Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегический менеджмент в работе аптечных организаций

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  здравоохранения Республики Беларусь
Витебский государственный медицинский университет
Кафедра организации и экономики фармации с курсом ФПК и ПК 
 
 
 
 

Курсовая  работа
На тему: «Стратегический менеджмент в работе аптечных организаций» 
 
 
 
 
 

                Выполнил: студент 5 курса 8 группы
                фармацевтического факультета
                Лицкевич А. Л.
                Проверил: старший преподаватель
                кафедры ОЭФ с курсом ФПК и ПК
                Ржеусский С. Э. 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Витебск, 2011
 


Оглавление
Введение. 3
1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления. 4
2. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента. 10
3. Оперативное и стратегическое управление. 16
4. Процесс стратегического управления. 19
4.1. Анализ внешней и внутренней среды организации. 20
    4.1.1 Анализ внутренней  среды предприятия. 20
    4.1.2. Анализ внешней  среды предприятия. 21
4.2. Стратегическое видение и миссия организации. 22
4.3. Постановка целей и разработка стратегии организации. 23
4.4. Реализация стратегии и подведение итогов. 24
Заключение. 27
Литература. 28 

 


Введение.

     Современный этап рыночных преобразований отечественной  экономики настоятельно требует  поиска новых методов управления фармацевтическими организациями. В настоящее время происходят процессы разделения, объединения, укрупнения и ликвидации фармпредприятий. Постоянно претерпевает изменения законодательная и нормативная база, касающаяся организации и экономики фармации, а также налогообложения. Из-за постоянного совершенствования рыночных механизмов и обостряющейся конкуренции руководители фармацевтических организаций испытывают недостаточное теоретическое, методическое и практическое обеспечение управленческой деятельности.
 


    Основные  понятия и сущность стратегии организации  и стратегического  управления.
     Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.
     Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число  управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные  изменения во внешней среде приобрела  большое значение.
     Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
     Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных  целей. Обычно стратегия планируется  на длительный период и ориентируется  на будущее с поэтапным процессом  реализации. Стратегия как функция  времени не просто сосредоточена  на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.
     Стратегию можно рассматривать как детальный  всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
     Реальная  стратегия организации состоит  не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию  необходимо рассматривать как симбиоз  запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).
Реальная  стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия. 

 
 

     Стратегия необходима, поскольку будущее в  основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений  во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков  настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана  развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной  или недостоверной информации о  возможностях организации или о  внешней среде. При выборе стратегии  можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события  во внешней среде и быстрее  на них реагировать. Судя по результатам  исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее  всего реагируют на изменение  внешних факторов.
     Сформулированная  стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
     По  своему существу сформулированная стратегия  и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности, т. е. стратегию  можно считать зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции.
     Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким  качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует  успеха. Так же как самолет с  великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен  топливом низкого качества, так и  организация, разрабатывающая стратегию  развития, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать  сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить  посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия.
     Определяющими элементами стратегии являются решения  о размещении ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.
     Размещение  ресурсов — это процесс распределения  ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический  и управленческий опыт), а также  выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
     Адаптация к внешней среде охватывает все  действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное  приспособление стратегии организации  к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Даже такие великие компании современности, как General Motors, IBM, PanAm вынуждены вести борьбу за выживание из-за неспособности руководства приспосабливаться к происходящим изменениям; эти компании опережены конкурентами, сумевшими в большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде.
     Внутренняя  координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию  стратегической деятельности организации  с целью обеспечения эффективности  внутренних операций.
     Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
     Стратегическое  управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
     Стратегическое  управление можно отнести к философии  или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится  творчеству высшего руководства  и персонала организации. Напоминаем, что стратегия — это «искусство полководца» (менеджера).
     По  своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса.
     1. Чего мы хотим  добиться в результате  нашей деятельности? (Модель  желаемого состояния).
     Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей. Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).
     2. Кто мы в настоящее  время? (Модель реальной  ситуации).
     Оценивая  потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами  она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление  о возможностях организации в  части реализации новых целей  и о том, чего не хватает для  этого в организационных ресурсах. Результат подобной диагностики  — модель реальной.
     3. Как перейти из  состояния, в котором  находится организация  в настоящее время,  в состояние, которое  обеспечит достижение  поставленных целей  в будущем? 
     Когда поставлены цели с учетом внешних  факторов и оценены потенциальные  ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации  должны как в общих чертах, так  и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие  стратегии как совокупности главных  целей организации и основных способов их достижения.
     Существует  значительное количество вариантов  достижения целей; задача стратегического  управления — выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в  конкретный план мероприятий, который  должен быть выполнен в определенные сроки. Переход организации из исходного состояния в желаемое (например, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить разными путями. 

     Путь  «а» подразумевает быстрые и  радикальные изменения в организации  на первоначальном этапе стратегического  управления, а затем постепенное  доведение «деталей» до желаемого  состояния. Путь «b» предполагает чередование  радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой  площадкой для следующего рывка  к намеченной цели. Путь «с» —  это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными  организационными переменами, которые  с накоплением достаточного опыта  в конце планового периода  должны привести к существенным изменениям.
     Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие  преимущества стратегического  подхода к управлению:
      обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
      гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
      возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
      создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
 


    Предпосылки возникновения стратегического  менеджмента.
     Возникновение и практическое использование стратегического  менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера  изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения  условий ведения бизнеса в  части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения  ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания  и развития организации, создавать  механизмы, дающие возможность принимать  скоординированные и эффективные  решения. На протяжении более чем  ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в  тесной связи с практическими  запросами деятельности фирм. Чем  сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились системы и методы управления организацией.
     В связи с потребностью решения  все новых и новых проблем, на различных этапах исторического  развития периодически возникала необходимость  в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались  в направлении перехода от управления на основе контроля первоначально к  управлению на основе экстраполяции, а  затем и к управлению предпринимательского типа.
     Крупнейшим  американским специалистом в области  стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды. 

     1. Степень привычности событий,  которая по мере усложнения  среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.
     2. Темп изменений, который может  быть медленнее, чем реакция  фирмы, сравнимый или быстрее,  чем реакция фирмы.
     3. Предсказуемость будущего, которое  может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции,  частично предсказуемо или непредсказуемо.
     Можно выделить четыре этапа  в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.
     1. Управление на  основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.
     Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.
     Первый  этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка  бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.
     Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком  подходе организация рассматривается  как закрытая система, и ее цели и  задачи считаются заданными и  остаются, как и другие условия  деятельности, достаточно стабильными  в течение длительного периода  времени.
     2. Управление на  основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.
     Основной  механизм реализации данной системы  управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее  может быть предсказано путем  экстраполяции исторически сложившихся  тенденций развития.
     Долгосрочное  планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.
     В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы  действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений. Затем  программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
     3. Управление на  основе предвидения  изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».
     В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение  адаптивности организации к окружающим переменам.
     Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке  будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования —  идти от будущего к настоящему, а  не от прошлого к будущему.
     В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым  стратегическим анализом, который связывает  перспективы развития и цели организации  между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.
     Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в  систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения  организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей  рентабельности. Такие задачи плохо  вписываются в систему текущих  операций и требуют отдельной  системы исполнения, построенной  на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует  отдельной, особой системы контроля.
     4. Управление на  основе гибких  экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».
     Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались  непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы  можно было заранее подготовить  и вовремя принять необходимые  стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с  его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом  на голову», который падает слишком  быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях  нестабильности «может произойти все  что угодно и в любое время».
     Чтобы справиться с быстро меняющимися  задачами, необходимо применение системы  управления, связанной не столько  с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько  со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и  неожиданные изменения в окружении  организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом  этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.
     Таким образом, можно считать, что система  стратегического управления состоит  из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии  организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени. 

     Рассмотренные системы управления нельзя считать  ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения  какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения  остальных задач. Любая фирма  может составить для себя нужную комбинацию систем.
 


    Оперативное и стратегическое управление.
     Для современной организации актуальной проблемой является одновременное  применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные  стили организационного поведения. Научная литература выделяет два  типа организационного поведения: приростный и предпринимательский.
     Стратегическое  управление, как уже было отмечено, связано с постановкой целей  и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиться поставленных целей, соответствуют  ее внутренним возможностям и позволяют  оставаться восприимчивой к внешним  воздействиям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.
     Стратегическое  управление — это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание. Предпринимательский стиль организационного поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется глобальный поиск альтернативных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.
     Возникающие частые угрозы существованию все  в большей степени заставляют фирмы обращаться к постоянной предпринимательской  манере ведения дел. Особенно это  актуально для фирм и организаций, действующих в наукоемких и высокотехнологичных отраслях. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста организации за счет изменений.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.