На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Основные типы структур управления, их содержание, достоинстоинства

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 10.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                          Содержание
    Введение
    Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки
    Раскрытие понятия «древо целей» организации  и его роль в менеджменте
    Задачи
    Тест
    Заключение
    Список использованной литературы
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                              
                                                 Введение
    Данная  контрольная работа будет посвящена  анализу  существующих основных типов  структур управления и изучены их особенности. Управление - процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.
    Организационная структура управления - важное звено  в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых  структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В  особенности для российского рынка, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.
      Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим  основные типы организационных структур управления и покажем  их видимые преимущества и недостатки. Во  второй части работы мы рассмотрим метод «дерева целей» и его роль в менеджменте. Выполним задачу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.
   Структура организации - это основной элемент  любой организации, не только характеризующий  её, но и представляющий собой сам  механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
   Организационная структура  управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением  функций.
   Элементы  организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.
   В процессе исследования оргструктур  был выработан ряд требований для того, чтобы деятельность организации была эффективной:
   -  Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления.
   - Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Минимальное количество посредников между руководителем.
   -  Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации.
   -      Гибкость. Способность изменяться с изменениями внешней среды.
   -  Экономичность. Нужный эффект  от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
   Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают  влияние внутренние и внешние  факторы.
   Внутренние  факторы:  технические;    организационные;    экономические;
социально-психологические др.
   Внешние  факторы:   территориальное размещение;  климатические  условия.
   Структуры управления во многих организациях сложились  больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению.
   Иерархический (бюрократический)  тип структур управления. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
   Органический  тип, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу. Он предполагает гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
                     Линейная организационная структура.
   Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
   Достоинства:
   - Простое построение;
   - Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
   - Жесткое руководство органами управления;
   - Оперативность и точность управленческих решений.
   Недостатки:
   - Затруднительные связи между инстанциями;
   - Концентрация власти в управляющей верхушке;
   - Сильная загрузка средних уровней управления.
   Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. (Рис.1).
                                                                     
   
                                                                                         Рис. 1          
                      Функциональная организационная структура.
   Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
   Функциональные  службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
   Достоинства:
   - Сокращение звеньев согласования;
   - Уменьшение дублирования работ;
   - Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
   - Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
   Недостатки:
   - Неоднозначное распределение ответственности;
   - Затруднённая коммуникация;
   - Длительная процедура принятия решений;
   - Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. (Рис. 2).
   
                                                                                             Рис. 2 

                   Линейно-функциональная структура управления.
   Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
   Эти штабы могут:
- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
- находиться в нескольких уровнях управления;
- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
   Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
   Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
   Достоинства:
   - Возможность поучить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников;
   -   Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
   - Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
   Недостатки:
   -   Затрудняет горизонтальное согласование;
   -   С трудом реагирует на изменение. (Рис.3). 


   
   
   

 
 
 

                                                                                                              Рис. 3
                                  Матричная структура управления.
   Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать  воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками и ресурсами.  Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
   Для эффективности  применения матричных  структур необходимо одновременно с введением новой структуры провести изменения в системах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести новые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работников.
     Достоинства:
   -   Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
   - Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
   - Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
   - Улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
   - Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
   Недостатки:
   - Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения). (Рис. 4).
   
                                                                                      Рис. 4 
 
 
 
 
 
 
 

   
    Раскрытие понятия «древо целей» организации  и  его роль в менеджменте.
    Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней - «ветви дерева».
                                                                                     1
                                                                                     2
                                                                                      3
                                                                                           
                                  Рис. 5                  
   1 - главная цель (корневая); 2 - подцели или цели уровня 1 (средства по отношению к главной цели); 3 – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1; 4 - данные, показатели, необходимые для решения задач.                         
   Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
   - общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
   - при развертывании общей цели  исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
   - при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
   - подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;
   - фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
   Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Выделяют  пять основных черт для определения  специфики и свойств цели:
    - конкретность и измеримость;
    - определенность во времени;
    - адресность, направленность;
    - согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
    - контролируемость. 
     

                                              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   3. Задача
   Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.
 Имеются:
    Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.
    Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1).
                                                                                                             Таблица 1
Критерии
        Модель
 
 
% ?=1
Nokia 7610 Motorola V3 Samsung D500 Sony Ericsson K600  LG M4410
Цена 0,15 0,25 0,2 0,1 0,3 0,15 =1
Вес 0,05 0,1 0,3 0,25 0,2 0,15 = 1
Качество изображения на экране 0,25 0,15 0,2 0,3 0,15 0,2 = 1
Звук 0,25 0,2 0,2 0,25 0,15 0,2 = 1
Функции 0,3 0,2 0,15 0,25 0,15 0,25 =1
? 1            
 Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.
    (0,25*0,15)+(0,2*0,15)+(0,1*0,15)+(0,3*0,15)+(0,15*0,15)=0,15
    (0,1*0,05)+(0,3*0,05)+(0,25*0,05)+(0,2*0,05)+(0,15*0,05)=0,05
    (0,15*0,25)+(0,2*0,25)+(0,3*0,25)+(0,15*0,25)+(0,2*0,25)=0,25
    (0,2*0,25)+(0,2*0,25)+(0,25*0,25)+(0,15*0,25)*(0,2*0,25)=0,25
    (0,2*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)=0,3
   ?xm * an=0,15+0,05+0,25+0,25+0,3=1
    1) 0,0375+0,005+0,0375+0,05+0,06=0,19
    0,03+0,015+0,05+0,05+0,045=0,19
    0,15+0,0125+0,075+0,0625+0,075=0,24
    0,045+0,01+0,0375+0,0375+0,045=0,175
    0,225+0,0075+0,05+0,05+0,075=0,205
   ?xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1
      X1 X2 X3 X4 X5  
    A1 0.0375 0.03 0.015 0.045 0.0225 0.15
    A2 0.005 0.015 0.0125 0.01 0.0075 0.05
    A3 0.0375 0.05 0.075 0.0375 0.05 0.25
    A4 0.05 0.05 0.0625 0.0375 0.05 0.25
    A5 0.06 0.045 0.075 0.045 0.075 0.3
    ? 0.19 0.19 0.24 0.175 0.205 1
 
   Максимальная  сумма (?xm * an) значений является 0,24 следовательно оптимальным вариантом решения является вариант №3 Samsung D500. Он показывает, что этот телефон явятся наиболее функциональным (0,25).  Критерий звука является равным по сравнению с другими максимальными значениями вариантов (0,25). Качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Обладает не совсем легким весом (0,25), но это не столь важно как цена его приобретения. Она является самой низкой из всех предложенных вариантов (0,1).
    Ответ: оптимальным вариантом при принятии управленческого решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500.
                         
 
 
 

                                                     4. Тест
   В менеджменте в соответствии с  теорией мотивации «У» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:
    Ответственных
    Высококвалифицированных
    Низкоквалифицированных
    Безответственных
   Ответ: В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «У» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на ответственных,
 т.к. согласно МакГрегору существует два типа мотивация и два типа поведения руководства компании:
      Человек типа X - Автократическое руководство
    сотрудник ленив, не любит работать, избегает работ и ответственности;
    любит, чтобы им руководили;
    только принуждение и угроза наказания заставят его трудиться эффективно.
      Человек типа Y - Демократическое руководство      
    В благоприятных рабочих условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю, человек способен к творческим решениям. Сотрудник включен в процесс принятия решений.
                                                     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                 Заключение
   Управление  людьми имеет важное значение для всех организаций. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.
     Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
     Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется.
     Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                           Список использованной литературы
    Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009.
    Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист,  2006.
    Переверзев  М.П., Шайденко Н.А.,  Басовский Л.Е.  Менеджмент: Учебник 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФА-М, 2007.
    Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 1998..
    Типовые организационные структуры предприятий.                            Сайт «Корпоративный менеджмент»  http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml
    Сафронов Н. А. Экономика предприятия. Глава 11. Организационная структура управления предприятием. http://books.efaculty.kiev.ua/ekpd/11

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.