На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Организация управленческого учета по центрам ответственности

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 09.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Организация управленческого  учета по центрам  ответственности

Управленческий  учет объективно составляет необходимую  подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой  для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) – его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, а деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.
Как известно, при децентрализированной системе  управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.
Преимущества  децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем:
    Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
    Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных клиентов.
    Деятельность менеджеров подразделений становится мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
    Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
    Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.
    Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.
При организации  управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним можно отнести:
    Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом: 
    а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения организации; 
    б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.

    Сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.
В современных  условиях практически все руководители крупных организаций вынуждены  делиться властью в гораздо большей  степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время формируется следующим образом: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. В этих условиях внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам «рыночного духа» и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.
Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация  – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем, децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру торгового предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.
Организационную структуру можно определить как  совокупность линий ответственности  внутри торговой организации. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре торговой организации, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этих условиях обобщающим понятием становится «центр ответственности». В результате организационную структуру современной торговой организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.
Центр ответственности  – это часть торговой организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.
Организации учета по центрам ответственности  позволяет торговому предприятию  преобразовать систему учета  так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
Применяя  концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия  – центр затрат и центр ответственности.
Центр затрат – это сегмент торговой организации (или область деятельности), по которому целесообразно аккумулировать затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. Обычно это структурные подразделения низшего уровня.
Центр ответственности  – это сегмент торговой организации, по которому контролируются как произведенные  затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.
Цель учета  по центрам ответственности состоит  в обобщении данных об издержках  обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции  управления деление торговой организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
    центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой торговой организации;
    во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
    в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
    необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
    для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
    менеджеры центра ответственности должны принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Кроме того, при делении торговой организации  на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические  факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структуры торговой организации.
Производственная  структура торговой организации показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.
Организационная структура торгового предприятия  официально находит свое выражение  в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности торговой организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.
В рамках организационной  структуры торгового предприятия  можно выделить следующие формы  организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейным  называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев  торговой организации строго определенным вышестоящим звеньям.
Функциональное  управление – это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, делопроизводством и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.
При линейно-функциональной структуре управления линейные подразделения  занимаются основной деятельностью  по реализации товаров, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым звеном торговой организации.
При матричном  подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение  взаимодействия отдельных подразделений торгового предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.
Главным принципом  организации матричной структуры  управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления проявляется в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Матричная форма  организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для  согласованной деятельности руководителей  и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Построение  центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации.
Следует отметить, что любое потребительское общество или союз является объединением центров  ответственности. Центры ответственности, в свою очередь, могут иметь высший и низший уровни хозяйственной организации. Так, в системе потребительского общества к низшему уровню можно отнести цех, участок, отдел, магазин, склад и т.д. Более высокий уровень состоит из производственных единиц – производственных предприятий, розничных торговых предприятий, предприятий общественного питания и т.д. Наивысший уровень – Совет (правление) потребительского общества или союза. Функциональные службы также являются центрами ответственности. В этих условиях правильное определение, структуризация потребительского общества, а также производственных единиц на иерархическую систему центров ответственности является основой эффективной организации управленческого учета.
Для успешной организации управленческого учета  по центрам ответственности на предприятиях розничной торговли потребительской кооперации необходимо классифицировать их исходя из следующих признаков:
    объема полномочий и ответственности;
    функций, выполняемых центром.
Центры ответственности  исходя из объема полномочий и ответственности  необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.
Центр затрат – это структурное подразделение  торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты (например, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Разновидностью  центра ответственности является центр  продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
Организация управленческого учета по центрам  ответственности показывает, что  для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где  это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.
Центр прибыли  – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так  и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также издержки обращения. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр прибыли  – это экономика торговой организации  в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет  децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить торговое предприятие, находящееся на внутреннем хозяйственном расчете (то есть несущее ответственность, как за издержки, так и за доходы), входящее в состав потребительского общества. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, торговое предприятие может состоять из секций, отделов, бригад и т. д.
Управление  центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о  прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.
Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку  и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление  потребительского общества, имеющее  право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Управление  деятельностью центра инвестиций можно  осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.
Для организации  управленческого учета в розничных  торговых организациях потребительской  кооперации немаловажное значение имеет  подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные  центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким  центрам, например, можно отнести секции, отделы, бригады и др.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров  ответственности. Затраты этих центров  сначала распределяют по основным центрам  ответственности, а уже потом  в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнести отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д.
Обобщенно структуру  центров ответственности торговых организаций можно представить  в следующем виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура центров  ответственности  в потребительском  обществе
При определении  центров ответственности, прежде всего, необходимо принимать во внимание технологическую структуру торгового предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы.
Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором – по объему продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвертом – по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (маркетинга, учета, контроля и т. п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности торговой организации в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений этой организации в интересах достижения общей цели.
Таким образом, центры ответственности – это  определенное учение, новая психологическая  трактовка учета, направления на организацию поведения администраторов. Ее цель – не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии. 

При организации учета затрат на производство продукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обратить на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.
Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход.Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.
Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.
С позиции  управления деление организации  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
¦     центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
¦     во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
¦     в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
¦     необходимо четко определить сферу полномочий ^ ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
¦     для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
¦     менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Кроме того, при делении организации на центры от* ветственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Деление производственного предприятия  на центры ответственности зависит  от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаем мой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.
Решающее  влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структурыпредприятия.
Производственная  структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.
Организационная структура предприятия официальна выражается в штатном расписании. Фактически она обес* печивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.
Линейным называют управление "по вертикали", при котором нижестоящие звенья прямо подчинены вышестоящим звеньям предприятия. Обычно линейная система применяется для управления производственными цехами и участками предприятия.
Функциональное  управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.
Наибольшее  распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. При такой структуре линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия, обеспечивается высокий уровень управленческих решений и комплексное руководство каждым производственным звеном.
При матричной структуре управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре, параллельно с функциональными подразделениями, создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функци-
ональных  подразделений, находящихся на разных уровня^ управленческой иерархии.
Главным принципом организации матричной  структуры управления является широкая  сеть горизонтальных свя* зей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не, мешая при этом развитию функциональной специализации, Примером может быть создание группы функционально-сто-имостного анализа (ФСА), целью которой является разра-ботка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.
Матричная форма организации управления в  наиболь-^ шей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразде* ления с ответственностью конкретных лиц, оценить резуль* таты каждого подразделения и определить их вклад в об* щие результаты деятельности предприятия.
На производственных предприятиях для успешног-применения управленческого учета центры ответственности необходимо классифицировать, исходя из следующих признаков:
1)  объема полномочий и ответственности;
2)  функций, выполняемых центром ответственности.
Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, подразделяются нацентры затрат, продаж, прибыли и инвестиций. 

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим  основным требованиям:
¦     гармонично сочетать в себе цели подразделения ф общими целями организации;
¦     быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продав-» цу, так и подразделению — покупателю;
¦     способствовать сохранению автономности подразде* лений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;
¦     быстро реагировать на изменяющиеся условия внутм реннего и внешнего рынков, давать возможность направ* лять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производствен-^ ные мощности;
¦     соответствовать требованиям законодательства;
¦     содействовать развитию кооперации между структура ными и региональными типами производств.
Существует  множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:
¦     рыночной стоимости;
¦     полной себестоимости + прибыль, как от полных затрат;
¦     переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.