Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Сутнсть та особливост формування зовншньоекономчної стратегї пдприємства, її види та напрямки. правове регулювання. Аналз фнансово-господарської дяльност ДП ВАТ Київхлб та порядок розробки зовншньоекономчної стратегї для пдприємства.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Междун. отношения. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


131
Міністерство освіти і науки України
Національний університет харчових технологій
Кафедра менеджменту
зовнішньоекономічної діяльності
Курсова робота з дисципліни:
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності»
на тему:
«Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства»
Київ - 2009
Зміст
Вступ
1. Теоретичні аспекти стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства
1.1 Теоретичні аспекти стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства
1.2 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві
1.3 Стратегічне планування у міжнародних фірмах
1.4 Правове регулювання зовнішньоекономічної діяльності підприємства
2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10
2.1 Історична довідка підприємства
2.2 Характеристика техніко - економічних показників
2.3 Фінансовий аналіз
2.4 Аналіз стратегічного менеджменту на ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінаті №10
3. Проект заходів щодо стратегії зовнішньоекономічної діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10
3.1 Основні шляхи планування зовнішньоекономічної діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10
3.2 Інвестиційний проект
3.3 Вплив експортної стратегії на основні показники діяльності ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату №10
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Поняття «стратегія» вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово «стратегія» (у перекладі з грецької означає «мистецтво розгортання військ у бою») протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія - це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.
Процес стратегічного планування є незамкненою системою, функціонування якої пов'язане із систематичним аналізом зовнішнього середовища і гнучким реагуванням на зміну зовнішніх умов функціонування підприємства. В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів.
Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності є підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обгрунтованості й ефективності. У зв'язку з цим правомірною є рівнозначність понять «планування стратегії» і «стратегічне планування».
Моделі процесу стратегічного планування поведінки організації на зовнішньому ринку є різними рівнями агрегування і дезагрегування таких етапів:
а) розробка місії і цілей організації;
б) аналіз зовнішнього середовища;
в) аналіз сильних і слабких сторін організації;
г) аналіз альтернатив і вибір стратегії;
д) управління реалізацією стратегії;
е) оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування.
Перелік етапів дає уявлення про послідовність процесу планування стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Проте варто враховувати, що за відносною його простотою прихована велика кількість зворотних зв'язків між різноманітними етапами і значні розбіжності в рівні агрегування останніх. У зв'язку з цим робота над кожним етапом може містити в собі значну кількість повторів, а також ускладнюватися суттю, трудомісткістю і великими обсягами робіт з інформаційно-аналітичного забезпечення.
Варто враховувати також і те, що в сучасних умовах організації не володіють необхідною для ефективного стратегічного планування інформацією ні про себе, ні, тим більше, про зовнішнє оточення і перспективи змін у ньому. В організаціях, як правило, немає компетентних менеджерів, спроможних забезпечити розробку і реалізацію стратегії підприємства в цілому і зовнішньоекономічної його діяльності зокрема.
Метою курсової роботи є ознайомитися із діяльністю ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінат №10, дослідити її стан та економічні показники, що її відображають та виявити можливості та перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства за допомогою стратегічного планування, адже підприємству важливо мати не лише короткосроковий, а й довгостроковий план своєї діяльності, який би врахував позитивні та негативні фактори зовнішнього і внутрішнього середовищ у майбутньому, довести важливість стратегічного планування підприємства.
Об'єктом дослідження під час написання курсової роботи є дочірнє підприємство відкритого акціонерного товариства «Київхліб» «Хлібокомбінат №10».
Предметом дослідження під час написання курсової роботи є звичайна господарська діяльність підприємства.
1. Теоретичні аспекти стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства
1.1 Стратегії зовнішньоекономічної діяльності: особливості формування та види
Україна є державою з перехiдною економiкою, що обумовлює деяку специфiку методiв стратегiчного управлiння, якi мають застосовуватися. Мається на увазi й управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю, адже склад та структура дiяльностi вiтчизняних пiдприємств на зовнiшньому ринку складалися пiд впливом iнших, нiж у розвинутих країнах факторiв, особливо це стосується мотивiв, якими вони керувалися та pecypciв, шо мались у розпорядженні.
Зовнiшньоекономiчна дiяльнiсть фiрми «це одна зi сфер її господарської дiяльностi, пов'язана з виходом на зовнiшнi ринки i функцiонуванням на них. Напрямки, форми, методи зовнiшньоекономiчної дiяльностi залежать вiд виду пiдприємництва фiрми - виробничого, комерцiйного, фiнансового або сполучення видiв пiдприємництва. Зовнiшньоекономiчна дiяльнiсть включає наступнi основні напрямки:
· формулювання конкурентних вимог до продукцiї або послуг;
· забезпечення конкурентних переваг обраної номенклатури продукції;
· дослiдження бар'єрних умов i вимог обраних зон дiяльностi;
· органiзацiя виходу на зовнiшнiй ринок;
· експортно - iмпортне постачання товарів, послуг i капiталу;
· валютно-фiнансовi i кредитнi операцiї;
· створення й участь у дiяльностi спiльних пiдприємств;
· мiжнародний маркетинг;
· монiторинг нацiональної економiчної полiтики й економiки світових господарських зв'язкiв в обраних зонах;
· органiзацiя електронного маркетингу для оцiнки можливостi викорис-тання нових зон.
Формування стратегії зовнiшньоекономiчної дiяльностi має на увазi ретельний розгляд всix альтернативних варіантів у сферi зовнiшньоекономiчної дiяльностi, що вiдносяться до довгострокових цiлей i їхнє обгрунтування для прийняття тих або iнших рiшень та включає ряд цiлей, що є обов'язковою умовою виживання фiрми. Способи досягнення стратегiчної мети залежать вiд багатьох факторiв. Так, наприклад, для фiрм iз достатнiми iнвестицiйними можливостями вони можуть 6 ути зв' язанi з:
§ перемiщенням 3ЕД в економiчно бiльш ефективнi галузi світової економiки, а це має на увазi перемiщення капiталу в рiзних йога формах;
§ здiйсненням прямих капiталовкладень у закордоннi країни;
§ створенням мiжнародних концернів;
§ створенням пiдприємств, орiєнтованих на сезонний попит;
§ перемiщенням капiталу в країни з вiдносно низькими податковими ставками;
§ використанням механiзму лiзингу у фiнансуваннi рiзних зовнiшньо-економiчних операцiй.
Успix у досягненнi довгострокових цiлей зовнiшньоекономiчної дiяльності фiрми залежить вiд впливу як зовнiшнix, так i внутрiшнix факторiв, якi необxiдно ретельно розглядати при розробцi стратегій.
До внутрiшнiх факторiв вiдносяться:
Ш органiзацiйна структура фiрми;
Ш гнучкiсть системи управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю;
Ш органiзацiя мiжнародного маркетингу;
Ш принципи дiяльностi менеджерiв у сферi зовнiшньоекономiчної дiяльностi;
Ш якiсть i швидкiсть одержання iнформацiї, що має вiдношення до зовнiшньоекономiчної дiяльностi;
Ш створення спонукальних мотивiв для персоналу, зайнятого в сферi зовнiшньоекономiчної дiяльностi фiрми.
Зовнiшнi фактори роблять досить сильний вплив на довгостроковi цiлi 3ЕД i зв' язанi з icнуючою нацiональною зовнiшньоекономiчною полiтикою, ступенем розвитку мiжнародних економiчних вiдносин i тенденцiями в розвитку світової інтеграції i структури факторiв ринкiв країни (стратегiчного поля дiяльностi фiрми).
Kpiм установлення цiлей необхідно сформулювати i найбiльш ефективнi способи досягнення стратегiчних цiлей. Вони можуть бути наступнi:
§ постачання товарів, послуг на ринок країни з розгортанням торговельно-збутової мережi фiрми у цiй країні;
§ прямi капiталовкладення в економіку країни для будiвництва нових пiдприємств i наступного випускутоварiв;
§ придбання вже iснуючих пiдприємств, що потерпають вiд фiнансо - вих труднощiв, з метою зростання випуску товарів;
§ органiзацiя спiльних пiдприємств;
§ спiльне використання торговельної марки й iн.
При цьому для обгрунтування партнерських вiдносин варто враховувати тaкi фактори:
· полiтичнi, економiчнi i соцiальнi;
· склад розуму i психологiю людей, що живуть у країні;
· культурнi традицiї;
· практика проведуння переговорш, укладання угод, виконання зобов'язань;
· фiнансове становище можливого закордонного партнера i фiнансове становище краi·ни в цiлому;
· коливання курсу національної валюти і валютні ризики;
· збереженiсть товару при перевезеннях до країни i по країні;
· вартість транспортування товару до цієї країни.
Органiзацiя зовнiшньоекономiчної дiяльностi пов'язана з необхiднiстю збирання найбiльш повної iнформацiї про фiнансове становище партнера, вибором методу страхування вiд валютного ризику, складанням зовнiшньоторговельного контракту, вибором методу платежiв. Досить iстотне значення при аналiзi переваги того або iншого ваоріанту виходу фiрми на новий мiжнародний ринок має потенцiйна величина транзакцiйних витрат.
При аналiзi альтернативних варіантів, що вiдносяться до довгострокових цiлей, виникає необхiднiсть прийняття стратегiчних iнвестицiйних рiшень, що припускають попереднiй аналiз наступних проблем:
ь ступінь і причини незадоволення попиту на конкретні види продукції;
ь у чому конкурентні переваги альтернативної продукцiї у зазначенiй господарськiй зонi;
ь причини вiдсутностi iнiцiатив нацiональних фiрм щодо взаємодiї з iноземними фiрмами з виробництва конкретної продукцiї.
Таким чином, вибiр cтpaтегії ЗЕД пiдприємства може 6 ути описаний у видi сукупностi етапiв.
Етап 1. Аналiз ycix cторін зовнiшньоекономiчної дiяльностi фiрми. При цьому необхiдно провести аналiз наступних аспектiв:
а) конкурентні переваги товарів на експорт;
б) положення пiдприємства на нацiональному ринку;
в) положення пiдприємства на закордонному ринку;
г) вiдповiднiсть продукцiї, що реалiзується наданому зовнiшньому ринку потребам споживача;
д) оцінкa ефективностi дiяльностi пiдприємства на даному ринку.
Етап 11. Аналiз ринку майбутнього (аналiз попиту та пропозицiї).
Пiдприємству важливо визначити, яким ринок буде в найближчому майбут-ньому, у якому напрямку цей ринок розвивається, якi нові технологiї i переваги чекають споживачi вiд продукцiї пiдприємства в майбутньому. При цьому необхiдно:
а) зiставити положення фiрми з ємнiстю майбутнього ринку;
б) проаналiзувати коливання кон'юнктури ринку;
в) сформулювати прогноз розвитку технiко-експлуатацiйних i споживчих властивостей продукції.
Етап 111. Аналiз можливостей пiдприємства:
а) аналiз збiльшення обсягу зовнiшньоекономiчної дiяльностi;
б) аналiз результатiв власних науково-дослiдних робiт i зiставлення зi свiтовими тенденцiями;
в) аналiз можливостей перенесення уваги пiдприємства на iншi перспективнi ринки;
г) аналiз можливих результатiв дiяльностi на нових ринках.
Етап IV. Аналiз зовнiшньоторговельної полiтики:
а) зовнiшньоторговельна полiтика країни експорту i її вплив на дiяльнiсть пiдприємства;
б) зовнiшньоторговельна полiтика країни iмпорту i її вплив на дiяльнiсть пiдприємства.
Етап V. Аналiз тенденцiй у свiтовiй eкономi:
а) аналiз кон'юнктури світового ринку;
б) аналiз тенденцiй валютного ринку;
в) аналiз стану конкуренцiї на cвітовому ринку;
г) аналiз споживацьких переваг на даному товарному ринку.
Етап VI. Розробка довгострокової стратегiї зовнiшньоекономiчної дiяльностi фiрми:
а) формулювання глобальної довгострокової мети ЗЕД пiдприємства;
б) декомпозицiя глобальної мети на складовi;
в) генерацiя можливих варіантів досягнення цiлей ЗЕД;
г) оцінкa альтернатив i формування вектора переваг;
д) порiвняння варiантiв досягнення цiлей ЗЕД i вибiр ефективної альтернативи;
е) органiзацiя досягнення мети, контроль pecypciв на органiзацiю, адаптацiю i коректування цiлей.
Розробка стратегії ЗЕД пiдприємства припускає дослiдження світового ринку, визначення глобальної i локальної цiлей ЗЕД, вибiр кращих зон господарювання (ceгментів, нiш), де ця дiяльнiсть у бiльшiй мipi дозволить досягти обраних цiлей, приведення експортного потенцiалу фiрми у вiдповiднiсть з цими цiлями, вибiр партнерiв. Основною метою при цьому повинне бути досягнення стратегiчної вiдповiдностi мiж цiлями фiрми, потенцiйними можливостями i потребами споживачiв.
Найважливiшим принципом такого пiдходу до управлiння фiрмою є цiльова орiєнтацiя всix елементiв виробничої системи, а також виробничої i соцiальної iнфраструктури, що обслуговує цю систему, на рiшення проблем, що виникають употенцiйного споживача товapiв i послуг, виведених фiрмою на ринок. Основними етапами циклiчного управлiння фiрмою на принципах маркетингу є:
· ситуацiйний аналiз;
· маркетинговий синтез;
· стратегiчне планування;
· тактичне планування;
· маркетинговий контроль.
Ядром розроблювальної стратегії є виявлення ринкових можливостей у сферах, де фiрма буде мати явну конкурентну перевагу.
Пicля розробки загальних стратегiчних планiв кожному виробництву слiд розробити плани маркетингу. Саме тому стратегiчне управлiння, що базується на маркетингових принципах, має бути побудоване за циклiчною (кiльцевою) схемою управлiння фiрмою, за допомогою яклої можна вiльно орiєнтуватися на кон'юнктуру ринку, що постiйно змiнюєгься.
Для вибору стратегiчних позицiй доцiльно використовувати концепції стратегiчних зон господарювання (СЗГ), зон стратегiчних pecypciв (ЗСР) i груп стратегiчного впливу (ГСВ). Аналiз потенцiйних характеристик СЗГ, ЗСР i ГСВ дозволяє визначити найбiльш рацiональнi напрямки cтpaтегії розвитку пiдприємства.
Перший крок цього аналiзу полягає у визначеннi вiдповiдних зон, їxнього дослiдження поза зв'язками зi структурою пiдприємства або його поточною продукцiєю. Результатом аналiзу є оцінкa перспективи, що вiдкриваються будь - якому конкуренту.
Другий крок - розробка вiдповiдної номенклатури виробiв i розподiл вiдповiдалъностi мiж структурними пiдроздiлами пiдприємства згiдно вибраної областi дiяльностi, розробка конкурентоспроможних виробiв i збутових стратегiй. Проведений аналiз дав змогу розробити методичний пiдxiд до послiдовностi дiй щодо вибору підприємством стратегiчної зони господарювання, представлений на рис. 1.
Стратегiчна зона господарювання може бути визначена як частина зовнiшнього середовища, у межах якої забезпечується перевищення величини потенцiйного ефекту над величиною витрат, пов'язаних з дiяльнiстю в данiй зонi. Iнакше кажучи, межi СЗГ є такими в межах яких створюються передумови для досягнення високоro рівня конкурентних переваг.
Кращий варіант набору СЗГ визначається на основі комплексної оцінки вiдповiдностi кожного потенцiйного варіанту набору, прийнятого на основі попереднього аналiзу, параметрам зазначених орiєнтирiв i прiоритетів.
Аналiз ефективностi дослiдження кон 'юнктури передбачає насамперед оцінку своєчасностi виконання визначених маркетингових заходiв i зiставлення цін по укладених контрактах з piвнем цін на аналогiчну продукцiю, що склалися на провiдних бiржових площадках (якщо товар бiржовий) або у великих виробникiв i постачальникiв за розглянугий перiод за iнших рiвних умов. При здiйсненнi зовнiшньоторговельних операцiй ефективнicть визначається за величиною валютного виторгy при експортi або за сумою валютних платежiв при iмпортi.
3 авершальним етапом у вивченнi ринку є симптоматика ринку i складання довгострокового i короткострокового прогнозу розвитку ринку з урахуванням передбачуваної його реакцiї на вихiд нашого товару (якщо цей вихiд великомасштабний i може вплинути на розвиток ринку i ринкову кон'юнктуру, однак якщо обсяг товарiв, що продаються не настiльки значний, то цим фактором при побудовi прогнозу можна знехтувати).
Прогноз розвитку ринку багато в чому нагадує кон'юнктурний прогноз, однак, у маркетинговому тлумаченнi цiль ставиться бiльш значна «прогноз повинний буги довгостроковим i перспективним, щоб фiрма зумiла, грунтуючись на цьому, розробити i здiйснити комплексну i тривалу ринкову стратегію і систему заходів цілеспрямованого впливу на ринок.
131
Рис. 1.1. Вибір стратегії зони господарювання
Варто також мати на увазi, що якiсна робота на зовнiшньому ринку передбачає складання прогнозу загальногосподарської кон'юнктури, оцінку перспектив розвитку рiвня споживання, полiтичної стабiльностi, сукупного ступеню ризику, тощо.
Визначаючи переваги та недолiки умов виходу та роботи на рiзних зарубiжних ринках, експортери та iмпортери керуються набором критерiїв, за якими проводяться вiдповiднi спiвставлення. До них вiдносяться три основні групи факторiв:
1. Фактори ринкового потенцiалу:
o величина поточного попиту;
o ємкість ринку та ринковий потенцiал;
o темпи розширення ринку;
o стадiя життєвого циклу ринку;
o можливостi для диференцiацiї конкурентних пропозицiй;
o ступiнь задоволення ринку поточною пропозицiєю;
o еластичнiсть попиту;
o купiвельна спроможнiсть споживачiв;
o циклiчність (сезоннiсть) попиту.
2. Економiчнi та технологiчнi фактори:
o ступiнь iнтенсивностi капiталовкладень на ринку інвестування);
o виробничi потужностi вiдповiдної галузi промисловостi;
o завантаження виробничих потужностей;
o piвень та зрiлiсть технологiй, що використовуються;
o piвень iнфляцiї та можливiсть нейтралiзувати її негативний вплив;
o ступiнь доступностi ринку;
o бар'єри для проникнення на ринок;
o доступ до сировинних pecypciв.
3. Конкурентнi фактори:
o структура галузi та ринку;
o конкуренти та їx об'єднання;
o загроза замiщення товарами-субститутами;
o ступiнь диференцiацiї мiж конкурентами;
o ринкова та економiчна сила конкурентів.
Основними стратегiчними рiшеннями фiрми в областi здiйснення зовнiшньоекономiчних зв'язків є прийняття рiшення про вихiд або невихiд на зовнiшнiй ринок, займатися або не займатися зовнішньоекономiчною дiяльнiстю, розширювати або не розширювати зовнiшньоекономiчну дiяльнiсть i з яких причин.
У випадку прийняття й обгрунтуванняпозитивного варіанта вирiшу - ються наступнi стратегiчнi питання:
· на який саме зовнiшнiй ринок виходити;
· коли саме i яким чином органiзувати вихiд на обраний зовнiшнiй ринок i якої cтpaтегії дотримуватися;
· яку товарну, цінову полiтику проводити, як будувати збутову, товаро розподiльчу мережу i як формувати полiтику просування (рекламу, PR, персональнi продажi, стимулювання збуту, участь у виставках, ярмарках i т.ін.);
· як органiзувати вiдповiднi пiдроздiли і структури, що уповноваженi проводити роботу з освоєння або розширення зовнiшньоекономiчної дiяльностi.
Отримати вiдповiдь на ці питання допомагає обрана стратегiя зовнiшньоекономiчної дiяльностi. Icнує величезна кiлькiсть стратегiй ЗЕД. До стратегiй пошуку закордонного ринку збуту вiдносять стратегiю концентрованого пошуку зовнiшнiх ринкiв або стратегiю «мурахи» та стратегiю дисперсного пошуку зовнiшнiх ринюв або стратегiю «бабки». Видiляють також стратегiї проникнення на зовнiшнi ринки, що являють собою стратегії завоювання чи розширення закордонних ринкiв, стратегії збереження закордонних ринкiв, стратегiї лiдерства та вимушенi стратегії. За видами зовнiшньоекономiчних операцiй iснують: стратегiя експорту, стратегiя iмпорту та глобальна стратегiя.
Стратегії вибору цiльового ринку для зовнiшньоекономiчної дiяльності можуть включати рiзнi варiанти. Тому розглянемо основні cтpaтeгії пошуку закордонного ринку збуту. До стратегії пошуку закордонного ринку збуту вiдносять наступнi двi cтратегії: стратегiя концентрованого пошуку та стратегія дисперсного пошуку.
При стратегiї концентрованого пошуку зовнішніх pинків, або стратегії «мурахи» ведеться послiдовна пошукова робота вiд одного сегменту до iншого: знаходиться й освоюється один ринок, потiм наступний i т.ін. доти, поки не буде складений оптимальний набiр закордонних ринкiв збуту «плодоносний «цiльовий ринок. Така стратегiя пошуку цiльового ринку припускає cтapaннicть i компетентнiсть у доборi сегментів i, як правило, виключає помилки в основнні нових ринкових територiй, не вимагає значних витрат, однак припускає визначену сповiльненiсть одержання результатів.
Стратегiя дисперсного пошуку зовнiшніх pинків, або стратегiя «бабки» являє собою метод проб i помилок, коли фiрма намагається продавати товари одразу на максимально можливiй кiлькостi закордонних ринкiв, а потiм починає вiдходити з тих, де торгiвля не дає бажаних результатiв, тим самим поступово знижуючи число закордонних ринкiв до визначенога оптимуму - найбiльш ефективного цiльового ринку. У цьому випадку фiрма значно виграє в часi, може не мати квалiфiкованих кадрiв вiдповiдного профiлю i т.ін. Однак цей метод пов'язаний зi значними витратами i може нанести втрати престижевi фiрми на тих ринках, з яких їй доводиться йти через неможливiсть освоїти ринок.
Стратегії проникнення на зовнiшнi ринки представленi наступною класифiкацією: стратегії завоювання чи розширення закордонних ринкiв, стратегії збереження закордонних ринкiв, cтpaтeгії лiдерства та вимушенi стратегії.
Стратегiї завоювання чи розширення закордоннux pинків. З'ясувавши, на який саме закордонний ринок перспективнiше виходити, фiрма вибиpaє основніi види cтратегії i тактики його завоювання або розширення.
Стратегiя розширення меж, ринку, або стратегія «старий товар - новий ринок». Фiрма дотримується ринкових дiй з метою впровадження наявних товарів на новi ринки збуту, у тому числi i за кордоном. Передбачається активiзацiя пiдприємницької дiяльностi головним чином за рахунок освоєння нових ринкiв збуту, включення в сферу роботи фiрми нових сегментів ринку, груп споживачiв, що є присутнiми у рiзних країнах, iт.д.
Стратегiя активної експансії: або стратегiя «новий товар - новий ринок». Найбiльш динамiчна i складна лiнiя ринкового поводження, що вимагає значних зусиль i витрат з боку фiрми - її керiвництва i персоналу. У той же час це найбiльш розповсюджена стратегiя проникнення i завоювання закордонних ринкiв збуту. Вона дозволяє здiйснювати пошук ринку в ранiше неохоплених закордонних країнax, шо пред'являють попит на новi товари, їхнi види i моделi, новий асортимент продукцiї; пошук нових сегментів на старих закордонних ринках, що також пред'являють попит на нові товари.
Стратегiя лазерного променя. Освоєння зовнiшнiх ринкiв вiдбувається шляхом проходження вiд простих ринкiв до бiльш складного при вiдпрацюваннi методiв упровадження на бiльш доступному ринку. Така стратегiя дозволяє заощаджувати на витратах i в бiльшiй мipi гарантувати успiх, оскiльки кожен наступний ринок за своїми характеристиками у значнiй мipi нaгaдyє ранiше освоєний ринок i не несе великих ризикiв i несподiванок. Зокрема, вiдповiдно до такої стратегії рекомендується спочатку використовувати вci наявнi можливостi на внутрiшньому ринку, потiм прийти на простi закордоннi ринки нейтрального характеру, де немає високої конкуренції мiсцевих виробникiв, i вже потiм виходити на ринки з високим ступенем конкуренції, у тому числi i з боку мiсцевих фiрм.
Стратегiя наступу. Така стратегiя припускає активну, агресивну позицiю фiрми i переслiдує насамперед цiль завоювати i розширити ринкову частку i на закордонному ринку.
Фiрма може вибрати стратегiю, що aтакує, у декiлькох випадках: якщо частка на ринку нижче необхiдного мінiмуму або оптимуму або рiзко скоротилася в результатi дiй конкурентів i не забезпечує достатнього рiвня прибуткiв; якщо вона випускає новий товар на ринок; якщо здiйснює розширення виробництва, що окупиться лише при значному збiльшеннi продажiв; якщо фiрми-конкуренти втрачають свої позицiї i створюється реальна можливiсть при відносно невеликих витратах розширити ринкову частку i т.iн. Практика показує, що проведення подiбної стратегії ускладнено на ринках з високим ступенем монополiзацiї i на тих ринках, товари яких погано пiддаються диверсифiкацiї. Рiзновидами стратегії наступу можуть бути наступнi: стратегiя «нагромадження бойового спорядження», стратегiя «завоювання плацдарму», стратегiя «фронтального штурму», або атаки, стратегiя «тиски», або оточення, стратегiя «граблi».
Стратегiя «нагромадження бойового спорядження». Фiрма гoтyє атаку на зовнiшнi ринки, займає вичiкувальну позицiю i вiдпрацьовує «вiйськову технологiю» на освоєному внутрiшньому ринку. Вона проводить ретельне вивчення пiдприємницького середовиша закордонного ринку, його кон'юнктури, специфiки запитiв споживачiв, гoтyє вiдповiднi кадри i т.iн.
Стратегiя «завоювання плацдарму». Фiрма починає пiдготовче проникнення на ринок закордоної краіни, здобуває збутовi мережi, складськi примiшення, проводить збiр первинної iнформації, створює спiльнi пiдприємства i т.iн. У рядi випадкiв фiрма наближається до ринку, шо її цiкавить шляхом проникнення на ринки прилеглих країн або вiдпрацьовує методи проникнення на ринках зi схожими умовами роботи, але з меншим ступенем конкуренцiї.
Стратегiя «фронтального штурму», або атаки. Передбачається виламування меж важко доступних ринків з активною конкуренцією використання твердих методiв ринкової боротьби. Для реалiзацiї цієї стратегiї потрiбнi значнi засоби.
Стратегiя «тиски», або оточення. Фiрма починає дiї, пов'язанi з проникненням на новi ринки, одночасно на великiй кiлькостi ринкiв. Така стратегiя передбачає високий piвень iнтернацiоналiзацiї дiяльностi фiрми.
Стратегiя «граблi». Фiрма починає активнi наступальнi й агресивнi ринковi дiї на ринках основних конкурентів, вiдбираючи в них практично вci основнi сегменти. Цю стратегiю можна назвати стратегiєю cвітового лiдерства, тому вона є достатньо розповсюдженою для провiдних мiжнародних компанiй світу.
Стратегiї збереження закордонних ринкiв включають в себе наступнi види стратегiй: стратегiя оборони, стратегiя «фортечної оборони», стратегiя глибокого впровадження на ринок, або стратегiя «старий товар - старий риною», стратегiя «утримання периметра оборони», стратегiя «бiй в ар'єргардi», стратегiя «партизанської вiйни», стратегiя диверсифiкованостi або розпилення закордонних ринкiв.
Стратегiя оборони. Стратегiя оборони припускає захист наявних ринкових позицiй, наприклад на внутрiшньому ринку, за рахунок проникнення i демонстрації своєї сили на закордонних ринках.
Стратегiя «фортечної оборонu». Передбачається при невеликому piвнi iнтернацiоналiзацiї внутрiшнього виробництва активне застосування заходiв протекцiонiзму в якостi захисту місцевого ринку вiд проникнення iноземних фiрм як з товарами, так i з капiталами. 3 азвичай властива країнам, що розвиваються, i країнам, що потерпають вiд труднощiв економiчного i фiнансового характеру i тим, що проводять полiтику захисту прiоритетних галузей господарства.
Стратегiя глuбокого впровадження на ринок., або стратегiя «старий товар - старuй рuнок». Являє собою вид обороної cтратегії i припускає вiдносний мінімум розширення підприємницької дільності, коли вiдомий продукт продовжує продаватися в рамках освоєного ринку. У цьому випадку передбачається збiльшення ринкової частки за рахунок скорочення витрат виробництва.
Стратегiя розробкu нового товару, або стратегiя «новий товар - старий ринок». Припускає розширення підпиємницької дiяльностi головним чином за рахунок товарної полiтики в рамках освоєного ринку, тобто шляхом удосконалення товару, полiпшення його споживчих властивостей, розширення асортименту, розробки якiсно нових товарів i т.iн.
Стратегiя «утрuмання периметра оборонu». Припускає визначений piвень iнтернацiоналiзацiї економiчних вiдносин фiрми з iншими країнaми i розширення оборонних дiй за межi ринку власної краіни до меж так званих нейтральних ринкiв, шо представляють для даної фiрми своєрiдний санiтарний кордон, що недозволяє проникати на свої вiтчизнянi ринки. Наприклад, для французьких фiрм такими ринками можуть служити ринки країн Африки, що були її колонiями.
Стратегiя «бiй в ар'єргардi». Припускає завоювання ринкiв у найближчих тилах основних своїх конкурентів, коли оборонна вiйна виходить на найближчi до них ринки.
Стратегiя «nартuзанської вiйнu». Припускає здiйснення торговельних вилазок i сплановане занепокояння конкурентів на їхнix власних ринках, для того щоб заявити про свою конкурентну силу, не допустити в них бажання проникнути на позицiї фiрми на нейтральних i внутрiшнiх ринках i спонукати конкурентів йти на домовленостi з ними по подiлу ринкiв, на ринковi компромiси i координацiю торговельних дiй.
Стратегiя дuверсuфiкованостi або розпuлення закордоннuх pинків. Припускає проникнення на значне число закордонних ринкiв з метою убезпечити себе вiд можливих ризикiв i залежностi вiд характеру i стану ринкового попиту окремих країн i вузьких сегментів.
Стратегiї лiдерства подiляються наступним чином.
Стратегiя лiдера. Така стратегiя припускає завоювання найбiльшої ринкової частки на закордонному ринку, найбiльшого прибутку i найвищого престижу. Цiльовий ринок покривається повнiстю. Пропонується самий широкий спектр модифiкацiй даного товару по середнiх i високих цiнах в каналах вiдносно широко розвинутої збутової мережi з проведенням рекламних i стимулюючих кампанiй високого рiвня.
Стратегiя челенджера (той, що рветься вперед). Основною метою застосування такої cтpaтегії проникнення на закордоннi ринки є завоювання i розширення ринкової частки, для чого проводиться полiтика iдентифiкацiї й iндивiдуалiзацiї дiй фiрми, тобто рiзкого розмежування вiд полiтики фiрми - лiдера, для того щоб зробити фiрму на ринку впiзнаваною. 3абезпечується майже повне покриття ринку даним товаром.
Стратегiя нiшера. Для фiрм, що реалiзують таку стратегiю, важливими є прибуток i престиж. Вони концентрують своє проникнення на вузько окресленому спецiальному ринковому ceгментi. Пропонують на ринку обмежений ряд товарного асортименту, але високої якостi i яскраво iндивiдуалiзованих, за середнiми i високими цiнами через обмежену i спецiалiзовану збутову мережу в супроводi спецiальних рекламних i стимулюючих програм.
3мушенi стратегії являють собою наступнi три види: стратегiя послiдов-ника, стратегія виживання, стратегія відступу.
Стратегiя послiдовнuка. Проникнення i завоюванн я закордонних ринкiв у цьому випадку вiдбувається скорiше як вимушений захiд, щоб уникнути руйнування фiрми або знайти вихiд зi скрутного стану на внутрiшньому ринку. Основною метою є збереження прибуткiв. Як правило, фiрма в силу наявних можливостей копiює дії найбiльш процвiтаючих фiрм наданому ринку. Вона вибирає найбiльш доступний сегмент, що дає мiнiмально можливу ефективнiсть, пропонуючи низький по якості товар за низькою цiною, використовуючи дешевi канали збуту i супроводжуючи рекламними і стимулюючими заходами з низьким рівнем витрат і якості.
Стратегiя вuжuвання. Стратегiя виживання має найменшу привабливiсть серед вcix iнших стратегiй проникнення на закордоннi ринки, оскiльки є стратегiєю одного дня, припускає рiшення задачi чисто економiчного характеру без облiку подальших наслiдкiв своїх дiй.
Стратегiя вiдступу. Така стратегiя припускає швидкий (лiквiдацiю бiзнесу) або повiльний (поступове згортання операцiй) вiдхiд з одних ринкiв з метою освоєння i змiцнення своїх позицiй на iншi, бiльш перспективнi i прибутковi ринки. Наприклад, фiрми волiють iти з матерiаломiстких i трудомiстких галузей у галузi наукомiстких технологiЙ. У рядi випадкiв така стратегiя буває вимушеною, коли фiрмi терміново потрiбнi фiнансовi ресурси, у зв'язку з чим вона змушена продавати свою ринкову частку.
Приймаючи рiшення про вихiд на закордоннi ринки, керiвництво фiрми усвiдомлює переваги і ризики, шо мiстить у собi зовнiшньоекономiчна дiяльнiсть, i здiйснює програму заходiв спецiальної пiдготовки, що включає навчання спецiалiстiв-мiжнародникiв, вивчення специфiчних умов органiзацiї торгiвлi на закордонних ринках, розробку довгострокових стратегiй освоєння зовнiшнix ринкових просторiв, використовуючи при цьому рiзноманiтнi види зовнiшньоекономiчних операцiй.
Керувати зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю фiрми - означає планувати її, формувати й оптимiзувати органiзацiйну структуру служб, що виконують yci види робiт в областi зовнiшньоекономiчних зв'язкiв, координувати задачi по освоєнню i розширенню зовнiшнiх ринкiв з iншими вiддiлами і функцiями даної фiрми, враховувати i контролювати результати зовнiшньоекономiчної дiяльностi, визначати її ефективнiсть.
1.2 Стратегічне планування ЗЕД на підприємстві

Стратегiчне планування с інструментом, за допомогою якого формується система цiлей функцiонування пiдприсмства, об'єднуються зусилля всього колективу для їх досягнення.
Стратегiчне планування являє собою набiр процедур i рiшень, з допомогою яких розробляють стратегiю пiдприємства, яка забезпечує досягнення цiлей функцiонування пiдприємства.
Основним завданням стратегiчного планування є забезпечення нововведень, органiзацiйнi змiни у складi структури управлiння, необхiдних для забезпечення життєдiяльностi пiдприсмства.
Функцiональна структура стратегічного планування включає
чотири види діяльності: адаптацію до зовнішнього середовища, розподiл pecypciв, координацiю та регулювання, органiзацiйнi змiни.
Адаптацiю до зовнiшнього середовища слiд розумiти як пристосувзння підприємства до зміни ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по вiдношенню до суб'єктiв господарювання завжди несе в собi як можливостi росту, так i загрозу руйнування, банкрутства, нездатнiсть пiдприємства вiдповiдати за зобов'язанням. Завдання даної функцiї полягає у пристосуваннi господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг пiдприємства у конкурентнiй боротьбi.
Розподiл pecypciв. Стратегiя функцiонування пiдприємства будується на розширеннi масштабiв пiдприємницької дiяльностi та задоволеннi ринкового попиту, на ефективному використаннi матepiaльних, енергетичних, фiнансових, трудових, iнформацiйних ресурciв, їх розподiлi, постiйному зниженнi витрат виробництва. Тому ефективний розподiл pecypciв мiж рiзними сферами дiяльностi. пошук оптимальних комбiнацiй їх рацiонального використання є важливою функцiєю стратегічного планування.
Координацiя та регулювання. Дана функцiя погоджує зусилля всіхз структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегiчним планом. Тому вci роздiли стратегiчного плану повиннi бути узгодженi по ресурсах, структурних пiдроздiлах, виконавцях i функцiональних процесах. Таке узгодження забезпечується формуванням системи показникiв, а також наявністю в апараті управління відповідного підрозділу, який вiдповiдає за координацiю зусиль працiвникiв пiдприємства усіх рівнів.
Органiзацiйнi змiни - функцiя передбачає проведення рiзних органiзацiйних перетворень на пiдприємствi, спрямованих на вдосконалення системи управлiння: формування нової структури управлiння; перерозподiл, уточнення функцiй окремих виконавцiв; залучення до управлiння пiдприємством квалiфiкованих фахiвцiв; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.
Стратегiчне планування слiд розглядати як динамiчну сукупнiсть взаемопов' язаних управлiнських процесiв, якi витiкають один iз одного i можуть бути представленi у виглядi алгоритму (рис. 2).
1. Визначення призначення пiдприємства - процес полягає у встановленнi змiсту дiяльностi пiдприємства, його призначення, ролi i мiсця в ринковiй економiцi, характеризує напрям дiяльностi, виходячи з ринкових потреб, особливостей продукцiї, характеру її споживання, конкурентних умов.
2. Оцiнка стану зовнiшнього середовища передбачає вивчення впливу на пiдприємство таких його елементiв, як сутність полiтичних процесiв та стан економiки країни; особливостi правового регулювання виробництва, характеристика природного середовища i наявнiсть pecypciв, науково-технiчний рiвень тощо. Аналiз безпосереднього середовища включає визначення покупців, конкурентів, ринку робочої сили.
3. Оцiнка стану внутрiшньої структури дозволяє визначити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, внутрiшнi можливостi, на якi пiдприємство може розраховувати в конкурентнiй боротьбi в процеci досягнення своїх цiлей.
131
Рис. 1.2. Алгоритм формування стратегії розвитку підприємства
Внутрiшнє середовище дослiджується по таких напрямках: кадровий потенцiал, органiзацiя управлiння, маркетинг, фiнанси.
4. Розробка варіантів альтернативних рiшень. Виявляють повний склад варіантів рiшень, встановлюють максимально можливий набiр варіантів. Кожний варіант пов'язують з умовами та ресурсами, враховують обмеження, якi можуть вплинути на рiшення. Серед факторiв, що впливають, важливе значення мають такі: зобов'язання пiдприємства, наявнiсть фiнансових pecypciв та забезпечення квалiфiкованим персоналом.
Зобов'язання пiдприємства перед кредиторами, постачальниками, основними споживачами тощо часто є вирiшальними при виборi стратегії дiяльностi пiдприємства, вони будуть певний час впливати на реалiзацiю нової стратегії, а, отже, їx необхiдно враховувати в розробцi стратегiчного плану як обмеження.
Реалiзацiя тієї чи iншої стратегії завжди пов'язана з певними фiнансовими витратами. Тому пiдприємства, якi мають достатнiй обсяг фiнансових pecypciв або доступ до них, при виборi стратегії завжди перебувають у бiльш вигiднiших умовах, нiж пiдприємства з обмеженими фiнансовими ресурсами.
Забезпеченiсть пiдприємства квалiфiкованим персоналом є cyттєвим при виборi стратегії. Наявнiсть висококвалiфiкованого iнженернотехнiчного персоналу - вирiшальний фактор, що передбачає перехiд до нових технологiй та випуску нової «піонерської» продукцiї.
5. Обrрунтування та вибiр оптимального рiшення.
Цей процес є основним у стратегiчному плануваннi, оскiльки в ньому приймаються рiшення про те, як буде пiдприємство досягати своєї мети та реалiзовувати своє призначення. Вибрана стратегiя дозволяє врахувати вci фактори, якi можуть вплинути на дiяльнiсть підприємства.
В одних i тих умовах оптимальними можуть бути рiзнi рiшення.
Для здiйснення вибору оптимального варіанту рiшення застосовують формалiзованi та неформалiзованi методи. До формалiзованих належать економiко-математичнi методи або методи дослiдження операцiй. В даному випадку пiд операцiєю розумiють будь-яку систему заходiв, якi об'єднанi в одне цiле. Методи дослiдження операцiй дозволяють одержати наукове обгpунтування рiшення, що надзвичайно важливо на етапi стратегiчного планування. Основним методом дослiдження операцiй є моделюванням. Задачi i моделi розподiляються на окремі класи в залежностi вiд типу i характеристики операцiй, що дослiджуються. Найбiльш дослiдженi такі типи операцiй:
· операцiї розподiлу pecypciв, рацiонального використання матepiальних, енергетичних, трудових, фiнансових та iнших pecypciв;
· операцiї встановлення зносу та замiни обладнання на підпиємстві;
· операцiї розмiщення нових та розвиток дiючих пiдприємств;
· операцiї дослiдження використання рiзних видiв транспорту та рiзних типiв транспортних засобiв;
· операцiї масового обслуговування;
· операцiї управлiння запасами;
· операцiї розробки розкладу i календарного планування;
· конфлiктнi операцiї.
6. Впровадження оптимального рiшення та оцiнка результатiв. Оцiнка реалiзацiї оптимального стратегiчного рiшення є завершальним етапом стратегiчного планування. Засобом забезпечення об'єктивної оцiнки є контроль, який визначає систему контрольних заходiв, з'ясовує причини вiдхилення результатiв дiяльностi пiдприємства вiд обrрунтованої стратегії розвитку, дозволяє внести корективи у показники плану та в процес реалiзацiї стратегії.
Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування - не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.
Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.
В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання:
· Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері?
· Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку?
Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:
§ прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції;
§ передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;
§ і головне - необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.д.
Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями.
Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. На їх думку, ситуація на ринку міняється дуже швидко, особливо на зовнішньому, щоби планування приносило яку-не-будь користь. Дійсно, зовнішнє середовище бізнесу, особливо міжнародного, характеризується швидкими змінами. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. Ці зміни попиту диктують зрушення інших факторів середовища: технології, засобів зв'язку і т.д. Відповідно й бізнес повинен швидко мінятися.
В економіці України рухливість середовища, зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.
Однак, як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну «Стірол», ДМЗ та ін.), формальне планування має важливі переваги:
ь планування заохочує керівників постійно думати перспективно;
ь веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;
ь стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
ь сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;
ь покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;
ь допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;
ь сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;
ь робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;
ь полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д. В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає.
В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі, короткочасні.
Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час.
Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.
Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки.
Зазвичай це річний план. який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони (операції) містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.
Весь процес планування ЗЕД, як і внутріфірменого, можна умовно поділити на дві стадії:
1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).
2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).
Стратегія виробничого підприємства - це сукупність головної мети і основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його розвитку. Розробка стратегії ЗЕД означає визначення основних напрямків діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз підкреслити. що стратегічні плани розвитку ЗЕД повинні бути інтегровані в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому.
Стратегічне планування зазвичай розраховане на довгий період, хоч на багатьох підприємствах стратегія базується на середньотривалому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для підприємств України, що працюють в умовах великої невизначеності). В галузі ЗЕД стратегічне планування може охоплювати період від 4 до 7 років. Як уже відзначалося, не варто ототожнювати стратегічне і довготривале планування.
Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД.
Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання: «Чого хоче досягти підприємство?», то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: «Як підприємство повинно досягти такого стану?».
Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:
· Що і коли експортувати (імпортувати)?
· В яких умовах належить здійснювати ЗЕД?
· Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?
· Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?
· Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?
· Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?
Процес планування може бути виражений такими етапами:
1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання «дерева завдань».
2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.
3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.
4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.
5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.
6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.
7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.
Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:
§ Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.
§ Загальнофірмовий план, основу якого складає «план розвитку», що містить в собі і розвиток ЗЕД.
§ Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.
Крім планів на підприємстві можуть розроблятися програми і проекти. Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:
1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.
2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії а) імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;
б) експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.
3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення «умов торгівлі». Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.
Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).
В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП:
Ш «Знак питання»;
Ш «Зірка»;
Ш «Дійні корови»;
Ш «Собаки».
Якщо продукт знаходиться в сегменті «Знак питання», то для нього характерні високі темпи росту збуту і відносно низька частка ринку. Для сегменту товарів «Зірка» характерні високі темпи росту збуту і велика частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. «Дійні корови» характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою ринку. Для «Собак» характерні низькі темпи росту збуту і невелика частка ринку.
Всі види СГП взаємопов'язані між собою і в цьому взаємозв'язку впливають один на одного і на розвиток підприємства в цілому. Тому, плануючи свій господарський портфель, підприємство повинно постійно тримати в полі зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати оптимальне співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризисного стану підприємства.
Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.
1.3 Стратегічне планування в міжнародних фірмах

В умовах дiяльностi в мiжнародному скономiчномічному середовищi ТНК перебуває пiд дiєю конкурентних сил не лише нацiонального ринку, а й конкурентних сил, що дiють у глобальному економічному середовищі.
Як показав у своїх дослiдженнях М. Портер, стан конкурений в галузi визначається дiєю певних сил. Їх можна об'єднати в чотири групи. Першу групу таких сил утворює конкуренцiя мiж продавцями. Вона виявляється як конкуренцiя мiж компанiями в одному й тому ж сегменті ринку. Друга група представлена конкуренцiєю з боку виробникiв товарiв-субститутiв. Вона втiлюється у конкуренцiю з компанiями, що виробляють товари зi схожими характеристиками або товари, якi можуть споживатися замiсть товарів компанії. Третя група - сила постачальникiв. Пiд нею розумiють здатнiсть постачальника значною мірою впливати на вартість pecypcів для компанiї. Чстверта група - сила покупців: становище споживачiв на ринку, якс дає їм змогу iстотно впливати на ціну товару компанії.
Конкуренцiя мiж продавцями в умовах iнтернацiоналiзацiї виробничої та збутової дiяльностi означає для ТНК, як правило, конкуренцiю з боку мiжнародних компанiй, якi дiють на рiзних нацiональних ринках. Це вихiдний пункт у визначеннi стратегії компанії на цих ринках. 3 огляду на характеристики конкуренції мiж пролавцями ТНК робить вибiр мiж стратегiєю самостiйної діяльності та стратегією використання різних форм співпраці з мiсцевими виробниками, аж до їx придбання. При прийняттi piшення про вибiр стратегiї ТНК має оцiнити оптимальний розмiр виробництва, витрати на перемiщення продукцiї, спiввiдношення мiжнародних i нацiональних конкурентів, їх унiкальнi можливостi.
Конкуренцiя з боку виробникiв товарiв-субститутiв потребує створення умов для утримання покупців від переходу до використання продуктiв-субститутiв. ТНК постають перед необхiднiстю оцінити швидкість зміни параметрів продукту та створити умови реалiзацiї продукцiї, за яких вiдмова вiд продуктiв компаніїі перехід до споживання товарiв-субститутiв для покупцiв були б пов'язанi з додатковими витратами. Цi конкурентні сили дiють, мабуть, найiнтенсивнiше, адже ТНК пропонують на нацiональних ринках технічно складні та якісні продукти, ставлячи за мету утвердження на нових ринках.
Потенцiйно можливе проникнення нових конкурентів на ринок залежить переважно вiд наявностi бар'єрiв для входження на ці ринки i можливої реакції iснуючих на них конкурентів. В умовах ТНК входження на нові ринки - частина їх стратегії, що пiдкрiплена фiнансовими та iншими ресурсами, її реалiзацiя потребує вiд компанiї виконання вcix регулятивних процедур, необхiдних для доступу на нацiональний ринок. Сила цієї конкуренції залежить значною мiрою вiд рiвня прибутковостi вiдповiдної галузi. У галузях з високим piвнем рентабельностi компанiя вiдчує найбiльший спротив з боку вже дiючих на цьому ринку компанiй, особливо з боку ТНК. Тому це створює для ТНК стимули для пошуку рiзних форм спiвпрацi з компанiями, присутнiми на нацiональних ринках (альянси, придбання нацiональних компанiй, якi мають лiцензiї на певнi види дiяльностi, та iн.).
Сила постачальникiв визначається унiкальнiстю товарів, якi вони постачають на ринок, i рівнем конкуренції серед них. На нацiональних ринках країн, що розвиваються, та країн з трансформацiйною економiкою сила цієї конкуренції, за винятком певних галузей, незначна, адже вартість pecypciв тут, як правило, нюжча, нiж у розвинутих країнах, а конкуренцiя мiж постачальниками за стабiльнi ринки збуту продукцiї iнтенсивна.
Сила покупцiв визначається їх здатнiстю істотно впливати на встановлення цiни. Як правило, оптовi покупцi мають велику переговорну силу, оскiльки можуть забезпечувати для ТНК економiю витрат на збут продукцiї. Сила покупцiв менша, якщо їх витрати для переходу до нових постачальникiв пов'язанi з додатковими невиправданими втратами. При розробцi своєї стратегії ТНК має визначити канали збуту своєї продукцiї, виходячи з того, якою мiрою вона хоче захистити себе вiд конкуренції з боку покупцiв.
3 агальний пiдхiд до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, якi дiють на ТНК, полягає у необхiдностi захисту компанії від вище згаданих конкурентних сил, спрямуванні їх у вигiдному для компанiї напрямi та створенні переваг для компанiї у довгостроковому перiодi.
В основі мiжнародної дiяльностi фiрми знаходиться вiдповiдна сукупнiсть стратегiчних рiшень. Зовнiшньоекономiчна дiяльність матиме найбiльший успiх, коли вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тiльки добре продуманий, всебiчно обгрунтований, але й вiдповiдатиме довгостроковим цiлям.
У вiдповiдностi до теорії мiжнародної конкуренції М. Портера фiрма отримує конкурентну перевагу, якщо у країні базування:
· можливе швидке накопичення спещашзованих ресурсш та навичок;
· існує бiльш доступна та точна iнформацiя про перспективнi та поточнi потреби потенцiйних клiєнтiв;
· підприємства-постачальники конкурентоспроможні на зовнішньому ринку;
· національна підприємницька система сприяє створенню та утриманню конкурентних переваг в данiй сферi дiяльностi.
3азначенi фактори формування конкурентних переваг взаємодiють одне з одним, створюючи системний ефект. Це вiдображається в моделi «нацiонального ромбу» (рис. 3). «Нацiональний ромб», сформований у країнi базування, повинен служити надiйною опорою для досягнення успiху в умовах глобальної конкуренції.
131
Рис. 1.3. Модель «національного ромбу» М. Портера
Наявнiсть природних pecypciв, бiльш дешевої та квалiфiкованої робочої сили знижує виробничi витрати в той чи iншiй Kpaїні та дозволяє фiрмi конкурувати за рахунок низьких витрат. До основних стадiй процесу розробки мiжнародних стратегiй можна віднести:
· визначення місії;
· формування цiлей;
· оцiнка умов i факторiв зовнiшнього середовища;
· внутрiшньоорганiзацiйний аналiз;
· розробка альтернативних стратегiй;
· вибiр стратегії;
· реалiзацiя стратегії;
· контроль.
Icнують такі варiанти стратегiчної поведiнки фiрми на міжнародному ринку:
Ш Передача прав власностi на використання власних технологiй фiрми, на виробництво або збут її продукцiї iноземним фiрмам. Продаж лiцензiй доцiльний у тому випадку, коли фiрма, володiючи серйозними технiчними розробками, не може самостiйно дiяти в iнших країнах за недостатнiстю pecypciв або вiдсутнiстю закордонних органiзацiйних структур.
Ш Посилення нацiонального виробництва i вивезення продукції на закордоннi ринки, застосовуючи власнi та iншi збутовi канали. В якостi ефективної початкової стратегії з метою подальшого збiльшення продажiв, на міжнародному ринку виступає розвиток місцевого виробництва та експорт продукцiї в iншi країни, це знижує ризик та потребу у фiнансових ресурсах, дозволяючи мiнiмiзувати прямi iнвестицiї в iноземнi держави, такi стратегiї дуже поширенi, наприклад, серед пiвденнокорейських компанiй товар виробляється на території країни, а збутова дiяльнiсть здiйснюється за кордоном.
Ш Додержання багатонацiональної стратегії, в межах якої розробляється окрема стратегiя для кожної країни, що вiдповiдає смакам споживачiв i конкурентним умовам держав, дії фiрми в однiй країні не залежать вiд дiяльностi фiрми в iншiй. Багатонацiональна стратегiя потребує також внесення змiн до органiзацiйної структури ТНК. Суть таких змiн полягає У вимозi формування фiлiй у кожнiй країні, де оперує компанiя. Фiлiї в рiзних країнах бiльш-менш автономно управляють виробничою та збутовою полiтикою компанiї з урахуванням умов конкретного ринку.
Ш Додержання глобальної стратсгії низьких витрат, при якiй фiрма opiєнтована на низьковитратне виробництво на вcix стратегiчно важливих ринках світу. Мета - досягнення низького piвня витрат у порiвняннi з конкурентами в масштабах cвітового ринку.
Ш Додержання глобальної стратегії диференцiацiї, за якої продукцiя компанiї характеризується певними рисами, що вiдрiзняють її вiд продукцiї конкурентів у рiзних країнах; проводиться жорстка координацiя дiяльностi у вcix країнах.
Ш Додержання глобальної стратегії фокусування, яка полягає у визначеннi однiєї i тієї ж ринкової нiшi як фокусу дiяльності компанiї в рiзних країнах. Реалiзацiя цієї стратегії пов'язана з пiдтриманням низьких витрат чи диференцiації на цільовому сегменті (нiшi) ринку.
Процес стратегiчного планування в мiжнароднiй фiрмі можна представити у виглядi 4 блокiв, якi мiстять в собi 15 кроків.
Блок 1. Визначення основних прiоритетiв:
· загальний аналiз зовнiшнього середовища та власного потенціалу;
· вибiр місії;
· формування мети.
Слiд вiдзначити, що вибiр місії, та мети повинен спиратися на аналіз зовнішнього середовище фiрми та на власний потенціал. Якщо нами буде проводитися експорт певної продукції то ми повиннi взяти до уваги iснуючi в цiй країні стандарти, традицiї споживання та платоспроможний попит, Важливий вплив на міжнародну діяльність підприємства має державне регулювання (яке здiйснюється через iнвестицiйне законодавство, правила оподаткування, антимонопольне регулювання тощо) та політична стабiльнiсть. Тому до даних, якi необхiднi при прийняті стратегiчних рiшень можна вiднести: характеристику галузi, iнформацiю про конкурентів, оцiнку зовнiшнiх факторiв дiяльностi, прогнози про розвиток зовнішнього середовища, аналіз сильних та слабких аспектiв дiяльностi пiдприємства.
У Kінг та Д. Клiланд додають до цього списку ще й припущення та думки керiвництва фiрми. В будь-якому разi стратегiчнi прiоритети керiвництва фiрми повиннi бути оприлюдненi ними ще на початку роботи з вибору місії та мети.
Блок 2. Визначення мети:
· аналiз власних можливостей;
· визначення міжнародних завдань;
· визначення завдань в країні базування;
· оцінка взаємної пiдтримки завдань.
Аналiз цих факторiв повинен враховувати фiнансовi, трудовi, виробничi ресурси та вплив зовнiшнього середовища.
Блок 3. Розробка cтpaтeгії:
· наліз умов за кордоном;
· аналiз умов в країні базування;
· вибiр стратегiчних альтернатив за кордоном;
· вибiр стратегiчних альтернатив у країні базування;
· розробка стратегії.
Якщо керiвництво фiрми з метою вже визначилось, то вiдбувається перехiд до наступного блоку. Biн починається з аналiзу умов у кожнiй з кpaїн. Цi умови можна сформулювати таким чином: фактори, що визначають внутрiшні можливостi; фiнансовi фактори; маркетинговi фактори та iншi. Зазначимо, що дане дослiдження дещо дублює попереднi через повторне дослiдження окремих факторiв. На цьому етапi необхiдно також оцiнити перспективи адаптацiї застосовуваних технологiй. Можливий i iнший Bapіaнт - спрощення технологічних процесів завдяки низьким екологiчним вимогам. Окремо слiд оцiнити корумпованiсть мicцевих урядовцiв. Вплив корупцiї на прийняття рiшень залежить від правової культури суспiльства, свободи засобiв масової iнформації.
Порiвняння умов, що склалися в окремих країнах є підгрунтям для вибору стратегiчних альтернатив дiяльностi фiрми за кордоном. Вибiр проводитися з огляду на такі аспекти:
§ розмiщення виробничих потужностей;
§ напрямокзбутової полiтики;
§ асортимент;
§ перемiщення факторiв виробництва;
§ придбання iнших компанiй.
Таким чином, мiжнародна стратегiя фiрми це - якнайповнiше об'єднання альтернатив, визначених вiдповiдною мiжнародною метою, за всіма перелiченими аспектами. Вiдзначимо, що при виборi стратегiчних альтернатив не слiд обмежуватися визначенням найкращої з них по кожнiй позицiї, а ранжуватиїх в порядку зниження переваг.
Блок 4. Реалiзацiя стратегії:
· розробка програм, планiв;
· виконання;
· контроль та оцінка ефективностi.
Здiйснення процесу стратегiчного планування потребує наявності квалiфiкованих i компетентних фахiвцiв, якi займатимуться його реалiзацєю, тобто потрiбно:
ь створити відповідну управлінську структуру;
ь розробити правила її функцiонування;
ь пiдiбрати та мотивувати персонал;
ь органiзувати iнформацiйне забезпечення.
Мiжнародний менеджер повинен формулювати стратегiю фiрми, виходячи з галузевих особливостей та умов конкуренції, її ринкової позицiї та можливостей, перспектив створення цiнностей в мiжнародному масштабi.
1.4 Правове регулювання зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Зовнішньоекономічна діяльність та її регулювання
Законом України «Про економічну самостійність України» від 3 серпня 1990 р. встановлено, що Україна самостійно здійснює керівництво зовнішньоекономічною діяльністю, бере безпосередню участь у міжнародному поділі праці та розвиває економічне співробітництво з іншими державами на основі принципів заінтересованості, рівноправності і взаємної вигоди. Підприємства і організації мають право вступати у прямі господарські зв'язки та співробітничати з підприємствами та організаціями інших держав, створювати з ними спільні підприємства, асоціації, концерни, консорціуми, союзи, інші об'єднання (ст. 12 Закону).
Зовнішньоекономічна діяльність підприємства, як зазначається у ст. 25 Закону України «Про підприємства в Україні», є частиною зовнішньоекономічної діяльності України і регулюється законами України. Чільне місце серед цих законів посідає Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16 квітня 1991 р., який визначає зовнішньоекономічну діяльність як діяльність суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, побудовану на взаємовідносинах між ними, що має місце як на території України, так і за її межами.
Зазначений Закон закріплює принципи, якими керуються українські та іноземні суб'єкти господарської діяльності при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності:
a) принцип суверенітету народу України у здійсненні зовнішньоекономічної діяльності;
b) принцип свободи зовнішньоекономічного підприємництва;
c) принцип юридичної рівності і недискримінації;
d) принцип верховенства закону;
e) принцип захисту інтересів суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності;
f) принцип еквівалентності обміну, неприпустимості демпінгу при ввезенні та вивезенні товарів.
Коло суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності в Україні досить широке. До нього входять:
· фізичні особи - громадяни України, іноземні громадяни та особи без громадянства, які мають цивільну правоздатність і дієздатність згідно з законами України і постійно проживають на її території;
· юридичні особи, зареєстровані як такі в Україні і які мають постійне місцезнаходження на території України, в тому числі юридичні особи, майно та/або капітал яких є повністю у власності іноземних суб'єктів господарської діяльності;
· об'єднання фізичних, юридичних, фізичних та юридичних осіб, які не є юридичними особами згідно з законами України, але мають постійне місцезнаходження на території України і яким цивільно-правовими законами України не заборонено здійснювати господарську діяльність;
· структурні одиниці іноземних суб'єктів господарської діяльності, які не є юридичними особами згідно з законами України (філії, відділення тощо), але мають постійне місцезнаходження на території України;
· спільні підприємства за участю суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, зареєстровані як такі в Україні і які мають постійне місцезнаходження на її території;
· інші суб'єкти господарської діяльності, передбачені законами України.
При цьому всі зазначені суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності мають рівне право здійснювати будь-які прямо не заборонені законами України її види незалежно від форми власності та інших ознак.
Фізичні особи мають право здійснювати зовнішньоекономічну діяльність з моменту набуття ними цивільної дієздатності згідно із законами України.
Фізичні особи, які мають постійне місце проживання на території України, мають зазначене право, якщо вони зареєстровані як підприємці згідно з Законом України «Про підприємництво», а фізичні особи, які не мають постійного місця проживання на території України, мають право здійснювати зовнішньоекономічну діяльність, якщо вони є суб'єктами господарської діяльності за законом держави, в якій вони мають постійне місце проживання або громадянами якої вони є.
Юридичні особи мають право здійснювати зовнішньоекономічну діяльність відповідно до їхніх статутних документів з моменту набуття ними статусу юридичної особи.
Всі суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності України мають право відкривати свої представництва на території інших держав згідно із законами цих держав.
Іноземні суб'єкти господарської діяльності, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність на території України, мають право на відкриття своїх представництв на території України. Реєстрація цих представництв здійснюється у порядку, встановленому ст. 5 Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність».
Суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності можуть здійснювати будь-які її види, не заборонені прямо і у виключній формі законами України. До видів зовнішньоекономічної діяльності, зокрема, належать:
§ експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили;
§ надання суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності і навпаки. Серед цих послуг - виробничі, транспортно-експедиційні, страхові, консультаційні, маркетингові, експортні, посередницькі, брокерські, агентські, консигнаційні, управлінські, облікові, аудиторські, юридичні, туристичні та ін.;
§ наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інші види кооперації з іноземними суб'єктами господарської діяльності;
§ навчання та підготовка спеціалістів на комерційній основі;
§ міжнародні фінансові операції та операції з цінними паперами;
§ кредитні та розрахункові операції, створення банківських, кредитних та страхових установ як за межами України, так і на її території;
§ спільна підприємницька діяльність, у тому числі створення спільних підприємств;
§ підприємницька діяльність, пов'язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торговельних марок та інших нематеріальних об'єктів власності;
§ організація та здійснення діяльності у галузі проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів тощо; організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України;
§ товарообмінні (бартерні) операції;
§ орендні, у тому числі лізингові, операції;
§ операції з придбання, продажу та обміну валют на валютних аукціонах, валютних біржах та на міжбанківському валютному ринку;
§ інші види зовнішньоекономічної діяльності.
Безпосереднє здійснення підприємствами зовнішньоекономічної діяльності регулюється державою в особі її органів, недержавних органів управління економікою (товарних, фондових, валютних бірж, торговельних палат, асоціацій, спілок та інших організацій координаційного типу), самих суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності на підставі відповідних координаційних угод, що укладаються між ними. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності здійснюється для забезпечення збалансованості економіки та рівноваги внутрішнього ринку України, стимулювання прогресивних структурних змін в економіці та створення найсприятливіших умов для залучення економіки нашої держави до системи світового поділу праці та наближення її до ринкових структур розвинених країн світу.
Державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності здійснюють Верховна Рада України, Кабінет Міністрів України, Національний банк України, Міністерство зовнішніх економічних зв'язків та торгівлі, Державна митна служба України відповідно до їхньої компетенції, визначеної ст. 9 Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність», а також органи місцевого самоврядування, компетенція яких у галузі зовнішньоекономічної діяльності визначена ст. 10 зазначеного Закону та ст. 35 Закону України «Про місцеве самоврядування» від 21 травня 1997 р.
Однією з форм державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності є встановлення режиму здійснення валютних операцій на території України. Такий режим встановлений Декретом Кабінету Міністрів України «Про систему валютного регулювання і валютного контролю» від 19 лютого 1993 р. №15-93, яким водночас визначено загальні принципи валютного регулювання, повноваження державних органів і функції банків та інших кредитно-фінансових установ України в регулюванні валютних операцій, права та обов'язки суб'єктів валютних відносин, порядок здійснення валютного контролю, відповідальність за порушення валютного законодавства.
Наступною формою є митне регулювання зовнішньоекономічної діяльності, яке здійснюється згідно із Законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність», Митним кодексом України, прийнятим Верховною Радою України 12 грудня 1991 р. і Декретом Кабінету Міністрів України «Про єдиний митний тариф України» від 11 січня 1993 p. №4-93.
Ліцензування та квотування експорту та імпорту як форми державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності запроваджуються Україною самостійно у випадках, передбачених ст. 16 Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність». Відповідно до зазначеної статті в Україні запроваджуються такі види експортних (імпортних) ліцензій:
o генеральна ліцензія - відкритий дозвіл на експортні (імпортні) операції з певним товаром (товарами) та/або з певною країною (групою країн) протягом періоду дії режиму ліцензування цього товару (товарів);
o разова (індивідуальна) ліцензія - разовий дозвіл, що має іменний характер і видається для здійснення кожної окремої операції конкретним суб'єктом зовнішньоекономічної діяльності на період, не менший ніж необхідний для здійснення експортної (імпортної) операції;
o відкрита (індивідуальна) ліцензія - дозвіл на експорт (імпорт) товару протягом певного періоду (але не менше одного місяця) з визначенням його загального обсягу.
Крім того, можуть встановлюватися ще такі ліцензії, як: антидемпінгова (індивідуальна), компенсаційна (індивідуальна) та спеціальна (індивідуальна).
Для кожного виду товару встановлюється лише один вид ліцензій.
Ліцензії на експорт (імпорт) товарів видаються Міністерством зовнішніх економічних зв'язків і торгівлі на підставі заяв суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності.
Квотування здійснюється шляхом встановлення режиму видачі індивідуальних ліцензій, причому загальний обсяг експорту (імпорту) за цими ліцензіями не повинен перевищувати обсягу встановленої квоти. В Україні запроваджуються такі види експортних (імпортних) квот (контингентів):
· глобальні квоти (контингенти) - квоти, що встановлюються для товару (товарів) без зазначення конкретних країн (груп країн), в які товар (товари) експортується або з яких він (вони) імпортується;
· групові квоти (контингенти) - квоти, що встановлюються для товару із зазначенням групи країн, у які товар експортується або з яких він імпортується;
· індивідуальні квоти (контингенти) - квоти, що встановлюються для товару із зазначенням конкретної країни, у яку товар може експортуватись або з якої він може імпортуватись.
Крім того, запроваджено антидемпінгові, компенсаційні та спеціальні квоти.
Для кожного виду товару встановлюється лише один вид квоти.
Відповідно до чинного законодавства можуть застосовуватися й інші форми державного регулювання зовнішньоеквномічної діяльності: використання спеціальних імпортних процедур, запровадження спеціальних економічних зон та інших спеціальних правових режимів, застосування спеціальних санкцій за порушення законодавства про зовнішньоекономічну діяльність тощо.
Правовий режим іноземних інвестицій.
Загальні правові, економічні та соціальні умови інвестиційної діяльності на території України визначені Законом України «Про інвестиційну діяльність» від 18 вересня 1991 р. Цей Закон спрямований на забезпечення рівного захисту прав, інтересів і майна суб'єктів інвестиційної діяльності незалежно від форм власності, а також на ефективне інвестування народного господарства України, розвиток міжнародного економічного співробітництва та інтеграції. Він визначає інвестиції як всі види майнових та інтелектуальних цінностей, що вкладаються в об'єкти підприємницької та інших видів діяльності, в результаті якої створюється прибуток (доход) або досягається соціальний ефект.
Відповідно до зазначеного Закону інвестиційною діяльністю є сукупність практичних дій громадян, юридичних осіб і держави щодо реалізації інвестицій. Інвестиційна діяльність здійснюється, зокрема, і на основі іноземного інвестування іноземними громадянами, юридичними особами, державами та спільного інвестування українськими й іноземними громадянами, юридичними особами та державами.
Особливості режиму іноземних інвестицій на території України визначаються Законом України «Про режим іноземного інвестування» від 19 березня 1996 р., дія якого поширюється виключно на іноземних інвесторів і підприємства з іноземними інвестиціями.
Відповідно до цього Закону іноземні інвестори мають право здійснювати інвестиції на території України у вигляді:
Ш іноземної валюти, що визнається конвертованою Національним банком України;
Ш валюти України - при реінвестиціях в об'єкт первинного інвестування чи в будь-які інші об'єкти інвестування відповідно до законодавства України за умови сплати податку на прибуток (доходи);
Ш будь-якого рухомого і нерухомого майна та пов'язаних з ним майнових прав;
Ш акцій, облігацій, інших цінних паперів, а також корпоративних прав (прав власності на частку (пай) у статутному фонді юридичної особи, створеного відповідно до законодавства України або законодавства інших країн), виражених у конвертованій валюті;
Ш грошових вимог та права на вимоги виконання договірних зобов'язань, які гарантовані першокласними банками і мають вартість у конвертованій валюті, підтверджену згідно із законами (процедурами) країни-інвестора або міжнародними торговельними звичаями;
Ш будь-яких прав інтелектуальної власності, вартість яких у конвертованій валюті підтверджена згідно із законами (процедурами) країни-інвестора або міжнародними торговельними звичаями, а також підтверджена експертною оцінкою в Україні, включаючи легалізовані на території України авторські права, права на винаходи, корисні моделі, промислові зразки, знаки для товарів і послуг, ноу-хау тощо;
Ш прав на здійснення господарської діяльності, включаючи права на користування надрами та використання природних ресурсів, наданих відповідно до законодавства або договорів, вартість яких у конвертованій валюті підтверджена згідно з законами (процедурами) країни-інвестора або міжнародними торговельними звичаями; інших цінностей відповідно до законодавства України.
Ш Іноземні інвестиції на території України можуть здійснюватись у різних формах.
Серед цих форм, зокрема, такі:
§ часткова участь у підприємствах, що створюються спільно з українськими юридичними та фізичними особами, або придбання частки діючих підприємств;
§ створення підприємств, що повністю належать іноземним інвесторам, філій та інших відокремлених підрозділів іноземних юридичних осіб або придбання у власність діючих підприємств повністю;
§ придбання незабороненого законами України нерухомого чи рухомого майна, включаючи будинки, квартири, приміщення, обладнання, транспортні засоби та інші об'єкти власності, шляхом прямого одержання майна та майнових комплексів або у вигляді акцій, облігацій та інших цінних паперів;
§ придбання самостійно або за участю українських юридичних чи фізичних осіб прав на користування землею та використання природних ресурсів на території України;
§ придбання інших майнових прав;
§ в інших формах, які не заборонені законами України, в тому числі без створення юридичної особи на підставі договорів із суб'єктами господарської діяльності України.
Загалом щодо іноземних інвестицій та форм їх здійснення на території України встановлюється національний режим інвестиційної та іншої господарської діяльності. Винятки передбачаються чинним законодавством та міжнародними договорами України.
Для окремих суб'єктів підприємницької діяльності, які здійснюють інвестиційні проекти із залученням іноземних інвестицій, що реалізуються відповідно до державних програм розвитку пріоритетних галузей економіки, соціальної сфери і територій, може встановлюватися пільговий режим інвестиційної та іншої господарської діяльності.
Законами України можуть визначатися території, на яких діяльність іноземних інвесторів та підприємств з іноземними інвестиціями обмежується або забороняється, виходячи з вимог забезпечення національної безпеки.
Бажаючи залучити в Україну іноземні інвестиції, держава встановила певні державні гарантії захисту іноземних інвестицій, у тому числі:
· гарантії від зміни законодавства;
· гарантії щодо примусових вилучень, а також незаконних дій державних органів та їхніх службових осіб;
· компенсацію і відшкодування збитків іноземним інвесторам, завданих їм внаслідок дій або бездіяльності державних органів України чи їхніх службових осіб;
· гарантії у разі припинення інвестиційної діяльності;
· гарантії переказу прибутків, доходів та інших коштів, одержаних внаслідок здійснення іноземних інвестицій.
Державна реєстрація іноземних інвестицій проводиться відповідно до розділу III Закону України «Про режим іноземного інвестування» та Положення про порядок державної реєстрації іноземних інвестицій, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 7 серпня 1996 р. №928. Таку реєстрацію проводять Рада міністрів Автономної Республіки Крим, обласні, Київська та Севастопольська міські державні адміністрації після фактичного здійснення інвестицій. Для цього іноземні інвестори подають документи, зазначені у п. З вказаного Положення.
Орган державної реєстрації фіксує дату надходження документів у журналі обліку державної реєстрації внесених іноземних інвестицій. Протягом трьох робочих днів починаючи з цієї дати розглядає подані документи і приймає рішення про реєстрацію іноземної інвестиції або про відмову в ній.
Відмова в державній реєстрації іноземних інвестицій можлива лише у разі коли здійснення цієї інвестиції суперечить законодавству України або подані документи не відповідають вимогам зазначеного раніше Положення. Відмова з мотивів недоцільності здійснення іноземної інвестиції не допускається. Відмова у державній реєстрації має бути оформлена письмово із зазначенням мотивів і може бути оскаржена у судовому порядку.
Специфіка регулювання іноземних інвестицій у спеціальних (вільних) економічних зонах встановлюється законодавством України про спеціальні (вільні) економічні зони.
Правовий режим вільних економічних зон
Спеціальні (вільні) економічні зони (ВЕЗ) розглядаються як один з важливих інструментів, за допомогою якого досягається відкритість економіки нашої держави зовнішньому світові і стимулюється міжнародне економічне співробітництво на основі залучення іноземних інвестицій.
Вільна економічна зона - це частина території України, на якій встановлюється спеціальний правовий режим економічної діяльності та особливий порядок застосування чинного законодавства України. Для ВЕЗ характерним є те, що на П території запроваджуються пільгові митні, валютно-фінансові, податкові та інші умови економічної діяльності національних і іноземних юридичних та фізичних осіб.
Правовий режим ВЕЗ в Україні визначається, в першу чергу, Законом України «Про загальні засади створення і функціонування спеціальних (вільних) економічних зон» від 13 жовтня 1992 р. Цей Закон визначає порядок створення та ліквідації і механізм функціонування спеціальних (вільних) економічних зон на території України, загальні правові й економічні основи їх статусу, а також загальні правила регулювання відносин суб'єктів економічної діяльності цих зон з місцевими радами народних депутатів, органами державної виконавчої влади та ін.
Важливе значення для активізації підприємницької діяльності, нарощування експорту товарів і послуг та прискорення соціально-економічного розвитку регіонів шляхом створення ВЕЗ має Постанова Кабінету Міністрів України «Про Концепцію створення спеціальних (вільних) економічних зон в Україні» від 14 березня 1994 р. №167і, якою зазначену Концепцію було схвалено.
Згідно із Законом України «Про загальні засади створення і функціонування спеціальних (вільних) економічних зон» в Україні залежно від господарської спрямованості та економіко-пра-вових умов діяльності можуть створюватися такі ВЕЗ:
· зовнішньоторговельні зони - частина території держави, де товари іноземного походження можуть зберігатися, купуватися та продаватися без сплати мита і митних зборів або з їх відстроченням. Формами організації таких зон можуть бути вільні порти (порто-франко), вільні митні зони (зони франко) та митні склади;
· комплексні виробничі зони - частина території держави, на якій запроваджується спеціальний (пільговий податковий, валютно-фінансовий, митний тощо) режим економічної діяльності з метою стимулювання підприємства, залучення інвестицій у пріоритетні галузі господарства, розширення зовнішньоекономічних зв'язків, запозичення нових технологій, забезпечення зайнятості населення. Вони можуть мати форму експортних виробничих зон, де розвивається насамперед експортне виробництво, орієнтоване на переробку власної сировини та переважно складальницькі операції, та імпортоорієнтованих зон, головна функція яких - розвиток імпортозамінних виробництв;
· науково-технічні зони - це ВЕЗ, спеціальний правовий режим яких орієнтований на розвиток наукового і виробничого потенціалу. Вони можуть існувати у формі регіональних інноваційних центрів - технополісів, районів інтенсивного наукового розвитку, високотехнологічних промислових комплексів, науково-виробничих парків (технологічних, дослідницьких, промислових, агропарків), а також локальних інноваційних центрів та опорних інноваційних пунктів;
· туристично-рекреаційні зони - це ВЕЗ, які створюються у регіонах, що мають багатий природний, рекреаційний та історико-культурний потенціал, з метою ефективного його використання і збереження, а також активізації підприємницької діяльності (у тому числі із залученням іноземних інвесторів) у сфері рекреаційно-туристичного бізнесу;
· банківсько-страхові (офшорні) зони - це зони, в яких запроваджується особливо сприятливий режим здійснення банківських та страхових операцій в іноземній валюті для обслуговування нерезидентів. Офшорний статус надається банківським та страховим установам, які були створені за участю лише нерезидентів і обслуговують лише ту їхню підприємницьку діяльність, що здійснюється за межами України;
· зони прикордонної торгівлі - частина території держави на кордонах із сусідніми країнами, де діє спрощений порядок перетину кордону і торгівлі.
Крім зазначених, в Україні можуть створюватися ВЕЗ інших типів, а також комплексні спеціальні (вільні) економічні зони, які поєднують у собі риси та елементи зон різних типів.
ВЕЗ можуть бути класифіковані й за іншими критеріями. Так, за ознакою відкритості розрізняють ВЕЗ інтеграційні (діяльність яких спрямована на тісну взаємодію з позазональною економікою країни) та анклавні (орієнтовані на зв'язки із зовнішнім ринком). Залежно від місцезнаходження ВЕЗ поділяються на зовнішні (розміщені на кордоні з іншими державами) та внутрішні (розміщені у внутрішніх районах країни).
Статус і території ВЕЗ, а також строк, на який вона створюється, визначає Верховна Рада України шляхом прийняття окремого закону для кожної спеціальної (вільної) економічної зони. ВЕЗ створюються Верховною Радою України з ініціативи Президента України, Кабінету Міністрів України або місцевих рад та місцевих державних адміністрацій. Порядок їх створення, перелік та зміст необхідних для створення документів визначаються статтями 5-7 Закону України «Про загальні засади створення і функціонування спеціальних (вільних) економічних зон».
Управління ВЕЗ має певну специфіку, яка полягає в тому, що структура, функції та повноваження органів управління спеціальної (вільної) економічної зони визначаються залежно від її типу, розмірів, кількості працівників та/або мешканців на її території. Проте незалежно від типу ВЕЗ їх органами управління є місцеві ради та місцеві державні адміністрації у межах своїх повноважень (їхні функції та повноваження щодо управління ВЕЗ визначені ст. 10 Закону України «Про загальні засади створення і функціонування спеціальних (вільних) економічних зон»); орган господарського розвитку і управління ВЕЗ, що створюється за участю суб'єктів економічної діяльності України та іноземних суб'єктів такої діяльності (функції цього органу, визначені ст. 11 зазначеного Закону, можуть бути покладені на одного із суб'єктів економічної діяльності ВЕЗ).
На всі об'єкти та суб'єкти економічної діяльності ВЕЗ поширюється система державних гарантій захисту інвестицій, передбачена законодавством України про інвестиційну діяльність та іноземні інвестиції.
Оскільки ВЕЗ є тимчасовим утворенням, вона вважається ліквідованою з моменту закінчення строку, на який її було створено, якщо цей термін не буде продовжено Верховною Радою України. За поданням Президента України або Кабінету Міністрів України ВЕЗ може бути ліквідована достроково. У будь-якому разі ВЕЗ вважається ліквідованою з моменту прийняття відповідного закону про її ліквідацію. Держава відповідно до законодавства України гарантує збереження у повному обсязі всіх майнових і немайнових прав суб'єктів економічної діяльності спеціальної (вільної) економічної зони при її ліквідації.
2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Київський хлібокомбінат 10»
2.1 Господарсько-правові засади функціонування підприємства та його загальна характеристика

У серпні 1970 року рішенням виконкому Київської міської Ради народних депутатів у промзоні «Оболонь» Київському тресту хлібопекарської промисловості було виділено ділянку на 3,1 гектара під будівництво нового хлібозаводу.
Поки Мінхарчопром колишнього Союзу вишукував кошти на проектування та спорудження, а «Укрдіпрохарчопром» розробляв проект, минули роки.
Лише в березні 1989 року остаточно погоджено і затверджено проект хлібозаводу потужністю 200 тонн хліба та хлібобулочних виробів на добу. Тоді ж Київським виробничим об'єднанням хлібопекарської промисловості укладено договір на підрядні роботи з фірмою «Київінвест». Першу чергу хлібозаводу добовою потужністю 140 тонн хлібобулочних виробів здано в експлуатацію наприкінці 1994 року, а через рік державна приймальна комісія підписала акт про введення в дію хлібозаводу загальною потужністю 200 тонн хліба та хлібобулорчних виробів.
Наказом по Київському об'єднанню хлібопекарської промисловості від 28 квітня 1995 року хлібозаводу присвоєно назву «Київський хлібокомбінат №10». Керівником будови й першим директором хлібокомбінату був М.Б. Волинський, а з липня 1995 року підприємство очолив В.В. Череда.
Хлібокомбінат споруджено за індивідуальним проектом. Спочатку підприємство було орієнтоване на виготовлення хлібобулочних виробів. Поступово було введено в експлуатацію обладнання для булочних і кондитерського виробництва: в 1997 р. почала діяти дільниця з виробництва здобних дрібноштучних виробів, в 1999 р. запрацювала ще одна дільниця, на якій було освоєне виробництво дріжджових листкових виробів, кексів та здобного печива.
На підприємстві встановлено сім комплексно-механізованих ліній з потужними печами ППЦ (виробництва Чехія) та «Гостол» (Югославія). Сьому лінію було організовано в жовтні 2002 року для виробництва хліба пшеничного.
В цеху №1 на який поширюється дія системи менеджменту якості, асортимент продукції налічує понад 70 найменувань хлібобулочних та борошняних кондитерських виробів. З них понад 25 найменувань - це власні розробки хлібокомбінату.
На хлібокомбінаті в експедиції готової продукції змонтовано підвісний конвеєр для транспортування контейнерів, наповнених хлібом, з автоматизованим керуванням роботою експедиції. На складі безтарного зберігання борошна та на виробничих силосах впроваджено цифрове електронно-тензометричне зважування. На комбінаті автоматизовано облік тари з виведенням даних на електронно-обчислювальні машини, змонтовано автоматичні системи обрушення склепінь борошна в силосах на складі безтарного зберігання та подачі його на виробництво, автоматизовано укладання тістових напівфабрикатів у шафи для відстоювання, застосовано мікропроцесорну автоматику для контролю за горінням газу в печах ППЦ. На сьогоднішній день підприємство є найбільш автоматизованим в Україні.
У 1995 році працівники хлібокомбінату виготовили 3732 тонни хлібобулочних виробів, а торік - 10512 тонн.
За веденням технологічного процесу, якістю, сировини і готової продукції забезпечено цілодобовий контроль з боку технологічної служби.
Система управління якістю сертифікована в системі сертифікації «ПРИРОСТ» (сертифікат QSP - 0038/03) та в Системі сертифікації Укр СЕПРО (сертифікат NUA 2.034.833 від 25.09.2003 р.).
Продукцію хлібокомбінату знають і споживають не тількив столиці та Київській області, але й далеко за її межами - Черкаській, Житомирській, Чернігівській, Кіровоградській, Полтавській, Запорізькій, Харківській, Дніпропетровській областях.
За високу якість продукція хлібокомбінату не раз отримувала нагороди на різних виставках: дипломи загальнонаціонального конкурсу «Вища проба» (2002 р.), Міжнародних спеціалізованих виставок «ПродЕкспоУкріїна» та «Хліб».
Підприємство має самостійний баланс, печатку зі своїм повним найменуванням, штампи, знак для товарів і послуг, іншу символіку, поточні та вкладні (депозитні) рахунки в установах банків.
Загальною метою діяльності підприємства є отримання прибутку.
Основними видами діяльності підприємства є:
§ отримання прибутку (доходи) через різнобічну підприємницьку діяльність пов'язану в першу чергу з виробництвом та реалізацією хлібобулочних, макаронних та кондитерських та інших харчових виробів;
§ надання послуг з перевезення пасажирів і вантажів автомобільним транспортом;
§ оновлення та постійна підтримка на належному рівні виробничих фондів у відповідності з нормативною документацією;
§ впровадження нової техніки та технологій, які відповідають світовому науково-технічному рівню;
§ проведення будівельних, монтажних, ремонтних та спеціальних робіт;
§ торгівельно-посередницькі операції та послуги, реалізація власної продукції та інших товарів через мережу фірмових магазинів, інших торгівельних закладів;
§ оновлення і поліпшення асортименту, підвищення якості власної продукції та послуг, що надаються підприємством;
§ утворення системів магазинів, кафе, ресторанів та інших установ аналогічного призначення;
§ організація та участь у виставках, аукціонах, торгівельних ярмарках;
§ операції з цінними паперами, нерухомістю та земельними ділянками;
§ надання побутових послуг;
§ здійснення експортно-імпортних операцій;
§ надання комунально-побутових послуг;
§ надання житлово-комунальних послуг;
§ діяльність пов'язана з охороною державної таємниці;
§ надання медичних послуг, які не потребують додаткового ліцензування;
§ медична практика.
Підприємство має право проводити всі операції та здійснювати усі види діяльності, не забороненим чинним законодавством, які необхідні для виконання покладених на нього завдань у відповідності з цим статутом та статутом товариства.
Підприємство має право за погодженням з правлінням одержувати кредити від своїх зарубіжних партнерів, при цьому валюта зараховується на баланс підприємства і використовується ним самостійно. По одержаних кредитах товариство та держава відповідальності не несе.
Майно підприємства складається з основних засобів та оборотних коштів, інших господарських засобів та цінностей вартість яких відображена в балансі підприємства.
Приріст майна підприємства здійснюється внаслідок його господарської діяльності за рахунок одержаних доходів, в інших випадках - на підставах, не заборонених чинним законодавством.
Джерелами формування майна є:
Ш доходи від власної виробничо-господарської діяльності;
Ш кредити банків та інших кредиторів;
Ш надходження від цінних паперів та дивідентів;
Ш безоплатні та благодійні внески;
Ш придбання державного та /або/ недержавного майна;
Ш інші джерела, не заборонені чинним законодавством.
Статутний фонд підприємства формується за рахунок внесків засновника у грошовій та негрошовій формах і становить 2156640 (два мільйона сто п'ятдесят шість тисяч шістсот сорок) гривень.
Управління підприємством здійснюється виконавчим органом підприємства - адміністрацією, штат якої затверджується головою правління (генеральним директором) товариства. Адміністрацію підприємства очолює директор.
Вищим органом трудового колективу є загальні збори трудового колективу, які:
1. затведжують проект колективного договору;
2. визначають та затверджують перелік та порядок працівникам підприємства соціальних пільг.
Підприємство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, готує та подає статистичну звітність у порядку встановленому чинним законодавством. Звітність підприємства має відповідати загальним вимогам товариства, які можуть бути встановлені інструкціями товариства.
Фінансово-господарська діяльність підприємства підлягає ревізії яка здійснюється:
a) аудиторськими та іншими організаціями, які відповідно до чинного законодавства мають право контролювати діяльність структурного підрозділу товариства;
b) ревізійною комісією товариства;
c) контрольно-ревізійнним відділомтовариства під час проведення комплексних ревізій і тематичних перевірок згідно із затвердженням планом та відповідним графіком або показом по товариству у порядку, встановленому товариством.
Підприємство на протязі одного місяця по закінченні фінансового року подає детальний звіт про свою діяльність правлінню товариства, а посадові особи, які відносяться до сфери управління товариством, звітують посадовій особі, які відносяться до сфери управління товариством, звітують перед балансовою комісією товариства за встановленим графіком, якщо інше не передбачено внутрішніми нормативними документами товариства.
2.2 Характеристика техніко-економічних показників ДП ВАТ «Київхліб» «Київський хлібокомбінат №1

Для аналізу основних показників діяльності підприємства використовують звіт про основні техніко-економічні показники. Отже, оцінки та аналізу діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Київський хлібокомбінат №10» можна викоритати такі аналітичні таблиці (див. 2.1 та 2.2).
Таблиця 2.1. Основні показники роботи Хлібокомбінату №10 (цех 1)

Показники
Од. вим.
2005 р.
2006 р.
Відхилення
абсол.
віднос.
1
Товарна продукція в діючих цінах
тис. грн
91646,4
103395,5
+11749,1
112,8
2
Товарна продукція в порівняльних цінах
тис. грн
923774,0
112711,0
+20337,0
122,0
3
Хлібобулочні вироби
тн
61145,7
59766,2
-1379,5
97,7
В т. ч.
· булочні і здобні 0,5 кг і менше
тн
28581,6
30443,5
+1861,9
106,5
· булочні і здобні 0,3 кг і менше
тн
1496,9
1362,1
-134,8
91,0
· дієтичні віироби
тн
685,0
808,4
+123,4
118,0
В т. ч. діабетичні
тн
475,2
548,9
+73,7
115,5
· хлібобулочні в Упа-ковці
тн
8973,7
9491,9
+518,2
105,8
4
Кондитерські вироби
тн
82,0
45,7
-36,3
55,7
В т. ч.
· печиво
тн
20,9
3,1
-28,0
14,8
· кекс
тн
61,1
42,6
-18,5
69,7
· діабетичні кондитерс. вироби
тн
331,0
-
-331
-
5
Средньооблікова чисельність всього персоналу в т. ч. промисловвиробничого
осіб
осіб
756
747
753
743
-3
-4
99,6
99,5
6
Середньомісячна
заробітна плата всього
в т. ч. промислововиробнич.
грн.-коп
грн.-коп
1292-95
1294-59
1720-22
1725-49
427-27
+430,9
133,0
133,3
7
Собівартість товарної продук
тис.-грн
85252,2
96005,0
+10752,8
112,6
8
Прибуток від випуску товарної продукції
тис.-грн
6394,2
7390,5
+996,3
115,8
9
Рентабельність
%
7,5
7,7
+0,2
102,7
10
Затрати на 1 грн. товарної продукції
коп
93,0
92,9
-0,1
99,9
Як видно з наведеної таблиці випуск товарної продукції по цеху №1 в діючих цінах збільшився на 11749,1 тис.грн. або на 112,8%. Це обумовлено:
1). зменшення виробництва продукції всього на 2251,4 тис.грн, в тому числі:
· хлібобулочних виробів на 1379,5 тн або 2055,6 тис.грн.
· кондитерських виробів на 36,3 тн або 227,4 тис.грн.
· збільшення виробництва сухарів панірувальних на 15,8 тн або 31,6 тис.грн.
2). збільшення оптових цін на продукцію всього на 14000,5 тис.грн., в тому числі за рахунок · хлібобулочних виробів за 13816,9 тис. грн.
· кондитерські вироби на 97,6 тис. грн.
Таблиця 2.2. Основні показники роботи Хлібокомбінату №10 (цех 2)

Показники
Од. вим.
2005 р.
2006 р.
Відхилення
абсол.
віднос.
1
Товарна продукція в діючих цінах
тис. грн
16255,6
20745,9
+4490,3
127,6
2
Товарна продукція в порівняльних цінах
тис. грн
16427,0
23274,0
+6847,0
141,7
3
Хлібобулочні вироби
тн
9824,4
11805,5
+1981,1
120,2
В т. ч.
· булочні і здобні 0,5 кг і менше
тн
4414,6
5215,0
+800,4
118,1
· булочні і здобні 0,3 кг і менше
тн
131,7
112,3
-19,4
85,3
· хлібобулочні в Упа-ковці
тн
40,1
81,2
+41,1
202,5
4
Кондитерські вироби
тн
46,4
45,5
-0,9
98,1
В т. ч.
· печиво
· тістечка
· торти
· кекси
тн
тн
тн
тн
2,1
4,2
37,0
3,1
1,1
5,8
34,1
4,5
-1,0
+1,6
-2,9
+1,4
52,4
138,1
92,2
145,2
5
Средньооблікова чисельність всього персоналу в т. ч. промислово виробничого
осіб
осіб
272
257
260
245
-12
-12
95,6
95,3
6
Середньомісячна
заробітна плата всього
в т. ч. промислововиробнич.
Грн.-коп
грн.-коп
1093-35
1103-60
1460-80
1488-95
367-45
+385-35
133,6
134,9
7
Собівартість товарної продукції
тис.-грн
16445,9
21374,8
+4928,9
130,0
8
Прибуток від випуску товарної продукції
тис.-грн
-190,3
-628,9
-438,6
в 3,3 р.
9
Рентабельність
%
-1,2
-2,9
-1,7
в 2,4 р.
10
Затрати на 1 грн. товарної продукції
коп
101,2
103,0
+1,8
101,8
Як видно з наведеної таблиці випуск товарної продукції по цеху №2 в діючих цінах збільшився на 4490,3 тис. грн. або на 127,6%. Це обумовлено:
1). Збільшенням виробництва продукції всього на 3175,7 тис.грн, в тому числі:
· хлібобулочних виробів на 1981,1 тн або 3155,2 тис.грн.
· сухарів панірувальних на 16,0 тн. або 32,0 тис.грн.
· зменшення кондитерських виробів на 0,9 тн. або 11,5 тис.грн.
2). Зменшення оптових цін на продукціювсього на 1314,6 тис.грн. в тому числі за рахунок:
· хлібобулочних виробів за 1212,3 тис. грн.
· кондитерські вироби на 122,2 тис. грн.
· зменшення цін на сухарі панірувальні на 19,9 тис. грн.
Аналіз ефективності використання трудових ресурсів і заробітньої плати
Людські ресурси - специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства.
Однією з передумов успішного економічного розвитку як на мікро-, так і на макрорівні є врахування інтересів людей у будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування підприємства.
Ефективність функціонування та соціальний розвиток тих чи тих суб'єктів господарювання (трудових колективів) забезпечується передусім формуванням належних індивідуальних і колективних матеріальних стимулів, провідною формою реалізації яких є оплата праці різних категорій персоналу.
Оплата праці - це будь-який заробіток, обчислений, як правило, у грошовому виразі, що його за трудовим договором власник або вповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу або надані послуги.
На підприємстві діють два основних види заробітньої плати:
1. основна заробітна плата;
2. додаткова заробітна плата.
Основна заробітна плата - це заробітна плата, яка виплачується згідно із тарифними ставками, відрядними оцінками та посадовими окладами.
Додаткова - це премії та надбавки відповідно до тарифних ставок, відрядних оцінок і посадових окладів. Рівень додаткової оплати праці здебільшого залежить від кінцевих результатів діяльності підприємства.
Основними вимірниками результатів (затрат) праці є кількість виготовленої продукції обсяг наданих послуг) належної якості або витрачений робочий час, тобто кількість днів (годин), протягом яких працівник фактично був зайнятий (працював) на підприємстві (в організації). Такому поділу вимірників затрат праці відповідають дві форми заробітної плати, що базуються на тарифній системі, - відрядна та почасова.
Почасова заробітна плата - це оплата вартості та ціни робочої сили за її функціонування протягом певного робочого часу. Почасова оплата праці керівників, спеціалістів і службовців проводиться, як правило, за місячними посадовими окладами (ставками).
Відрядна - це оплата вартості й ціни товару робочої сили залежно від розмірів виробітку за одиницю часу.
На хлібокомбінаті №10 поширена почасова форма оплати праці. А за відрядною працює лише два працівника - столяри.
Для аналізу основних показників трудових ресурсів підприємства використовують:
ь ф. №1-ПВ «Звіт з праці»;
ь ф. №3-ПВ «Звіт про використання робочого часу»;
ь ф. №6-ПВ «Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання».

Згідно із КЗППУ: стаття 97. Оплата праці на підприємствах, в установах і організаціях

Оплата праці працівників здійснюється за погодинною, відрядною або іншими системами оплати праці. Оплата може провадитися за результатами індивідуальних і колективних робіт.
Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами, установами, організаціями самостійно у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами. Якщо колективний договір на підприємстві, в установі, організації не укладено, власник або уповноважений ним орган зобов'язаний погодити ці питання з виборним органом первинної профспілкової організації (профспілковим представником), що представляє інтереси більшості працівників, а у разі його відсутності
- з іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом.
Конкретні розміри тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам, посадових окладів службовцям, а також надбавок, доплат, премій і винагород встановлюються власником або уповноваженим ним органом з урахуванням вимог, передбачених частиною другою цієї статті.
Власник або уповноважений ним орган чи фізична особа не має права в односторонньому порядку приймати рішення з питань оплати праці, що погіршують умови, встановлені законодавством, угодами, колективними договорами.
Оплата праці працівників здійснюється в першочерговому порядку. Всі інші платежі здійснюються власником або уповноваженим ним органом після виконання зобов'язань щодо оплати праці.
Отже, для оцінки та аналізу показників можна використати таблиці (див. табл. 2.3 й 2.4).
Таблиця 2.3. Аналіз використання трудових ресурсів по Хлібокомбінату №10 (цех 1)
Основні показники
2005 р.
2006 р.
Абсолютне відхилення
Відносне відхилення, %
Середньоспискова чисельність, чол.
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
756
747
650
9
753
743
639
10
-3
-4
-11
+1
99,6
99,5
98,3
111,1
Фонд оплати праці, тис. грн.:
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
11808,3
11667,6
9136,2
140,7
15590,6
15412,6
11745,9
178,0
+3782,3
+3745
+2609,7
+37,3
132,0
132,1
128,6
126,5
Середня заробітня плата, грн.:
· весь персонал
1292,95
1720,22
+427,27
133,0
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
1294,59
1163,24
1156,48
1725,49
1528,94
1328,33
+430,9
+365,7
+171,85
133,3
131,4
114,9
Відпрацьовано, людино-годин:
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
1401598
1383950
1207670
17648
1402709
1383999
1193160
18710
+1111
+49
-14510
+1062
100,1
100,0
98,8
106,0
Невиходи на роботу, днів
25103
22816
-2287
90,9
У т. ч. з поважних причин
24811
22495
-2316
90,7
§ чергові відпустки
§ хвороби
§ відпустки на навчання та інші, передбачені законодавством
14013
9791
1007
14207
7386
902
+194
-2405
-105
101,4
75,4
89,6
Втрати робочого часу, днів:
292
321
+29
109,9
У т. ч.
§ прогули
§ невиходи з дохволу адміністрації
11
281
4
317
-7
+36
36,4
112,8
Продуктивність праці, грн
123660
151697
+28037
122,7
Прийнято на роботу нових працівників протягом року
178
226
+48
127,0
Вибуло працівників
у т. ч. з причин
§ з власного бажання
195
178
211
159
+16
-19
108,2
89,3
Коефіцієнт плинності кадрів
23,5
21,1
-2,4
89,8
Коефіцієнт обороту
§ з прийняття, %
§ зі звільнення
23,5
25,8
30,0
28,0
+6,5
+2,2
127,7
108,5
Коефіцієнт загального обороту робочої сили
49,3
58,0
+8,7
117,6
Як видно з показників у 2006 р. порівняно з 2005 р. зріс фонд оплати праці по всіх категоріях працюючих, зросла середня заробітня плата. Це зумовлено тим, що у 2006 р. було підвищення мінімальної заробітньої плати, підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів.
Коефіцієнт загавльного обороту робочої сили збільшився у звітному періоді на 17,6%, коефіцієнт обороту з приймання - 27,7%. Збільшення коефіцієнта загального обороту кадрів пов'язане із збільшення заново прийнятих на роботу, із створенням нових робочих місць.
На ряду із збільшенням втрат робочого часу на 29 днів (з дозволу адміністрації - 90 днів), всього невиходи на роботу зменшились на 2287 днів, що становить 90,9% за рахунок зменшення невиходів на роботу через тимчасову непрацездатність - 2405 днів. Продуктивність праці збільшилась на 28037 грн., що становить 122,7% в порівнянні з 2005 р.
Таблиця 2.4. Аналіз використання трудових ресурсів по Хлібокомбінату №10 (цех 2)
Основні показники
2005 р.
2006 р.
Абсолютне відхилення
Відносне відх., %
Середньоспискова чисельність, чол.
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
272
252
221
15
260
245
211
15
-12
-12
-10
-
95,5
95,3
95,5
100,0
Фонд оплати праці, тис. грн.:
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
1093,35
1103,60
1030,09
917,78
1460,80
1488,95
2105,39
1001,11
367,45
385,35
1075,30
83,33
133,6
134,9
204,4
109,1
Середня заробітня плата, грн.:
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
1093,35
1103,60
1030,09
917,78
1460,80
1488,95
2105,39
1001,11
367,45
385,35
1075,30
83,33
133,6
134,9
204,4
109,1
Відпрацьовано, людино-годин:
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
482049
453654
389252
28395
467053
442227
379751
24826
-14996
-11427
-9501
-3569
96,9
97,5
97,6
87,4
З них понаднормованих, людино-годин:
· весь персонал
· промислово-виробничий персонал
· робітники
· персонал неосновної діяльності
15673
14421
13134
1251
27667
27093
25803
574
+11994
+12672
+12669
-677
176,5
187,9
196,5
45,9
Невиходи на роботу, днів
9688
8847
-841
91,3
У т. ч. з поважних причин
9491
8581
-910
90,4
§ чергові відпустки
§ хвороби
§ відпустки на навчання та інші, передбачені законодавством
5638
3602
251
5261
3196
124
-377
-406
-121
93,3
88,7
49,4
Втрати робочого часу, днів:
197
266
+29
135,0
У т. ч.
§ прогули
§ невиходи з дохволу адміністрації
10
187
4
262
-6
+75
40,0
140,1
Продуктивність праці, грн
63918
94996
+31078
148,6
Прийнято на роботу нових працівників протягом року
49
39
-10
79,6
Вибуло працівників
у т. ч. з причин
§ з власного бажання
39
35
56
51
+17
+16
143,6
145,7
Коефіцієнт плинності кадрів
12,9
19,6
+6,7
151,9
Коефіцієнт обороту
§ з прийняття, %
§ зі звільнення
18,0
14,3
15,0
21,5
-3,0
+7,2
83,3
150,3
Коефіцієнт загального обороту робочої сили
32,4
36,5
+4,1
112,7
Як видно із показників у 2006 р. порівняно з 2005 р. зріс фонд оплати праці по всіх категоріях працюючих, зросла середня заробітна плата. Це зумовлено тим, що у 2006 р. було підвищення мінімальної заробітної плати, підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів зменшилась середньоспискова чисельність працівників хлібокомбінату на 12осіб, середньоспискова чисельність робітників на 10 особи.
Коефіцієнт плинності кадрів збільшився на 6,7%, коефіцієнт загального обороту робочої сили збільшився на 4,1%. Збільшення коефіцієнту загального обороту робочої сили та коефіцієнту плинності кадрів пов'язане зі збільшенням звільнення працівників за власним бажанням на 145,7% проти минулого року. На 10 осіб менше прийнято нових працівників протягом 2006 р., ніж 4 2005 р.
Фонд робочого часу зменшився за рахунок зменшення чисельності робітників - 14996 годин.
Втрати робочого часу зменшилися за рахунок зменшення невиходів на роботу через:
Ш тимчасова непрацездатність - 406 днів;
Ш чергові відпустки - 377 днів;
Ш відпустки на навчання та інші невиходи, передбачені законодавством - 127 день;
Ш прогули - 6 днів;
Ш невиходи з дозволу адміністрації +75днів.
Всього невиходи на роботу зменшилися на 841 день, що становить 91,3% до минулого року.
Продуктивність праці збільшилась на 31078 грню, що становить 148,6% в порівнянні з 2005 р.
За станом на 01.01.2007 р. на хлібокомбінаті облікова кількість штатних працівників складає цех №1 - 811 чол., цех №2 - 268 чол., працівників керівного складу та фахівців цех №1 - 113 чол., цех №2 - 33 чол. За рік прийнято осіб: цех №1 - 113 чол, цех №2 - 39 чол. Звільнено за рік: цех №1 - 211 чол., цех №2 - 56 чол.
Чисельність працівників, які отримують пенсію - 101 чол. (за віком - 74 чол., по інвалідності - 27 чол.). Оформлено у 2006 р. пенсії - 20 особам.
Укладені договори на проходження практики студентами вищих навчальних закладів. Протягом року прийнято студентів вищих навчальних закладів для проходження виробничої, технологічної, переддипломної практики - 112 чол., а також з Корледжу ресторанного господарства Національного університету харчових технологій - 17 чол., з інших учбових закладів - 24 чол.
Кількість працівників, які закінчили навчальні заклади освіти:
1-2 рівнів акредитації - 1 чол.
3-4 рівнів акредитації - 8 чол.
На кінець року в НУХТ навчається 36 чол. В інших навчальних закладах - 16 чол.
За період 2006 р. підвищили кваліфікацію та навчено новим професіям (первинна підготовка, перепідготовка) по цеху №1 - 74 чол., з них робітників - 52 чол.; по цеху №2 - 30 чол., з них робітників - 27.
У цьому напрямку ведеться співпраця з Інститутом після дипломної освіти НУХТа, Учбовим центром автоматизації та лінгвістики, Учбовим комбінатом ДКП «Київжитлоспексплуатація», ООО «Учбово-курсовий центр Освіта».
За 2006рік оформлено 599 наказів з особового складу та наказів про відпустки та відрядження - 919.
Також обчислено лікарняних листів: цех №1 - 1282, цех №2 - 346, всього - 1612 (в минулому році 1612 лікарняних листів).
Проведено перевірку виконання договорів про повну індивідуальну матеріальну відповідальність та заведені на них особові справи - 125 чол. заведені на них особові справи - 125 чол.
Знаходились у щорічній відпустці: цех №1 - 688 чол., цех №2 - 338 чол.
Кількість працівників, які перебували у додатковій відпустці, як матері, які мають дітей віком до 15 років - 62 чол.
У додатковій оплачувальній відпустці, як донори перебули 6 чол.
У додатковій оплачуваній відпустці, як учасники ліквідації аварії на ЧАЕС, перебули 25 чол.
У додатковій оплачувальній відпустці перебувало 60 одиноких матерів.
У відпустці без збереження зар. плати знаходилось 155 чол.
Кількість працівників, які знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку - 54 чол.
У грудні 2006 р. відділом проводилось анкетування працівників підприємства для визначення рівня задоволен и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.