує «свого» апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;
    центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, «непрофільних» знань у керівників підприємства, які не завжди можуть бути замінені загальною ерудицією;
    розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на базові напрямки. В таких умовах синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлінні «портфелем», тобто прийнятті рішень про введення/виведення тих чи інших «бізнесів» (напрямків діяльності) використовується досить велика кількість критеріїв за якими обираються альтернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає непов’язаний з іншими напрямок;
    в теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливіших, з цієї точки зору, СЗГ. Однак на практиці ці переваги «врівноважуються» недоліками, пов’язаними з витратами та труднощами на освоєння цих нових сфер діяльності.
         Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стратегічних альтернатив розвитку підприємства, оскільки інші напрямки можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами сегмента ринку. У розвиненій ринковій економіці аргументом для конгломератної диверсифікації крім того може бути «приваблива пропозиція», тобто коли «не купити неможна внаслідок найвигідніших умов». Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на освоєння неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має визначити для себе межі цього процесу:
    між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потрібним для досягнення поставлених цілей та зміцнення своєї конкурентоспроможності;
    між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підвищенні складності системи зберігається керованість нею.
     Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:
     — злиття або купівля;
     — створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;
     — створення спільного підприємства.
     Кожен із них має переваги та недоліки.
     Стратегії злиття або купівля має такі переваги:
    швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купівлі/злиття);
    обминання бар’єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді — торгові марки, канали розподілу тощо;
    відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;
    швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без перерви).
     До  її недоліків можна віднести:
    необхідність ризикувати досить високими сумами;
    примусове злиття («вороже поглинання») створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;
    ціна купівлі фірми залежить від її стану: а) висока ціна за успішну компанію; б) низька ціна за компанію, що має певні труднощі.
     Приймаючи рішення щодо перспектив компанії, яка є об’єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановило підприємство. Під якою ринковою вартістю підприємства розуміють в першу чергу «вартість капіталу», тобто середньозважені дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіталу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу потоки виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціонерам. Як дисконтований множинник тут використовується «вартість капіталу». Неспеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому зупиняються на суто економічних показниках;
під час  придбання фірми, на базі якої планується впроваджувати know-how, що є у підприємства-покупця, можна стикнутися з її неготовністю сприйняти ці інновації.
     Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.
     Потреба в таких стратегіях може виникнути  на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, на фазі зародження при орієнтації на найперспективніші напрямки діяльності, на фазі росту — при виборі напрямку концентрації на певний сегмент ринку, на фазі зрілості — при скороченні «портфеля» і для підвищення керованості підприємством, на фазі занепаду — при відмові від застарілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стратегії використовуються тоді, коли виникає проблема вибору: чи продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?
     Якщо  наявний диверсифікований «портфель» фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспективні. З часом ситуація на ринку змінюється, й те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, при чому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розроблюється стратегія. Досить багато напрямків потребують заздалегідь спланованого «виходу з бізнесу».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

IV. Реалізація цільового підходу у стратегічному управлінні підприємством. Класифікація, роль цілей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.