На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом в организации (на примере ООО "Землепроект")

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
АВТОНОМНАЯ  НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
  «Новый сибирский институт» 

Кафедра социологии, экономики, менеджмента 
 

Курсовая  работа
по  дисциплине «Теория организации»

Управление персоналом в организации (на примере ООО "Землепроект")

 
Выполнил:  

студент 3 курса очной формы  обучения
группы  М-91
  С.А.Сахно
курс, форма обучения, группа подпись И.О. Фамилия
 
Научный руководитель:  

доцент  кафедры СЭМ   Ю.В.Низковская
ученая  степень (звание) подпись И.О. Фамилия
 
Работа защищена на оценку ______________ ( _________________________ )
Дата  защиты: «________»______________________________________ 20__ г. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск 2011
     Содержание: 

Введение.......................................................................................................................3
 Глава  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ИЗУЧЕНИЮ ПОНЯТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ...................................................................................................................5
 Глава  2. АНАЛИЗ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «ООО "Землепроект"» …………………………………………………………………….10
2.1.Линейная  структура управления.......................................................................12
2.2.Функциональная  структура управления...........................................................13
2.3.Линейно-функциональная  структура управления...........................................14
2.4. Дивизиональная  структура управления..........................................................16
2.5 Проектная структура управления......................................................................18
2.6 Матричная  структура управления.....................................................................19
2.7 Бригадная  структура управления......................................................................20
 Глава  3. Повышение конкурентоспособности «ООО "Землепроект"»..........................................................................................................23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................31
 СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.........................................................................................33
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….34
        
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
      
       Характерной особенностью современного  состояния рынка является общий  рост конкуренции на многих  его сегментах. Это приводит  к тому, что ранее проводимые  мероприятия по повышению конкурентоспособности  организации на рынке не приводят  к желаемым результатам. Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования предприятия. Актуальность выбранной темы является то, что в наше время успешность функционирования фирмы, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.
       Почти вековая история развития  менеджмента как науки, имеет  богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности, методам оценки эффективности профессионального управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров. Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в управлении достижения различных наук, таких как философия, методология, социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других.
       Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия "управление". Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается прежде всего как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.
       Систему управления и ее структуру  можно рассматривать в различных  аспектах, каждый из которых имеет  свою специфику исследования.
       В исследованиях систем управления  широко используются подходы  выделения структуры управления  по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д.
       Исходя из вышеприведенных материалов, в общем виде описывающих современные  взгляды на системы управления, как на объект исследования. Данная  работа, для достижения цели которой по описанию методов и приемов анализа систем управления, предполагает решение следующих задач:
      - В чем заключается процесс  управления.
      - Основные функции управления.
      - Особенности системы управления  предприятием.
      - Определение целей и задач  системы управления.
      - Значение информации для управления.
      - Виды структур управления.
     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ИЗУЧЕНИЮ ПОНЯТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ. 

       Все множество целей организации  можно разделить на 4 вида:
      - экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
      - научно-технические - обеспечение  современного научно-технического  уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и  прочее;
      - производственно-коммерческие - производство  и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;
      - социальные - достижение необходимой  степени удовлетворения социальных  потребностей работников.
       В современных условиях в качестве  генеральной цели может быть  представлена экономическая цель. При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному. (2)
       Поскольку социальная цель является  основой формирования целевой  направленности системы управления предприятием (УП), то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.
       Среди целей, сформированных по  факторному признаку, следует выделить  целевое обеспечение общих функций  управления, которые действуют на всех уровнях управления:
      - планирование (координация ожидаемых  результатов и способов их  достижения);
       организация и регулирование  (координация действий для достижения  результата);
       учёт и контроль (получение информации  о достижении результатов);
       стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
       Планирование - это начало и основа  управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять  принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.
       Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются  три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.
       Хороший организатор не тот,  кто хорошо работает только  сам, а то у кого работают  хорошо и подчинённые. Основные  принципы управления:
       - чёткое разделение труда;
       - чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
       - строгая дисциплина;
       - принцип единоначалия;
       - принцип единства направления:  коллектив должен иметь единую  цель, единый план, единого руководителя;
       - подчинённость личных интересов общим интересам;
       - справедливое вознаграждение работникам;
       - централизация в системе управления;
       - четкая регламентация полномочий  руководителя;
       - принцип справедливости в разрешении  конфликтных ситуаций;
       - принцип стабильности рабочих мест;
       - поощрение инициативы низовых  работников.
       Формы организации деятельности:
     1)  делегирование полномочий (передача  части управленческих функций  более низкому уровню, но с  сохранением ответственности);
     2)  регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
     3)  создание организационной структуры;
     4)  нормирование трудозатрат и норм  времени;
     5)  инструктаж работников;
     6)  принятие управленческих решений.
       В структуре предприятия выделяют подсистемы:
      - технологическая система поведения;
      - формальная организационная структура  (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических  документах);
      - внеформальная структура (решение  деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);
      - неформальная межличностная структура  отношений в коллективе, симпатии, антипатии.
       Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.
       Стимулирование - необходимо для  того, чтобы вызвать высокую мотивацию,  желание сотрудников выполнять  поставленную задачу наиболее эффективно.
       Система целей для УП рассматривается  двояко. С одной стороны она  должна отвечать на вопрос: каковы  конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в  праве требовать у администрации.  С другой стороны, система должна  определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
       Система целей служит базой  для определения состава функций  управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.
       Современная концепция УП склоняется  к приоритетности передачи большого  объёма управленческих функций  непосредственным руководителям  того или иного коллектива. При  этом они должны получать необходимую  профессиональную и методическую  помощь.
       При этом особое внимание уделяется  функциональному разделению труда  в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация  функционального разделения труда  в области УП изложена в  работах Дж. Ханте. Он выделяет  несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:
      1 блок – Определение потребности  в персонале. Планирование качественной  потребности в персонале; Выбор  методов расчёта количественной  потребности в персонале; Планирование  количественной потребности в  персонале.
      2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.
      3 блок – Развитие персонала.  Планирование развития карьеры  и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.
      4 блок – Использование персонала.  Определение результатов и содержания  труда на рабочих местах; Производственная  социализация; Введение персонала,  его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.
      5 блок – Мотивация результатов  труда и поведения персонала.  Управление содержание и процессом  мотивации труда; Управление конфликтами;  Использование монетарных побудительных  систем (оплата труда, участие  персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)
      6 блок – Правовое и информационное  обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики. (4)
       Общей и главной задачей УП  является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
       Качественные характеристики:
      - Способности (уровень образования,  объём знаний, профессиональные  навыки, опыт работы);
      - Мотивация ( круг профессиональных  и личных интересов, стремление достичь чего- либо );
      - Личные качества, влияющие на  выполнение профессиональной роли.
       Служба УП решает ряд задач,  которые можно разделить на  основные и дополнительные. К  основным относятся:
      - разработка кадровой концепции,  кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
      - оформление трудовых взаимоотношений;
      - набор, условия принятия на  работу, отбор, определение требований  и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование  карьеры;
      - подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
      - выявление социальной напряжённости  и её снятие;
      - анализ рабочего места и рабочих  процессов;
      - оценка результативности труда  работников;
      - консультирование и поддержка  руководящих работников;
      - соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;
       и т.п.
       Дополнительные задачи: охрана туда  и техника безопасности, расчёт  и выплата заработной платы,  оказание различного рода услуг  (например, информирование, решение  социальных проблем людей и  проч.).
       Свои задачи служба УП может выполнять через:
      - консультирование линейных руководителей;
      - совместную с линейными руководителями  разработку решений и мероприятий  по их реализации;
      - собственные управленческие полномочия  по выполнению соответствующих  мероприятий (например, маркетинг персонала).
       Организационный статус службы  УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития  организации и позиции её руководства.
       Основные тенденции в развитии  функционального разделения труда  по управлению персоналом организации:
      - выделение практически всех  функциональных направлений, охватывающих  комплекс проблем УП в деятельности  фирмы;
      - широкое развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих  с организациями на договорной  основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
      - делегирование полномочий и  ответственности по выполнению  функций управления персоналом  линейным руководителям подразделений  и опытным специалистам с одновременной  организацией их глубокого и непрерывного обучения;
      - развитие центров подготовки  и развития персонала, специализированных  кадровых подразделений; 
     2. АНАЛИЗ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «ООО "Землепроект"»
     Цель  анализа состоит в том, чтобы оценить финансовое состояние предприятия, а также, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности.
     Предметом исследования является методика анализа финансовой деятельности и практика применения её в управленческой деятельности.
     Объектом  исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия Общество с ограниченной ответственностью "Землепроект".
     В работе были использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, сравнение, экономико-статистический, балансовый, расчетно-конструктивный.
     Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили многие положения, изложенные в трудах российских ученых экономистов и финансистов, таких как: М.И. Баканов, И.Т. Балабанов, Т.Б. Бердникова, О.В. Ефимова, В.В. Ковалев, А.М. Ковалева, М.Н. Крейнина, Н.А. Любшин, Е.В. Негашев, Г.Б. Поляк, Г.В. Савицкая, Н.Ф. Самсонов, Е.С. Стоянова, Э.А Уткин, А.Д. Шеремет.
     Цель  написания курсовой работы - проведение анализа финансового состояния Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".
     Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
     1. Раскрытие сущности и значимости  проведения анализа финансового  состояния как для самого предприятия,  так и для внешних пользователей  финансовой информации.
     2. Дать описание источников информации, необходимых для проведения анализа.
     3. Описать методику проведения  оценки финансовой деятельности  предприятия.
     4. Представить организационно-экономическую  характеристику ООО "Землепроект".
     5. Описать и проанализировать учетную  политику Общества с ограниченной  ответственностью "Землепроект".
     6. Проанализировать финансовые результаты  Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".
     7. Оценить имущественное положение  Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".
     8. Оценить финансовую устойчивость  Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".
     9. Оценить ликвидность баланса.
     10. Выявить пути совершенствования  методик анализа финансовой деятельности  предприятия.
     Цель  и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава раскрывает теоретические основы анализа финансового состояния предприятия, дает описание источников информации, необходимых для проведения финансового анализа. Вторая глава построена на данных Общества с ограниченной ответственностью "Земпроект" и содержит в себе анализ динамики показателей прибыли, оценку имущественного положения, оценку финансового состояния, а также оценку ликвидности баланса. В третьей главе представлено совершенствование методик анализа финансовой деятельности предприятия.
     Анализ  основан на данных баланса и отчета о прибылях и убытках Общество с ограниченной ответственностью "Землепроект" за 2005-2007 годы. В качестве источников написания работы послужили нормативные  документы, бухгалтерская отчетность Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект", а так же специализированные учебные пособия и материалы периодической печати. 

     2.1. Линейная структура управления 

     Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
       Данный тип организационной структуры  управления применяется в условиях  функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. (5)
       Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия  здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного  процесса принятия решений, для  поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
       В числе недостатков линейного  построения организации обычно  отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия.  Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы.
       При этом рост объема работ  по управлению сопровождается  углублением функционального разделения  управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. 

      2.2. Функциональная структура управления 

       Функциональная структура сложилась  как неизбежный результат усложнения  процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается  в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
       В принципе создание функциональной  структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам,  которые он выполняет. Конкретные  характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
       Традиционные функциональные блоки  предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
       Если размер всей организаций  или данного отдела велик, то  основные функциональные отделы  можно, в свою очередь, подразделить  на более мелкие функциональные  подразделения. Они называются вторичными, или производными.
       Основная идея здесь состоит  в том, чтобы максимально использовать  преимущества специализации и  не допускать перегрузки руководства.  При этом необходимо соблюдать  известную осторожность с тем,  чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. 

     2.3. Линейно-функциональная структура  управления 

       Линейно-функциональная структура  управления представляет собой  наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу  составляют так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).
       По каждой из них формируется  иерархия служб («шахта»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
       Соответственно строится и система  материального поощрения, ориентированная  прежде всего на достижение  высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
       Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур  управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
       Существенным препятствием к  эффективному использованию этой  структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке»  отношений между функциональными подсистемами.
       Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях  работников аппарата управления  из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной  структуре. Результатом является  замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.
       Необходимость согласования действий  разных функциональных служб  резко увеличивает объем работы  руководителя организации и его  заместителей.
       Недостатки линейно-функциональной  структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
      
       2. 4. Дивизиональная структура управления
      
       Выше было отмечено, что необходимость  изменения вида структуры управления  чаще всего связана с ростом  организации, диверсификацией ее  деятельности и усложнением взаимодействий  с внешней средой.
       Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).
       Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.
       В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
       Ключевыми фигурами в управлении  организациями с дивизиональной  структурой становятся не руководители  функциональных подразделений, а  менеджеры, возглавляющие производственные  отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
       Такой подход обеспечивает более  тесную связь производства с  потребителями, существенно ускоряя  его реакцию на изменения, происходящие  во внешней среде. В результате  расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
       В то же время дивизиональные  структуры управления привели  к росту иерархичности, т.е.  вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
       На дивизиональную структуру  управления успешно переходят  многие отечественные организации  (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги  и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.
       Различные модификации иерархических  структур, использовавшиеся за рубежом  и в нашей стране, не позволяли  решать проблемы координации  функциональных звеньев по горизонтали,  повышения ответственности и  расширения полномочий руководителей  низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
      
       2.5 Проектная структура управления
      
       Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.
       Управление проектом включает  определение его целей, формирование  структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координационные  механизмы. Одной из форм проектного  управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению.
       Руководитель проекта наделяется  полномочиями по планированию, контролю  за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.
       По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную  должность (при контрактной работе  — увольняются).
       Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
       При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
       С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
      
      2.6 Матричная структура управления
      
       Матричная структура управления  помогает решать проблемы координации  и связывать воедино деятельность  звеньев базовой структуры и  временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.
       Переход к матричным структурам  обычно охватывает не всю организацию,  а лишь ее часть, при этом  ее успех в значительной мере  зависит от того, в какой степени  руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.
       Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются  действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
      
      2.7 Бригадная структура управления
      
       Бригадная (командная) структура  является еще одной разновидностью  органического типа структур  управления. Ее основу составляет  групповая форма организации  труда и производства, давно известная  во всем мире, в том числе  и в нашей стране.
       Однако только в 80-е гг. XX в.  появились объективные возможности  для наиболее полного использования  всех преимуществ этой формы.  К ним в первую очередь надо  отнести ускорение всех процессов,  связанных с обновлением продукции  и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.