На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление сбытом на предприятии ОАО «Алтайспиртпром»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 

    Введение                                                                                                             3
    1. Теоретические основы управления  сбытом на предприятии                    5
      . Сущностьицелисбытанапредприятии                                             5
      . Каналысбытанапредприятии                                                               9
      . Совершенствование управления сбытом                                               16
    2. Организация сбыта на предприятии ОАО «Алтайспиртпром»              23
    2.1. Краткая характеристика предприятия                                                      23
    2.2. Организация управления сбытом на предприятии                                26
    Заключение                                                                                                        29
    Список  литературы                                                                                           31
    Приложение                                                                                                     32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности.
    Именно  во времена глубоких изменений на рынке сбыта и рынке сырья  необходима действенная организация  сбытовой деятельности для того, чтобы  успешно соответствовать требованиям  рынка. Сбыт, таким образом, становится ключевым фактором успеха.
    Хотя  сбыт — завершающая стадия хозяйственной  деятельности товаропроизводителя, в  рыночных условиях планирование сбыта  предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры  рынка и возможностей предприятия  производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность компании.
    Для менеджмента компании решение о выборе маркетинговых каналов, посредством которых происходит доведение товаров и услуг до целевых потребителей, является одним из самых сложных, так как оно непосредственно влияет на всю маркетинговую деятельность. Кроме того, на решения по вопросам организации службы сбыта и проведения рекламных кампаний во многом влияют степень подготовки, мотивация и потребности дилеров [5].
    На  большинстве крупных и средних  предприятий-производителей подразделение  сбыта называется отделом сбыта. Функции отдела сбыта достаточно различны и часто определяются исторически сложившимися на предприятии производственными отношениями.
    При разработке каналов сбыта предприятие  определяет правовые и экономические  формы взаимоотношений с собственными и сторонними органами сбыта.
    В комплексе маркетинга организация  сбытовой сети занимает одно из центральных  мест. Именно в системе сбыта концентрируется  результат всей маркетинговой деятельности, и поэтому даже хорошо разработанная  и правильно рассчитанная маркетинговая стратегия может не дать эффекта, если система не соответствует поставленным задачам.
    В процессе деятельности менеджеров проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь идет о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на определенные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики такого предприятия, рассматриваемого в данной курсовой работе, как ОАО «Алтайспиртпром», имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для большей эффективности процесса реализации вино – водочной продукции и безалкогольных напитков. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.
    Целью данной курсовой работы является подробное  освещение темы сбыта продукции  на примере крупнейшего предприятия  Алтайского края - ОАО «Алтайспиртпром».
    Актуальность  выбранной мною темы очень высока, так как при современных рыночных отношениях, как уже упоминалось выше, сбыт является ключевым фактором успеха.
    При выполнении курсовой работы поставлены следующие задачи:
    - подробно раскрыть понятие сбыт и расписать его цели;
    - рассказать о каналах сбыта;
    - предложить совершенствования управления  сбытом;
    - описать организацию управления сбытом на примере предприятия Алтайского края ОАО Корпорации «Алтайспиртпром». 

    1. Теоретические основы управления сбытом на предприятии 

      Сущность  и цели сбыта на предприятии
 
    Вопросы эффективного управления сбытом —  это в первую очередь вопросы, связанные с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идет об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой — о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе.
    Термин  «сбыт» перекочевал в рыночную экономику  России из советских времен. Речь идет об исключительно широкой сфере деятельности фирм, производящих товары и оказывающих услуги, которая связана с продажей этих товаров и услуг промежуточным либо конечным покупателям.
    Под термином сбыт понимается одна из важнейших функций маркетинга в условиях рыночной экономики, где хозяином на рынке является покупатель, имеющий широкие возможности выбора не только между разными производителями одного товара, но и между разными товарами, удовлетворяющими потребности покупателя с разных сторон.
    Сбыт  определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.
    В рамках этого простейшего определения  устанавливается как минимум три главные характеристики сбыта:
    - Во-первых, сбыт определяет ту и только ту сферу, которая принадлежит деятельности фирм-производителей и никому более. Отметим в связи с этим, что методологически некорректно говорить о системе сбыта, например, оптовой фирмы, различного рода иных посреднических фирм и тем более фирм розничной торговли — здесь должны использоваться другие термины. Этот первый момент важен еще и по другой причине: сбыт относится исключительно к производителям, значит должны быть некие особенности этой области в рамках всей сферы продаж. Уточним, что есть широкая по своему содержанию сфера торговли (продаж), охватывающая все области обмена. И естественно, что все области этой сферы обладают определенными общими родовыми чертами. С другой стороны, достаточно четко должны выделяться специфические черты каждой области обмена в зависимости от той среды, той «начальной точки развития», которая эту область порождает.
    - Во-вторых, в определении четко указывается на основную целевую ориентацию всего, что делается в этой сфере, а именно продажу той продукции (услуг), которую выпускает производитель. Сама по себе такая ориентация ничего не говорит о том, насколько эффективными должны быть эти продажи: идет ли речь о продаже всего произведенного или его части, следует ли включать в сбыт также продажу службой сбыта изделий и оказание услуг, произведенных другими фирмами, и т. д. В этом смысле констатация самого факта продажи как таковой никак не выявляет существенные цели, условия, ограничения, связанные с продажей.
    - Наконец, в-третьих, из определения следует исключительно важный момент деятельности сбыта, а именно ответ на вопрос: кому продаем? Ответ на этот вопрос сразу определяет направление сбытовой деятельности, которое условно можно пока назвать каналами распределения. Соответственно, здесь же в явном виде есть утверждение о такой важнейшей стороне деятельности сбыта, как работа с различными видами промежуточных покупателей, или торговых посредников. Одновременно четко указывается и на возможность обходиться без таковых и использовать преимущества (одновременно получая и все недостатки) прямого маркетинга.
    Определим теперь понятие «триада продажи»: формально — это цепочка «сбыт —диетрибьюция —продажи». Эта не строгая по форме, но весьма содержательная по существу структура будет полезна для дальнейшего анализа. Введение этой триады позволит четко выделить три важнейшие области сферы продажи: сбыт (продает производитель и / или специально созданные им структуры); диетрибьюция (сфера всех без исключения промежуточных покупателей) и собственно продажа (доведение товара и/пли услуги до конечного покупателя). Уже на этом этапе анализа ясно, что сама по себе триада должна рассматриваться, как естественное ноле активности сбыта и та среда, в рамках которой сбыт может и должен решать разнообразные свои задачи и быть эффективным с точки зрения фирмы-производителя. Соответственно, определение сбыта, с одной стороны, и введение триады — с другой дают возможность более четко сформулировать те задачи, которые будет решать сбыт.
    Представляется  правомерной следующая система  базовых задач, решаемых в процессе сбыта (см. приложение):
    1. Постоянное осуществление (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) комплексного анализа системы «потребитель— товар — рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.
    Сама  постановка и решение этой задачи выступают исключительно важным инструментом изначального обеспечения эффективности сбыта.
    Только  всесторонний и подробный анализ поведения и предпочтений потребителей в отношении данного и конкурирующего товаров позволяет грамотно сформулировать вопрос о реальности и напряженности тех целей, которые ставятся перед сбытовой службой, с одной стороны, и необходимых затратах на их достижение — с другой.
    2. Подготовка, выработка и принятие решений о наиболее рациональной структуре каналов распределения и системе управления ими.
    Это — задача фундаментальной важности для любой службы сбыта, поскольку именно она определяет, каким образом, где и когда товары и услуги доводятся до потребителя.
    3. Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и прежде всего разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей.
    Если  в формулировке данной задачи выбран не совсем корректный термин «финансовая эффективность сбытовых операций», то это определяется исключительно тем, что в настоящее время происходит мощная финансиаризация бизнеса в целом и сферы продаж в частности. Умение и менеджера по продажам, и руководителя сбытового подразделения, и коммерческого директора (директора по продажам) смотреть на все, что делается в сбыте, через призму финансовых оценок и показателей как раз и является доказательством того, что никакой эффективности сбыта в отрыве от фирмы в целом быть не может. А объединение интересов сбыта и фирмы в целом не может быть выполнено лучше, нежели при помощи соответствующих финансовых инструментов.
    Другой  вопрос — ограничения, которые в этом случае имеют место для рамок собственно сбытовой деятельности. Не случайно при постановке задачи были перечислены четыре ключевые подзадачи, из которых она состоит. Каждая из них в отдельности и все они вместе, в принципе, определяют, насколько эффективно (по оценке промежуточных и конечных показателей деятельности фирмы) работает ее сбыт.
    4. Обеспечение эффективной сбытовой  логистики и комплексного сервиса клиентуры.
    В принципе, каждую из этих задач можно  рассматривать и отдельно, но в данном случае их объединение вызвано нашей принципиальной позицией: в центре работы службы сбыта должны быть поставлены отношения с клиентурой, формирование атмосферы максимальных удобств и достижение максимального же уровня удовлетворенности клиентуры, а именно это и обеспечивают логистика и сервис.
    По-видимому, сам по себе сервис, или предоставление различных услуг клиентуре, — наиболее спорная из рассматриваемых задач с точки зрения принадлежности к службе сбыта. Действительно, поскольку во многих фирмах (и даже в большинстве) службы сервиса имеют самостоятельный характер, здесь есть дискуссионный момент. 

    5. Собственно продажа продукции и услуг.
    Важность  и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, поскольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг.
    Вопросы эффективного управления сбытом —  это в первую очередь вопросы, связанные с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идет об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой — о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе. Сразу отметим неординарность каждого из этих вопросов. Хотя организация и планирование сбытовой деятельности подчиняются во многом теоретическим канонам организационно-планового управления, однако необходимость в индивидуализированных творческих решениях здесь весьма высока [1]. 

      Каналы  сбыта
 
    Несмотря  на то, что главных классификационных  признаков всего два (основа организации  системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными  потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.
    Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара  до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг).
    Коммерческую  выгоду прямого канала сбыта усиливает  возможность непосредственного  изучения рынка своих товаров, поддержания  тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров,  воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.
    При организации косвенного канала сбыта  возникает потребность в определении  его длины и ширины. Длина канала — это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала — это число посредников, условно находящихся на одном уровне [7].
    Механизм  принятия решений о каналах распределения основывается на
экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.
    Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи, мероприятия по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или мелкие перекупщики - так или иначе все компании, через которые проходит товар на пути от производителя к потребителю, образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми каналами.
    Посредники  выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения товара к покупателю), обеспечения его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как, в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, они могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.
    Разные  посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый посредник может сосредоточиться  на удовлетворении нужд и потребностей своего клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако стратегии и логистики, и маркетинга, и продаж, и (в некоторых случаях) обслуживания должны оставаться в ведении производителя или генерального дистрибьютора.
    Прежде  чем приступить непосредственно  к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара (товары широкого потребления, предметы роскоши, товары для промышленности и т.п.). Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?
    Аудит системы каналов распределения  включает в себя три этапа:
    - оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;
    - оценку типа системы каналов распределения;
    - оценку непосредственных участников канала.
    Длина канала распределения показывает, сколько  посредников составляют цепочку  продвижения товара. Каналом нулевого уровня (или каналом прямого маркетинга) называется прямая продажа производителем товара конечному потребителю. Каналы нулевого уровня характерны для продажи услуг, часто процесс производства и продажи услуги совмещен. Соответственно, одноуровневый канал характеризуется присутствием единственного посредника, двухуровневый - содержит двух посредников и так далее.
    Очевидно, что чем длиннее канал, тем  дороже он обходится потребителю. Прибыль  и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при  приобретении товара конечный потребитель.
    Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти  на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового  рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.
    Еще один важный фактор, который необходимо принимать во внимание при разработке концепции управления каналами сбыта, - это возможные типы каналов.
    Необходимо  отметить, что построение действительно  управляемой системы сбыта - задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.
    Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным  критериям выбора канала:
    - способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;
    - доступ посредника к целевым рынкам;
    - способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;
    - репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;
    - мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;
    - возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.
    Как правило, управление каналами распределения  осуществляет директор по продажам или  коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии.
    Процесс управления включает следующие функции:
    Планирование  по каналам и между участниками  одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае когда у компании ограничены возможности выбора посредников и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.
    Мотивирование и стимулирование посредников. В  процессе мотивации посредников  используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п.
    Контроль  и управление коммуникацией - еще  один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.
    Контролю  могут подвергаться:
    - цены;
    - качество обслуживания;
    - технология обслуживания;
    - соблюдение требуемого ассортиментного плана;
    - соблюдение частоты и ритмичности закупок.
    Если  позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум  добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.
    Урегулирование  конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.
    Наиболее  действенны следующие механизмы  урегулирования конфликтов:
    - совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;
    - обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;
    - совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.
    Регулярная  оценка участников канала и корректировка  условий сотрудничества с ними, в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.
    Типичных  ошибок в построении взаимоотношений  с посредниками не так много, но они  достаточно серьезны:
    Работа  со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то средства, выделенные на "раскрутку" марки, скорее всего будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и "самодеятельности" посредников. Как правило при этом "работа со всеми подряд" практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, отсутствуют четкие ориентиры в маркетинговой работе.
    Провоцирование  конфликтов между участниками каналов. О причинах и механизмах разрешения конфликтов мы уже говорили выше. Задача поставщика - отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать  конфликты.
    Отсутствие  обратной связи между поставщиком  и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке.
    Отсутствие  поддержки дилеров со стороны  поставщика. Имеется в виду как  рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.