Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проектирование организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
        За последние 10-15 лет большинство  ведущих хозяйствующих субъектов  в России и за рубежом подверглись  радикальной реорганизации.
В ходе этого процесса выделялись:
    Внешняя граница, отделяющая внешнюю и внутреннюю сферы организации;
    Внутренние границы организации, разделяющие функциональные подразделения и вязи между ними;
    Границы властных полномочий каждого работника.
       В процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных уровней  управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, для более быстрого выполнения работы. Поэтому все руководители должны организовывать работы наилучшим образом.
       Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Так как с  течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие  изменения и в организационных  структурах.
         Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
       Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость совершенствования  и адаптации организации:
      Рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
      Рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, товаров, услуг;
      Финансовый рынок;
      Рынок труда;
      Окружающая природная среда.
       Без учета этих факторов не возможно планировать  стратегию развития. Поэтому успех  любого предприятия или организации  и возможность их выживания зависят  от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
       Целью данной курсовой работы является исследование сущности и процесса организационного проектирования.
       В соответствии с поставленной целью  необходимо решить следующие задачи:
     - изучить основные понятия организационного  проектирования;
     - рассмотреть изменения в организационной  структуре при реорганизации предприятия;
     - исследовать модель построения  организационной структуры управления  предприятием.
       Объектом  исследования выступает организационная  структура организации.
       Предметом исследования является процесс проектирования и развития системы управления организацией.
       Структура работы включает в себя введение, три  главы: «Основные понятия и положения  организационного проектирования»; «Реорганизация предприятия как частный случай организационного проектирования»; «Построение организационной структуры управления предприятием», заключение, список литературы.
       Для выполнения данной курсовой работы использовались труды российских и зарубежных авторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Основные  понятия и положения  организационного проектирования.
      Сущность и этапы организационного проектирования.
       Организационное проектирование – это моделирование  системы управления организацией, осуществляемое перед ее формированием или накануне значительных преобразований.  Организационное  проектирование – упорядочение организационно – структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности.
       Организационное проектирование – это процесс  нахождения соответствия между ключевыми  элементами организации (структура, люди, задачи, система решений и поощрений, не формальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху[3, с 164].
       Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по устройству организации и по процессу ее преобразования – переходу от актуального состояния к перспективному. Перспектива определяется достижением организацией определенных целей и разрешением значимых проблем.
       Отправными  пунктами для организационного проектирования являются цели организации и ее проблемы. Перспективное устройство организации  разрабатывается так, чтобы эти  цели были достигнуты, а проблемы решены. Для этого должно учитываться  не только изменение внутренних факторов, но и состояние, и развитие внешней среды организации. Принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.
       Задачи  организационного проектирования:
     1 определение оптимального состава элементов системы, рационализацию их связей в количественных и качественных отношениях и размещение в производстве;
     2 разработка регламента организационных процессов, происходящих в производственной системе;
     3 разработка нормативной базы организации производства для конкретных систем (подсистем, элементов);
     4 определение информационных взаимосвязей и потоков элементов системы, формирования информационного обеспечения и документооборота;
     5 проектирование технологии управленческих процессов;
     6 проектирование общих управленческих процессов.
       Предмет и цели организационного проектирования:
Организационное проектирование
Предмет Система организации  производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или в отдельных  видах деятельности
Основная  цель Разработка  новых организационных систем или  предложений по изменению существующих систем
Результат Комплект технической, организационной и планово- экономической  документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы
Цели  организационного проектирования - создание новой  системы; - частичное  усовершенствование существующей  организационной системы;
- радикальное  преобразование существующей организационной  системы
 
       Организационное проектирование представляет собой  совокупность двух частей:
    Механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, должностные инструкции, производственное оборудование, систему документооборота и информационный обмен);
    Механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).
       Любые организационные изменения структурного или процессного характера являются продуктами организационного проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются Положения о подразделениях, их структура, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации и т.п.
     Пример  разделов организационного проекта[3, с 166]:
                          Разделы          Содержание разделов
    Общесистемное описание объекта проектирования
Общая характеристика; организационная структура; численность  персонала
    Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства
Производственный  процесс в пространстве и во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; уровень механизации и автоматизации труда; меры по технике безопасности
    Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом
Структура; методы управления; технология управления; коммуникации; функциональное разделение труда
    Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления
Технико-экономическое, оперативно – производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет
    Организационные решения, относящиеся к подготовке производства
Технические, экономические, организационные, социальные аспекты  на разных этапах создания и освоения нововведений
 
Этапы организационного проектирования[7, с 215]
Сбор информации, обследование;
Анализ, оценка, прогнозирование;
Структурное проектирование, экономическое  моделирование;
Организация преобразований, бизнес – планирование. 
 

      Проектирование  системы управления в реальных условиях.
       Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием  окружающей рыночной обстановки после  продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования  необходимых адаптационных шагов.
        В содержание операционных изменений  включается следующее:
    • аргументация необходимости содержания и структуры  изменений;
   • обеспечение поддержки изменений;
   • разработка перспектив деятельности системы;
   • содействие реализации перспективы;
    • делегирование  полномочий по достижению перспективы  нижестоящим звеньям;
   • планирование и достижение целей  изменения;
    • оценка результатов и принятие новых  проектов изменений;
   • гарантия декларируемых стимулов.
       Одной из базовых проблем в организационных  изменениях является оценка правильности выбранного направления и соответственно оценка степени эффективности организационной  структуры. Оценку действенности запланированных  организационных изменений необходимо постоянно отслеживать в части  достижения критериев эффективности  проводимых изменений. Для этого, прежде всего, необходимо провести декомпозицию глобальной целевой функции, разбив ее на частные цели, в том числе  учесть цели активных элементов, на базе которых установить оценочные стандарты  выявления отклонения и проведения необходимых корректировок. В качестве оценочных показателей организационных  изменений можно рекомендовать  следующие:
   • реакция персонала на программу  изменений;
   • прогресс обучения;
   • изменения в поведении;
   • улучшение результатов работы организации.
       В данном вопросе существует еще ряд  проблем, связанных с оценкой  эффективности отдельных элементов  структуры, вытекающих из недостаточной  формализации возможностей количественно  оценить параметры нового состояния  организации (например, в области  организационной культуры и структурных  мероприятий), недостаточной обоснованности причинно-следственных связей между  уровнем эффективности системы  и принимаемыми организационными изменениями.
       Однако, несмотря на отсутствие четких доказательств  эффективности организационных  перемен, ясно, что предприятие, которое  не осуществляет адаптивных мероприятий  путем реорганизации производственной и организационной структуры, ставит под удар свою способность к выживанию  на рынке и утрату темпов при формировании преимуществ в конкурентной борьбе.
       Правильное  соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности активных элементов – руководителей  и исполнителей – есть непременное  условие эффективного развития организаций.
       При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые  вызывают значительные трудности решения  данной задачи[2, с 114]:
1. Статичность  системы управления, определяемая  формой организационной структуры,  состоящей из взаимосвязанных  между собой элементов.
2. Динамичность  системы, раскрывающая содержание  процесса управления как целенаправленной  деятельности руководителей и  исполнителей по реализации отдельных  операций, задач и функций управления.
3. Целесообразность  системы, отражающая наличие поставленных  целей и механизма их достижения.
4. Гибкость  и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе  деятельности экономического объекта.
       Эти особенности необходимо учитывать  при проектировании оптимальной  организационной структуры.
       Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления  структуры. Обычно моделирование структуры  проводится в несколько приемов.
       Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность  и взаимосвязь, форму разделения управленческих решений по уровням  и числу уровней управления и  отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. Оптимальная структура управления предполагает определение субъекта, в котором количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы достижения системных целей таковы, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) его максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.
       Обобщенная  процедура организационного проектирования может включать в себя следующий  поэтапный набор действий разработчика:
       На  первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых новаций. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.
       На  втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по сферам организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную многообразию внешней среды.
       На  третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
       При использовании достижений синергетики  в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного  толкования положений. Так, на первый взгляд в ситуации крайней нестабильности окружающей среды могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.
       Однако  надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная  система с временными связями, образуемыми  по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких связей, ограничивающих свободу действий элементов, за счет чего и формируется системное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду динамичности внешних изменений просто не располагают.
       Только  жесткие организационные структуры  с четкими взаимосвязями подразделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.
       Рассматривая  методологию проектирования, следует  признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры становится методология  организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры.
       С помощью метода организационного моделирования  можно решать задачи, основными параметрами  которых выступают непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных  подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделения  и системы в целом.
       Проектирование  системы управления в реальных условиях основано на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д.
       Таким образом, первостепенной задачей на начальной стадии проектирования организационной  структуры служит научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры.
       Для решения этой задачи необходимо:
• проанализировать развития производственно-хозяйственных  организаций как объекта управления;
• сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необходимости может  быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления;
• распределить управленческие решения по уровням  структуры;
• определить степень загрузки лиц, принимающих  решения (ЛПР), как общую трудоемкость управленческих решений;
• определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих решений в пределах заданной трудоемкости;
• сравнить с допустимым значением и определить фактическую интенсивность ЛПР  и норму управляемости, показывающую оптимальное соотношение числа  подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют  обосновать вариант структуры управления;
• подобрать  по критерию загрузки уровней управления наиболее эффективную структуру (начиная  с линейного уровня, затем используя модель матрично-штабной структуры и др.);
• сформировать состав подразделений на уровнях  в пределах выбранной структуры, предполагающий определение состава  и численности руководителей  и исполнителей, необходимых для  принятия и подготовки управленческих решений, трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений, перечня закрепленных за каждым уровнем функций, функциональных операций, полномочий и ресурсов управления;
• решить вопрос о создании структурных подразделений;
• для  каждого уровня управления на основании  исходных данных:
    провести организационное регламентирование путем разработки документации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом;
    разработать нормативное положение об организации (положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции и др.).
       Другие  способы организационного проектирования, которые также применяются наравне  с методами организационного моделирования, основаны на использовании:
• инструментария транзакционных издержек и их учета при принятии решений такого уровня;
• процедур по выделению финансовых подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Реорганизация предприятия как  частный случай организационного проектирования.
      Цели и формы реорганизации предприятия.
       Для растущих компаний процесс построения оптимальной модели  взаимодействия всех ее звеньев – это достаточно сложно. На перспективу аналитики  разрабатывают стратегический план развития фирмы, но жизнь неизбежно  вносит свои коррективы.
       Реконструкция организации – это комплексные  изменения в организации  деятельности (функциональные и организационные  структуры),  производстве (производственная структура), не являющаяся частью ежедневного  делового цикла компании и применяющиеся  на разных этапах жизненного цикла  предприятия и в разных ситуациях – от предотвращения кризиса до реализации новых стратегических целей и повышения эффективности деятельности.
       Реструктуризация  предполагает изменения в структуре, способствующее более полному использования  ресурсов предприятия с целью  роста его рыночной стоимости  в перспективе.
       Готовясь  провести реорганизацию предприятия, руководители преследуют различные  цели. Можно выделить наиболее распространенных случаев:
      консолидация управленческих, финансовых, кадровых, технических и других ресурсов отдельных компаний. Это делается для повышения инвестиционный привлекательности объединенной компании, ее конкурентоспособности и доходности;
      оптимизация структуры хозяйствующих субъектов: создание группы компаний с выделением организаций по отдельным видам деятельности;
      ликвидация или выход из основной компании малоэффективных предприятий с целью концентрации ресурсов на основном направлении;
      оптимизация налогообложения.
          По этому, реструктуризация может рассматриваться как способ адаптации системы, как форма ее стратегического адаптивного поведения. Реорганизация может быть осуществлена по решению его учредителей либо органа предприятия, уполномоченного на то учредительными документами (ст. 57 ГК).
          Порядок реорганизации регламентируют ст. 57 и 58 Гражданского кодекса, а также ст. 51 Закона от 8 февраля 1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственность».
           Виды реорганизации предприятия:
      Слияние - две или более организаций сливаются в одну новую, которая наследует все права и обязанности «бывших» фирм.
      Присоединение – одна или несколько компаний присоединяются к другой. Присоединяемая организация прекращает свое существование. А фирма, к которой присоединяются, принимает в дополнение к своим права и обязанности той организации.
      Разделение – компания делится на несколько частей. Разделение юридического лица влечет его прекращение и переход его прав и обязанностей к вновь возникшим юридическим организациям. При этом объем прав и обязанностей, переходящих к каждому возникшему юридическому лицу, определяется в распределительном балансе.
      Выделение – в этом случае из состава организации выделяются одна или несколько фирм. При этом, организация из которой произошло выделение, продолжает существовать. Права и обязанности оставшейся фирмы и выделившихся ее частей определяется в разделительном балансе.
 
      Изменение структуры организации.
         Приведение структуры организации  в соответствие с изменившимися  условиями является одной из  важнейших задач управления.  В большинстве случаев решения  об изменении структур принимаются  высшими руководителями организаций  как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные  преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют  серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта[5, с 493].
       Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
       Перегрузка  высшего руководства. Некоторым предприятиям удается работать удовлетворительно только ценою чрезмерной загруженности высшего персонала. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, изменения и уточнения форм организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.