На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организационная структура и механизм управления предприятием

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 11.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Механизм управления включает в себя следующие компоненты:
- принципы и задачи управления;
- организационная  структура органов управления  и его персонала;
- экономические  и юридические методы и ограничения;
- информация  и технические средства ее  обработки.

2. Основа построения механизма управления предприятием

Для реализации процесса управления необходим механизм реализации управления.
Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.
Две трактовки  понятия «управление»:
1) как процесс управления организацией – управленческая деятельность;
2) как механизм управления.
Объект теории управления – это управление как процесс и как механизм.
Для определения  предмета теории управления необходимо рассмотреть процесс формирования научной теории.
Предмет теории управления – управленческие отношения, в которых выражаются социальные, экономические, политические отношения и интересы, проявляющиеся в воздействии на общество или его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения специфики, развития и совершенствования; а также тенденции развития практики управления, методы и технологии управления.
Основные этапы  развития теории управления:
Первый этап развития теории управления: изучение генезиса механизма управления и основных этапов его становления, возникновение механизма управления и мировоззренческое философское обобщение модели механизма управления.
Необходимо проанализировать исторические тенденции мирового развития науки управления; аспекты управления и сравнительные характеристики типов цивилизации. На этом этапе анализируется эволюция школ научного управления и вклад различных школ в теорию управления.
Содержание первого  этапа составляют философские и  исторические основы теории управления.
Второй этап: определение понятия управления, системы управления, цели и функции теории управления, понятия управленческого решения и управляющие воздействия, а также основные свойства организационного управления.
Третий этап: формулирование на основе познания объективных законов в теории управления соответствующих правил и рекомендаций для практической деятельности руководителей и органов управления. Знание законов, принципов управления помогает разработать методы управления и стиль управления организацией.
Четвертый этап изучения и исследования теории управления: методика выработки и принятия решения, планирование организации, контроль, система коммуникаций и мотивации управленческой деятельности.
Пятый этап: изучение и исследование процессов управления, создание системы управления (функциональной структуры, организационной структуры, схемы организационных отношений, профессионализма персонала), а также техники управления (системы документооборота, системы связи и телекоммуникаций, автоматизированные системы управления, компьютерная и оргтехника, офисная мебель).
Шестой этап развития теории управления – создание методологических основ оценки эффективности управления. Этот этап включает: цели, принципы, критерии и методы оценки эффективности управления.
3. Задачи и основные принципы управления предприятием
  Одной из важнейших задач менеджмента, позволяющей обеспечить прибыльность предприятию, является организация  производства товаров и услуг  с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и  человеческих ресурсов. Это будет способствовать не только обеспечению рентабельности деятельности предприятия, но и созданию и сохранению его стабильного положения на рынке. Также в условиях современной рыночной экономики актуальной задачей менеджмента является систематический поиск и освоение новых каналов рынка.
  Задачи  менеджмента непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими  объемами ресурсов — материальных, финансовых, человеческих и т. д. Кроме  того, в зависимости от специфики (вида) менеджмента, цели и задачи имеют различное значение.
  Основными задачами менеджмента являются следующие:
  — организация производства товаров  и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;
  — переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
  — стимулирование сотрудников организации  путем создания для них соответствующих  условий труда и системы его  оплаты;
  — определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
  — разработка стратегии развития организации и реализация;
  — определение целей развития организации;
  — выработка системы мероприятий  для достижения намеченных целей;
  — осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением  поставленных задач.
  Если  обратиться к практической стороне проблемы, то в процессе управления предприятиями необходимо эффективное решение комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом:
  ·           управление финансами;
  ·           управление производством;
  ·           управление сбытом и снабжением;
  ·           управление внутренними службами;
  ·           управление кадрами.
  В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов  может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.
  Напомним, кстати, что в общем случае на предприятии можно выделить как минимум три вида учета:
  ·           оперативный учет – обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;
  ·           управленческий учет – направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;
  ·           бухгалтерский учет – обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности;
  Особенностью  решения задач управления на средних  и крупных предприятиях является необходимость использования в качестве одной из основ для принятия решений данных управленческого учета.
  Управленческий  учет представляет собой систему  сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту  для принятия последним различных  управленческих решений. В этом его главное отличие от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей – кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимой руководству предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга – концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений – составление плана реализации принятых решений – контроль реализации плана – анализ нового текущего состояния (сравните с «петлей управления», рассмотренной выше).
  Отметим, что для предприятий особенно важна комплексность при решении  выделенных видов задач управления.
 Принцип -- это основное правило, требование, идея управления, основа.
мы сформулировали следующие принципы управления коммерческими процессами в производственной организации:
· принцип ориентации на рынок;
· принцип федерализма;
· принцип межфункциональной  интеграции;
· принцип организационной  гибкости;
· принцип профессионализации коммерческой деятельности;
· принципы эффективного организационного сжатия;
· принципы сокращения логистического сжатия;
· принцип обеспечения  аккумулирования коммерческого  опыта и потенциала;
· принцип укрепления стратегических партнёрских связей;
· принцип обеспечения  информационной прозрачности внешней и внутренней среды.
Раскроем содержание каждого из перечисленных принципов.
Принцип ориентации на рынок предполагает, что в структуре коммерческой подсистемы приоритетное место должна занимать работа по мониторингу и исследованию внешней среды. Ориентация коммерческой деятельности на рынок, кроме того, означает, что критерием принятия тех или иных решений по продвижению и продажам должно быть чёткое представление о потенциальных покупателях и модели их покупательского поведения. Ориентация на рынок должна касаться не только рынка покупателя, она должна относиться и к рынку поставщика. Работа по изучению и воздействию на покупателей и поставщиков должна быть увязана в единую маркетинговую систему.
Принцип федерализма. Федерализм в управлении коммерческой деятельностью производственного предприятия включает следующие моменты.
Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.
В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление  и деятельность организована так, чтобы  точно можно было вычислить вклад  того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийном звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчёта. Однако такой хозяйственный расчёт может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчётах.
В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идёт наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения, продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.
Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно  повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность  исполнителей за результат, дать возможность  исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.
Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определённых случаях могут и должны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через исполнителей, включённых в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщённость и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.
Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных  групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции и вследствие чего распределения чего распределения должностных обязанностей и установление связей между должностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.
Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.
Такая гибкость обретается с помощью создания системы  прогнозирования различных вариантов  развития событий на рынке, составление  альтернативных программ действия. При  этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.
Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.
На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются  бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.
Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.
Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжатия являются аутсорсинг и франчайзинг.
Термин "outsourcing" происходит из английского языка, что  означает использование внешних  источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении  из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций  и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.
Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С  этой точки зрения нельзя отнести  к аутсорсингу обычные, краткосрочные  поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнёрских взаимоотношений.
Ещё одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может  успешно выступать франчайзинг.
Суть франчайзинга заключается в том, что крупное  предприятия (франчайзер), уже завоевавшее  прочное место на определённом рынке  и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор  с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговорённых видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передаёт франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.
Принцип сокращения логистического цикла - это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления её к потребителю. Причём минимизация времени должна происходить не за счёт увеличения затрат, а за счёт более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выполнение покупательского заказа.
Реализация данного  принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения  информации как внутри фирмы, так и между фирмой и её контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надёжных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.
Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта должна проходить через систематическое обучение опытными сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, должны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчуждённой форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.
Согласно данному  принципу, кадровая политика должна опираться  на следующие ключевые моменты:
1. необходимо  просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой,  чтобы смена поколений проходила  плавно;
2. молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;
3. необходимо  составлять списки сотрудников,  которые, вероятно, в скором времени  покинут организацию, и проводить  анализ того, какие знания и  умения организация может утерять,  вырабатывать меры по недопущению  такой утери.
Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними. Волкова, О.И «Экономика предприятия» Учебник / О.И. Волкова -- М.: ИНФРА-М, 1997. - 285с.
Стратегические  партнёры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или  долгосрочной перспективе сулит  дивиденды, которые значительно  больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.
Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.
Обеспечение такой  информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.
4. Функциональные структуры управления
       Функциональная организационная  структура управления. 
     Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта  руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений. 
     Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.  
     Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений. 
    При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.   
     Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.  

 Для таких  структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 4).
Достоинства функциональной структуры:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• специализация  подразделений на выполнении определенного  вида управленческой деятельности;
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:
• нарушение  принципа единоначалия при использовании  принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура  принятия решений;
• трудности  поддержания взаимосвязей между  различными функциональными службами;
• снижение ответственности  исполнителей за работу, поскольку  каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• снижение ответственности  функциональных руководителей и  функциональных подразделений за работу организации в целом. 

5. Организационные возможности управления предприятием – функциональные.
     Функциональные  организация управления торгово-технологическими процессами в магазине посредством оптимальной планировки торгового зала и системы размещения оборудования;  
более эффективное использование торговых площадей;  
регулирование движения покупательских потоков в торговом зале магазина;  
обеспечение доступности товаров для покупателей в процессе выбора без участия продавцов-консультантов;  
организация распределения познавательных ресурсов во времени и пространстве торгового зала;  
сокращение периода адаптации покупателей в торговом зале;  
создание атмосферы магазина, адекватной психологическому состоянию посетителей.

Процессные.

     Основные  стадии процесса бизнес-планированияБизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанные со ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлении планирования (разработка бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Стадии процесса бизнес-планирования:
- подготовительная
- стадия разработки  бизнес-плана
- стадия продвижения  бизнес-плана на рынок интеллектуальной  собственности

- стадия реализации  бизнес-плана


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.