На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Типы организационных структур и их влияние на характер работы организации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 08.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 Негосударственное образовательное учреждение
 Высшего профессионального образования
 «Уральский  институт бизнеса» 

 Факультет «Экономики»
 Кафедра «Финансов и кредита» 
 
 

 Реферат
 Тема: «Типы организационных  структур и их влияние  на характер работы организации». 
 
 

                                                          Выполнил студентка гр. З-101 БЭ
                               О.Ю. Помыкалова
                                        Научный руководитель
                        О.Н. Климова
                                                       Дата защиты «14» апрель 2009г.
                                                      Оценка_____________________
                                                          ____________________________
                                                                      (подпись руководителя) 
 
 

Челябинск
 2009
    Содержание
     Введение………………………………………………………………………….3
    Глава 1. Организационная структура и организационные механизмы управления…………………………………………………………………….....4
      Распорядительство – подчинение……………………………………….4
     1.2. Совместное принятие решений  (соподчинение)………………………….5
    1.3. Техническое  взаимодействие………………………………………….......6
     Глава 2. Типы организационных  структур…………………………………...12
     2.1. Типы систем управления………………………………………………….12
     2.2. Типы структур управления………………………………………………..15
        Глава 3. Влияние организационных  структур на характер работы           организации……………………………………………………………………27
     Заключение……………………………………………………………………..31
     Литература……………………………………………………………………...33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение
         Человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации. Не будь среди людей талантливых руководителей и организаторов, далеко бы мы ушли от диких животных?
         По сути, всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.
         В общем, весь процесс борьбы человека с природой, подчинения и эксплуатации, стихийных ее сил, есть не что иное, как процесс организации мира для человека, в интересах его жизни и развития.
        Целью данного реферата является: исследование типов структуры организации, оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи, а также их влияние на характер работы организации.
         В ходе достижения данной цели  были поставлены следующие задачи:
      1) проанализировать организационную структуру и организационные механизмы управления.
        2) определение типов систем управления;
        3) определение типов структур управления
         4) проанализировать влияние организационных структур на характер работы организации 
 
 
 
 

  Глава 1. Организационная структура и организационные механизмы управления.
      При анализе и проектировании организаций  следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления. Многие исследователи и практики ограничиваются установлением номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности и численного состава, а отношения и связи этих органов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться различные организационные отношения и организационные механизмы.
      Рассмотрим  более подробно типы структурных  отношений, возникающих между подразделениями  и должностями в аппарате управления.
     
      Распорядительство – подчинение.
      Это отношение возникает. когда  один из органов наделяется  полномочиями и реальной возможностью  предписывать другому, что и  когда тот должен делать и  какие средства для этого он  может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные
      Линейное  руководство—наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства—подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.
      Отношения этого типа сопровождаются вертикальными  связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся;
      функциональное  руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов.
      Особой  частью отношений типа “распорядительство — подчинение” являются отношения “контроля — подотчетности”.
      Контроль  состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.
      Отношения “распорядительства — подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры. 

          1.2. Совместное принятие решений (соподчинение)
        Этот тип отношений характеризуется  примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).
 К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:
      коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и  оценку, совместную разработку альтернатив  их решения;
      согласование  — подтверждение правильности и  обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;
     визирование — подтверждение согласия на изменение  условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;
     соисполнение—выполнение самостоятельной части этапа  принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;
     доработка—изменение результатов деятельности других подразделений  в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.
     Связи, возникающие в рамках совместного  принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство—подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления. 
 

        1.3. Техническое взаимодействие.
     Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений.
      Формой  технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями  и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.
      Упорядоченность перечисленных выше отношений между  органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений.
      Наиболее  полное и четкое определение ответственности  руководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи.
      Вместе  с тем степень глубины регламентирования  ответственности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламентировать ответственность и соответствующие ей формы контроля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.
      Установление  ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. При этом важно четко идентифицировать объект управленческих прав. Они могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле — по отношению к участию в процессе принятия решений.
      Рассмотрение  ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу.
      Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого  определения его ответственности  за исполнение конкретных задач и получение определенных результатов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местничества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам согласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.
      При решении этой проблемы один из главных  моментов— рассмотрение возмо жности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.
      Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативиый аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.
      Связь как форма проявления отношений  в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные, по циклу реализации — на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии—на горизонтальные и вертикальные, по характеру воздействия органов друг на друга—на линейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности.
      По  признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной производственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:
      1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);
      2) функциональные связи по выполнению  работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);
      3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.
      При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уровень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи между специализированными блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всей системы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальной системе управления.
      Такого  рода нерегламентируемые, неформальные связи строятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность организационного принятия решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое признанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур.
      Поэтому требуется специальная разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.
      Этот  механизм основан на создании и использовании  особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Программно-целевой орган можно назвать интегратором межфункциональных связей, где интеграция осуществляется по горизонтали, а не по вертикали управления.
      Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.
      В итоге исполнители работ по программе  оказываются в точке пересечения  межфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер.
      Цель  разработки матричных структур управления—достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной структуры, но и организационных процессов управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Типы организационных  структур. 

      2.1. Типы систем управления.
      Весьма  важной для анализа и типизации  организационных структур является еще и типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры и в которых они выступают в качестве важной, но не единственной характеристики. В научной литературе достаточно распространено деление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).
      К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации  должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.
      Системы управления механистического типа имеют  строго иерархическую структуру, которая  построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности  строгой дисциплины.
      В отличие от систем механистического типа системы органического типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального “высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь по результатам, означающие их решение. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициативность в выдвижении проблем и в определении путей их решений, к выработке и принятию решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия
      В организациях или их частях, построенных  по таким принципам, преобладают горизонтальные потоки информации, которая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.
      Следует отметить, что механистический и  органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, например, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа, к органическому. Эти модели организаций имеют скорее концептуально-теоретическое значение, тогда как реально функционирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй
      Следует обратить внимание на два существенных момента. Во-первых, названные концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управления). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая - для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построенные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техническим обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание, стратегическое планирование, исследования и разработки).
      Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше два типа систем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламентации задач и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они разработаны специально для матричных структур. Ожидаемой гибкости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы отклонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимодействий работников производства и подразделений четко организованного аппарата управления—главные условия успеха.
      Однако, признавая определенную полезность применения механистической и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем, следует подчеркнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матричных структур, позволяющие учитывать специфику условий производства и управления в их широком диапазоне, имеют наиболее важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций. 

         2.2. Типы структур управления.
      На  практике при типизации организационных  форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры  управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.
      Рассмотрим  типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур - линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.
      Самый простой тип структуры - это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства - подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда  - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.
      В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.