На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование кадровой политики предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         ВВЕДЕНИЕ

 
     В настоящий период времени в России утверждается новая философия управленческой деятельности и отношений, характерная  для стран с рыночной экономикой. И, в этом смысле, реализация новых подходов к управлению персоналом предполагает изучение проблем в сфере отношений с персоналом, отказ от привычки манипулировать кадрами.
     В такой ситуации на первый план выходят  вопросы обеспечения организации  необходимыми высококвалифицированными кадрами, способными решать неожиданно возникшие проблемы и развиваться в соответствии с требованиями производства. Решение этих проблем обеспечивается на основе принятой в организации кадровой политики. С этим связана актуальность изучения, анализа и практического решения проблем управления формированием кадровой политики предприятия.
     Именно  уникальное, профессиональное ядро кадрового  потенциала является на сегодняшний  день основным конкурентным преимуществом  любого предприятия и организации. И без партнёрства с человеческими ресурсами обеспечить это преимущество очень сложно.
     Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных и работоспособных, высококвалифицированных и талантливых  людей - вот вопрос, который призвана решить кадровая политика организации.
     Кадровая  политика формируется, исходя из бизнес-стратегии  организации, и имеет тесную взаимосвязь  со всеми областями хозяйственной  политики организации. Любое существенное изменение в той или иной сфере  деятельности предприятия оказывает влияние на вопросы кадрового характера, определяет новые аспекты в развитии кадровой стратегии и кадровой политики, требует их корректировки. В свою очередь, изменения в кадровой стратегии и кадровой политике отражаются на деятельности предприятия в целом.
     Таким образом, кадровая политика является составной  частью кадровой стратегии, разрабатываемой  в тесном взаимодействии со стратегией организации. Эффективная кадровая политика способна обеспечить конкурентное преимущество организации за счёт реализации целенаправленных усилий по повышению профессионального потенциала его.
     Объект  исследования: совокупность кадровых процессов на предприятии.
     Предмет исследования: условия и факторы  формирования кадровой политики предприятия.
     Цель  исследования: выявление условий и факторов, влияющих на формирование кадровой политики предприятия на современном этапе его деятельности.
     Задачи  исследования:
     1. анализ теоретических основ понятий  "кадровая стратегия" и "кадровая  политика"; подходов к типологизации особенностей кадровой политики организации;
     2. разработка матрицы комплексного  анализа кадровой политики предприятия  и изучение опыта управления  формированием кадровой политики  конкретного предприятия;
     3. эмпирическое исследование особенностей  реализации кадровой политики и кадровой работы в «М-Видео»;
     4. разработка предложений по совершенствованию  кадровой политики «М-Видео» на современном этапе деятельности предприятия.
     В завершении представлен библиографический  список 
 
 
 

Глава 1. Понятие и сущность кадровой политики предприятия

1.1. Понятие  и виды кадровой политики

 
     Ка?дровая поли?тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах1:
    Правилах внутреннего распорядка:
    Коллективном договоре.
     Термин "кадровая политика" имеет широкое  и узкое толкования:
     1) система правил и норм (которые  должны быть осознаны и определенным  образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. 

     Виды  кадровой политики
     Первое  основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики2:
    Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
    Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
    Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
    Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.
        При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
        При авантюристической кадровой  политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития  ситуации, но стремится влиять  на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
     Вторым  основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава3.
    Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
     Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 14.
     Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.
Кадровый  процесс Тип кадровой политики
  открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой  конкуренции на рынке труда. Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока  новых рабочих рук.
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками. Эффективная адаптация  за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение  и традиционные подходы.
Обучение  и 
развитие 
персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  нового. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала Затруднена  возможность роста, так как преобладает  тенденция набора персонала. Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование Предпочтение  отдается вопросам стимулирования (внешней  мотивации). Предпочтение  отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций Постоянное  инновационное воздействие со стороны  новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности
 
     Основное  содержание кадровой политики5:
    обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
    развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
    совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.
     Цели  кадровой политики:
    безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
    подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
    рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
    формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
    разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
    подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
    разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
     Основные  характеристики кадровой политики в  компании6:
    Связь со стратегией.
    Ориентация на долговременное планирование.
    Значимость роли персонала.
    Философия фирмы в отношении работников.
    Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
     Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.

          1.2. Условия разработки кадровой политики

 
     На  кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы7:
     1. Нормативные ограничения.
     2. Ситуация на рынке труда.
     Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
     Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
     1. Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности.  Так, например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
     2. Стиль управления, закрепленный, в  том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
     3. Условия труда. Приведем некоторые  наиболее важные характеристики  работ, привлекающие или отталкивающие  людей:
    степень требуемых физических и психических усилий,
    степень вредности работы для здоровья,
    месторасположение рабочих мест,
    продолжительность и структурированность работы,
    взаимодействие с другими людьми во время работы,
    степень свободы при решении задач,
    понимание и принятие цели организации.
     Как правило, наличие даже небольшого числа  непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных  программ привлечения и удержания  сотрудников в организации.
     4. Качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
     5. Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие его цели:
    максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
    обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
    получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
     Критерии  оценки кадровой политики8
    Количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
    Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
    Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
    Степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

          Глава 2. Формирование кадровой политики предприятия

           2.1. Этапы формирования кадровой политики

 
     Основополагающие  принципы формирования кадровой политики9:
    научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
    комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
    системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
    необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
    эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
      В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать  следующие аспекты (рисунок 1):
      разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
      организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
      информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
      финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

         Рисунок 1. Аспекты формирования кадровой политики
      политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
      оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
     Этапы формирования кадровой политики10
     Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с  персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
     Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
     Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
     Кадровые  мероприятия – действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.
     Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 2 и таблица 3)11
     Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом  
типе кадровой политики.

Тип стратегии  организации Уровень планирования
  долгосрочный (стратегический) среднесрочный 
(управленческий)
краткосрочный (оперативный)
О т к р ы т а я     к а д р о в а я      п о л и т и к а
Предпринимательская Привлечение молодых 
перспективных профессионалов.  
Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.
Поиск перспективных 
людей и проектов, создание банка кандидатов на работу 
в организацию, проведение 
конкурсов, выдача грантов. 
Установление контактов с 
кадровыми агентствами.
Отбор менеджеров и 
специалистов под проекты.
Динамического 
роста
Активная политика 
привлечения профессионалов.
Разработка  принципов и 
процедур оценки кандидатов и работы. Обучение 
управленцев - формирование горизонтальных и 
вертикальных управленческих команд. Планирование 
трудовых ресурсов.
Разработка  штатного 
расписания. Создание 
должностных инструкций. 
Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под 
конкретные виды работ. 
Адаптация персонала.
Прибыльности Разработка  новых 
форм организации труда под новые технологии.
Разработка  оптимальных 
схем стимулирования труда, 
увязанных с получением 
прибыли организацией. 
Анализ и рационализация 
рабочих мест.
Оценка персонала  с 
целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и 
трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота Оценка потребности  в 
персонале для различных 
этапов жизни организации.
Поиск перспективных 
специалистов.
Консультационная  помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). 
Реализация программ 
социальной помощи.
    
     Таблица 3. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом 
типе кадровой политики.

Тип стратегии  организации Уровень планирования
  долгосрочный 
(стратегический)
среднесрочный 
(управленческий)
краткосрочный (оперативный)
Закрытая  к а д р о в а я      п о л и т и к а
Предпринимательская Создание собственных 
(фирменных) институтов.
Поиск перспективных  
студентов, выплата стипендий, 
стажировка на предприятии.
Привлечение друзей, 
родственников и знакомых.
Динамического роста Планирование  карьеры. 
Разработка нетрадиционных способов найма 
(пожизненный - Япония).
Проведение  внутрифирменных программ обучения 
с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования  
труда в зависимости от вклада и выслуги лет.
Набор сотрудников  с 
высоким потенциалом и 
способностью к обучению. 
Проведение программ 
адаптации персонала.
Прибыльности Разработка  схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. Реализация  программ 
обучения управленческого 
персонала. Разработка социальных программ.
Создание кружков 
"качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование 
ресурсов "внутреннего найма" 
- совмещение.
Ликвидационная Не рассматривается. Проведение  программ 
переподготовки.
Поиск рабочих мест для 
перемещаемого персонала. 
Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота Создание "инновационных" отделов. Разработка 
программ стимулирования 
творческой активности 
сотрудников. Проведение 
конкурсов проектов.
Разработка  программ 
частичной занятости по основному направлению с 
возможностью реализовать активность сотрудников в 
направлениях, полезных фирме.
Культивирование "философии фирмы". Включение 
персонала в обсуждение 
перспектив развития 
организации.

          2.2. Реализация современной кадровой политики.

 
     Кадровое  планирование и оценка потребности  в персонале12.
     При бурном развитии новых технологий все  большую значимость приобретает  обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
     Важнейший элемент эффективной организации – определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности.
     Кадровое  планирование становится важнейшим  элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии  и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
     Цель  планирования – обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.
     Для удобства  можно считать, что процесс  кадрового планирования включает в  себя 3 этапа:
      Оценка наличных ресурсов.
      Оценка будущих потребностей.
      Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
     Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
     Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
     Определить  свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
     В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании  ответов  на следующие вопросы:
      сколько работников, какой квалификации,
      когда и где потребуется;
      каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
      как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
      каким образом обеспечить условия для развития персонала;
      каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
     Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.
     Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода  в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация  о количестве заполненных вакансий.
     Количественная  оценка потребности в персонале  – попытка ответить на вопрос " кого?".
     Это более сложный вид прогноза, поскольку  вслед  за анализом, аналогичным  для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
     Набор, отбор и увольнение сотрудников.
     Кадровая  политика организации включает и  такие стадии как набор, отбор  и увольнение персонала.
     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которых организация  отбирает наиболее подходящих для нее работников.
     Выбор методов  и средств поиска, а  также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся  вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
     Выделяют  внутренние и внешние источники  привлечения кандидатов.
     Внутренние  источники - это люди, работающие в  организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
     Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны:
      внутренний конкурс – служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей  и знакомых;
      совмещение профессий – в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы;
      ротация – это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:
      Ротация – перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.
      Ротация – перестановка реализуется в разнообразных вариантах:
        перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;
        межотраслевые перемещения;
        перестановка между выше- и нижестоящими органами.
     К внешним источникам набора персонала относятся:
      рекрутинговые агентства;
      службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
      школы, гимназии, колледжи ;
      средние специальные учебные заведения;
      высшие учебные заведения;  
      личные знакомства (контакты);
      работники, уже работающие в организации;
      самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
      переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”.
      самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации13.
            Стоит заметить, что в условиях  стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся  и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.
     В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая  по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к  информационным ресурсам.
     На  западном рынке этот метод уже  используется давно, в России же подобную политику проводят рекрутерские фирмы  The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group, Human Resources On- Line, Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня”- и многие другие , так как изменения в данной области проходят буквально день ото дня.
     Прежде  чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации  следует учесть затраты.
     Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным  способом проверки временно нанятых работников  с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
     Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе  происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
     Кадры подбирают прежде всего на базе общих  требований к работникам управления.  
       Далее – на основе к конкретным постам, должностям.
     В отборе нужно учитывать принцип  ситуации. Он обозначает необходимость  учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся  ситуации.
     Большое значение при отборе кадров  придается  принципу сочетания работников из своей организации и со стороны.
     В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип  сочетания “старых”  и “ молодых”.
     Также очень важное значение имеет принцип  компенсации. Рекомендуется так  подбирать кадры, чтобы  отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.
     Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.
     Стабильность  позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.
     Очень важный принцип - установление оптимальных  сроков пребывания на той или иной должности.
     Принцип перспективности означает отбор  работников с учетом задач, которые  встанут перед объектом управления в перспективе.
     Принципы  дают отправные идеи для анализа  конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.
     Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
     При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая  означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.
     Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.
     Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
     Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету.
     Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:
      по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;
      слабо формализованные - заранее готовятся только основные вопросы;
      не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный  источник информации.
     Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о  профессиональных  способностях и  умениях кандидата.
     Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
     Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
     Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
     Существуют наиболее популярные методы оценки персонала.
     Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует  внедрения и рыночно - ориентированных  методик в работе со своими актуальными  и потенциальными сотрудниками. В  последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик.
      Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.
      Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
      Общие тесты способностей.
      Биографические тесты и изучение биографии.
      Личностные тесты.
      Интервью.
      Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены.
      Нетрадиционные методы:
      11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.
      18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты
      22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях.
      Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор.
     Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто  осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику.
     Здесь имеет место такое понятие, как  высвобождение персонала.
     Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
     В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:
      Увольнение по инициативе сотрудника ( в отечественной терминологии- по собственному желанию );
      Увольнение по инициативе работодателя ( в отечественной терминологии- по инициативе администрации );
      Выход на пенсию.
     Законодательство  о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при  наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.)
     Адаптация персонала.
     Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.
     Адаптация является также одним из важных элементов  реализации кадровой политики. Процедуры  адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых  сотрудников  в жизнь организации. Практика показывает, что 90%  людей, уволившихся с работы  в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
     Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:
      уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
      снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
      сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
      экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
      развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой.
     Следует сказать, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом  адаптации. Этот механизм предусматривает  решение 3 важнейших проблем:
      Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
      Организации технологии процесса адаптации;
      Организации информационного обеспечения процесса адаптации.
     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:
      Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
      Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
      Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
     Менеджеры по управлению персоналом уже давно  поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.
     Вообще, условно процесс адаптации можно  разделить на 4 этапа:
      Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
      Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
      Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
      Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
      Обучение  и развитие.
     В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается  поднять методы своей работы на качественно  новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения.
     Исследователи выделяют 2 основные современные модели подготовки рабочих кадров:
      Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии
      Обучение с отрывом от работы в специализированных  профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров
     Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты.
     Выделяют  следующие этапы организации  обучения:
      Объект обучения;
      Содержание обучения;
      Обучающиеся;
      Учебный процесс;
      Стиль обучения;
      Цели обучения;
      Форма проведения;
      Ответственность за проведение;
      Стабильность программы;
      Концепция обучения;
      Участие в подготовке учебных и др. программ;
      Направленность;
      Активность участников.
     Стремительные изменения в политической и экономической  жизни страны заставляют организации  и фирмы искать ресурсы для  своего развития в обучении. Однако бывает и так, что реальные результаты обучения не совпадают с ожидаемыми.
       Для создания успешной системы  обучения необходимо ответить  на несколько важных вопросов:
      Зачем нужно обучение?
      Какой стиль подачи материала и какого преподавателя лучше выбрать?
      Каким образом  организовать обучение, чтобы оно не мешало, а помогало работе?
      Каким образом увязать обучение с другими элементами кадровой политики?
      Каково мое личное отношение (руководителя, организатора, преподавателя) к обучению?
     В итоге проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих .
     Характерной чертой систем профессионального обучения стран с рыночной экономикой является то, что они должны отражать особенности  общества, частью которого являются.
     Мотивация сотрудников.
     Как сказал Т. Питерс:  "Главное воздействие  на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу". Это очень  важно. Одна из важных составляющих кадровой политики- мотивация персонала, приобрела решающее значение в современных условиях .
     Политика  мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.
     Требования творческого  подхода работников к производству обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.
     Мотивация  персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели – личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать?
     Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей организации. Существуют различные способы мотивации:
      Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
      Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
      Стимулирование- воздействие не непосредственно на личность , а на внешние обстоятельства с помощью благ- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
     Первые 2 способа мотивации являются прямыми, ибо предлагают непосредственное воздействие  на человека, третий способ- стимулирование- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов- стимулов.
     Вообще, вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего- то достать, либо чего- то избежать. В узком смысле слова, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов.
     В структуру мотива труда входит потребность, которую хочет удовлетворить  работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага, цена- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
     Особенностью  мотивов является  их направленность "на себя" и "на других", обусловленная товарным производством.
     Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской  стоимости удовлетворяет потребности  не самого работника, а других людей, потребности же работника товар  удовлетворяет  через свою стоимость.
     Рыночная  экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы "для себя" и " для других".
     Можно выделить несколько групп мотивов  труда образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с  общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
     Очевидно, что чем большее число разнообразных  потребностей реализует человек  посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем  выше его трудовая  активность.
     Из  этого следует, что стимулами  могут быть любые  блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
     Понятия “ мотив труда” и “cтимул труда” по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их  ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул ).
     Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным  условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
     Стимулирование  труда – это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности  труда и требований технологии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.