На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Основы инноватики

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 11.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?1. Основы инноватики
 
1.1.   Базовые понятия.
Новшество (новация) - открытие (новое знание), новые продукт, способ или метод, организационная структура, порядок. С момента его применения и распространения новшество превращается в нововведение (инновацию) - конечный продукт инновационной деятельности.
Инновация - это новшество, используемое в практической деятельности.
Инновационный процесс включает создание новшества и проведение необходимых изменений для его использования.
 
Таблица 1. Классификация  новшеств, инноваций и инновационных  процессов
Базовые признаки объекта
Классификация объектов по базовым признакам
1. Новшества
научно-технические
технологические
экономические
организационные
управленческие
Степень новизны
абсолютная
относительная
условная
частная
Глубина  изменений
радикальные
улучшающие
частичные (модифицирующие)
2. Инновация
продуктовые (простой, сложный  продукт, модификация продуктов)
процессные (технологические процессы и услуги)
Уровень разработки и степень распространения
международный
государственный, региональный
отраслевой
корпоративный, фирменный
Сфера разработки и распространения
промышленность, наука, экономика,
образование, сфера услуг, право, управление, социальная сфера
3. Инновационный процесс
цели
время проведения
стоимость
инвестиции
риски
Особенность организации
внутриорганизационный
межорганизационный
проектно-програмный
конкурсный
 
Чтобы быть принятой рынком, инновация должна обладать новизной, удовлетворять спрос и приносить прибыль пользователю. Наличие спроса свидетельствует о конкурентоспособности и общественном признании новшества.
 
1.2. Инновационный процесс - процесс создания, освоения и распространения инноваций. Он состоит из четырех фаз: зарождение и обоснование идеи нового метода удовлетворения общественных потребностей, создание, распространение и использование на практике конкретного продукта технологии, услуги. Инновационный процесс начинается с проведения фундаментальных теоретических исследований, результатом которых служат открытия и новые теоретические знания. На втором этапе происходит  преломление знаний в практическую плоскость - поиск областей практического использования. ОКР - третий этап инновационного процесса имеет цель создание  конкретных продуктов, процессов. Основной источник финансирования - частные и государственные инвестиции. Особенность финансирования работ на втором и третьем этапах - высокая вероятность получения отрицательного результата, и как следствие - наличие экономического риска. Инвестиции этих периодов называются рискоинвестициями. Фаза заканчивается передачей в производство технической документации. На последнем этапе осуществляется масштабное освоение производства новшества и его дальнейшая  коммерциализация.
Выведение инновации на рынок включает две фазы распространение и диффузию. Распространение - информационный процесс, скорость которого зависит от особенности восприятия информации различными предприятиями, готовности к проведению изменений и способности к практическому использованию инноваций, мощности коммуникационных каналов и их формы. На этой фазе создаются предпосылки для последующего использования инновации, полезный эффект еще не реализуется. Фаза заканчивается организацией производства нового продукта.
Диффузия - распространение освоенной и использованной инновации. На этом этапе растет число производителей и потребителей нового продукта. Скорость диффузии зависит от свойств нововведения, свойств социальной системы, способа передачи информации по коммуникационным каналам и способности организаций к восприятию новаций. Свойства инновации определяются ее преимуществами в сравнении с традиционными решениями, совместимостью со сложившейся практикой и существующей технологией, сложностью и опытом внедрения. Свойства социальной системы определяются соотношением субъектов инновационного процесса. “Новаторы” - генераторы идей заинтересованы в получении дохода от создания и использования изобретений. “Ранние реципиенты” - “пионерские” организации, первые освоившие новшество и стремящиеся к получению прибыли в результате выведения его на рынок. “Раннее большинство” - предприятия, которые первыми внедрили новшество в производство и получают дополнительную прибыль за счет его монопольного использования. “Отстающие” - фирмы, которые запаздывают с нововведениями и выпускают новые, но уже морально устаревшие продукты. Особенность диффузии инновации: на ранних стадиях ее потенциальная прибыльность неизвестна, по мере накопления опыта внедрения и использования новшества неопределенность и риск уменьшаются, но при этом снижается потенциал рыночного проникновения и прибыльность.
Жизненный цикл инновации (ЖЦИ) шире жизненных циклов продукта (услуги) (ЖЦП) и товара (ЖЦТ), включает их и заканчивается одновременно с ними. Начало ЖЦП совпадает с окончанием второй фазы ЖЦИ, когда определена область практического использования нового знания. И в соответствии с международной системой ИСО 9004  он включает: маркетинг (поиск и изучение рынка); проектирование (разработка технологических требований); разработку продукта; материально-техническое снабжение; подготовку и разработку производственного процесса; производство; контроль, проведение испытаний и обследование; упаковку и хранение; реализацию и распространение продукции; монтаж и эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизацию продукта после использования. ЖЦТ начинается по окончании фазы ОКР (первый этап ЖЦП) и включает выпуск и поступление на рынок первых промышленных серий продуктов и заполнение товаром свободной ниши; рост продаж; замедление роста и стабилизация объема продаж; спад продаж (Рис.1).
 
 
                                                                                                ЖЦИ
 
                                                ЖЦП
 
                                                                               ЖЦТ
 
 
               НИР                   ОКР                                                ПОТРЕБЛЕНИЕ
 
                     1                2                                                    3
 
                                   инновационный лаг
 
                                    Рынок
      создание рынка         новшеств
          новшеств                                                             Рынок
                                                                      инноваций   
          создание рынка инноваций
 
 
                                              Процесс коммерциализации новшества (инновации)
 
                                                                           
 
Рис. 1. Этапы инновационного процесса (жизненного цикла инновации).
 
 
1.4. Цели и задачи  инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент - управление нововведениями. Его главные цели: определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности; разработка и выпуск новых видов продукции; проведение изменений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.
Сфера деятельности менеджеров включает: проведение единой инновационной политики, рассмотрение проектов по созданию новых продуктов, разработку планов и программ инновационной деятельности, разработку и внедрение новой продукции, проведение изменений, координацию деятельности подразделений в этой области, обеспечение инновационного процесса персоналом, финансовыми и другими ресурсами, создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем от зарождения идеи до серийного выпуска продукции
2. ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ
 
Инновация не обязательно должна быть технической или чем-то вещественным: продажа в рассрочку превосходит многие вещественные новации. Успех Японии во многом основан на социальных новациях. Японцы сконцентрировали усилия на инновациях в социальной сфере, на имитации, импортировании и адаптации технологических инноваций,  и это принесло им ошеломляющий успех.  Инновация скорее экономический и социальный нежели технический термин. Грамотное управление инновациями означает мониторинг источников инноваций, целенаправленный, организованный поиск изменений, и систематический анализ тех возможностей, которые данные изменения могут дать. Как новшества и инновации их источники различаются по степени новизны, глубине проводимых изменений, потенциалу и степени распространения.
Первые четыре: неожиданное событие, несоответствие между реальностью и представлением о ней, потребности производственного процесса и изменения в структуре рынка или отрасли относятся к внутренним по отношению к конкретной отрасли или предприятию. Вторая группа: демографические изменения и изменения в восприятии потребителей, новое знание находятся за пределами отрасли и включают социальную, политическую и интеллектуальную среды.
 
2.1. Неожиданное событие:  внутренние успех, неудача, внешнее событие.
“Неожиданный успех” обладает наименьшими риском и затратами- он уже есть, его только надо заметить и развить. Однако, им практически всегда пренебрегают, так как руководство предприятия должно согласиться с тем, что оно было неправо, с тем, сто любая деятельность не может продолжаться вечно.  Причины слепоты: традиционно акцент делается на те области, которые, по мнению, руководства считаются приоритетными, где результаты ниже ожидаемых; узость кругозора и ограниченность знаний (высшее руководство вырастает, занимаясь одной областью и выполняя одну функцию, где оно чувствует себя уверенно); успех во второстепенной сфере вызывает раздражение. “Неожиданный успех” требует анализа и получения ответов на следующие вопросы: какие фундаментальные изменения в бизнесе, поведении на рынке, технологии необходимы?  Что это нам даст и к чему приведет в будущем? Что и как надо сделать чтобы развить успех?  Если неожиданный успех в одной из областей деятельности организации вовремя не замечен руководством то, им воспользуется конкурент и вытеснит лидера не только с нового, но даже с традиционного рынка. Для развития неожиданного успеха необходимо выделять специальное время и специальных (лучших людей), ибо его возможности значительны, а затраты и риск минимальны.
“Неожиданная неудача” - результат либо грубых ошибок, некомпетности в планировании или исполнении плана, либо скрытых изменений, когда предпосылки, на которых строилась стратегия развития, больше не соответствует реальности (изменения ценностей и предпочтений, возникновение новых рынков и т.п.).  Необязательно даже понимать почему изменилась реальность, важно установить факт изменений - источник инноваций. Анализа в этом случае недостаточно, в первую очередь необходимы наблюдения для обнаружения происхождения чего-то важного в организации и во внешнем окружении. 
“Неожиданное внешнее событие” часто важнее внутренних: неожиданная неудача лидера отрасли, неожиданный рост спроса на какой-то продукт и т.д. Речь идет о тех, неожиданных событиях, которые позволяют организации расширить поле своей деятельности в иной области, используя свои знания и опыт для проведения инновации в продукте, услуге технологии. В этом случае важны экспертные знания и способность мобилизовать значительные ресурсы. “Неожиданное внешнее событие” предоставляет крупным предприятиям, способным создавать сеть целевых групп из первоклассных специалистов, наибольшие возможности с наименьшим риском. Но большой размер предприятия - это только возможность, а не гарантия успеха.
 
2.2. “Несоответствие между реальностью и представлением о ней” обычно находится перед глазами, но его редко замечают, поскольку считают: “Так было всегда”.  Недостаточная прибыльность производства при устойчивом росте спроса на продукт - несоответствие между экономическими реалиями. Оно обычно обусловлено несовершенством применяемого производственного процесса, применяемого в отрасли. Новатор, осуществивший радикальные изменения процесса, может рассчитывать на  длительную свободу в действиях, так как крупные предприятия для устранения несоответствия заняты улучшением существующего процесса и, снижением затрат. 
Когда серьезные сосредоточенные усилия не улучшают, а ухудшают положение дел на предприятии, они, вероятно, неверно направлены, и руководители опираются на ошибочное представление о реальном положении дел в отрасли. Они сосредоточивают свое внимание на областях, где результата нет.  Решение - смена области приложения усилий. Оно - обычно скромное, простое и высокоэффективное  дает высокие результаты легко и быстро.
Наиболее распространенный феномен - несоответствие между ценностями потребителя и представлениями о них. Производитель и продавец почти всегда плохо понимает, что в действительности покупает потребитель. так женщина покупает не косметику, а привлекательную внешность.  Непонимание ценностей потребителя - потери одних и огромные возможности для других. 
Несоответствие в рамках производственного процесса всегда осознается потребителем - недостает только людей, готовых выслушать и заняться их проблемами всерьез, получив при этом возможность для высокоэффективной инновации.  Подобное несоответствие видно только практикам в данной области. Те, кто знаком с проблемой поверхностно, вряд ли сумеет распознать и использовать данную возможность.
 
2.3. “Потребности производственного процесса” обусловлены необходимостью новаций из-за демографических изменений или несовершенства производственного процесса. Решение требует новых знаний. Для успешной инновации необходимо определить проблему, сделать ее ясной и четкой и затем произвести новое знание. Чем меньше проект и точнее сфокусирована задача, тем лучше. Когда потребность процесса обнаружена необходимо проанализировать ее соответствие по пяти критериям: законченность и самодостаточность процесса; наличие слабого, недостающего звена; ясное видение цели; наличие четкого решения и широкое понимание того, что для высокой восприимчивости потребителя, это надо делать как можно лучше. При этом потребность должна быть понята, а не просто ощущаться, необходимо наличие достаточных знаний, решение должно соответствовать привычкам и ценностям потребителей, способу, с помощью которого люди выполняют работу.
 
2.4. “Изменения в структуре рынка или отрасли” Структура многих отраслей и рынков долгое время не меняется и кажется незыблемой. Однако, подобная ситуация чрезвычайно хрупкая и рассыпается от малейшего толчка. Когда это происходит необходимо действовать. Придерживаться традиционной стратегии чрезвычайно опасно: в лучшем случае можно потерять лидерство, в худшем - стать банкротом. В этот период от руководства требуется предпринимательская инициатива. Необходимо вновь спросить: “В чем состоит наш бизнес?” И ответ на этот вопрос  должен быть иным чем прежде. Признаками грядущих изменений служат: быстрый рост отрасли до момента, когда она перестает адекватно понимать и обслуживать рынок, конвергенция (слияние) технологий, быстрое изменение характера  операций. Инновации должны быть простыми. Они особенно эффективны, если в отрасли доминирует один или небольшое число лидеров, которые привыкают к многолетнему успеху, заражаются высокомерием и по началу пренебрегают новичками, считая их дилетантами. Последние несколько дет имеют свободу для действий.
 
2.5. “Демографические изменения” - изменение численности населения, возрастной структуры, состава, уровня занятости, образования и доходов. Эти изменения глубоко влияют на спрос, обычно однозначны и имеют легко предсказуемые последствия. Однако их редко учитывают в повседневной практике, так как они протекают медленно, и поэтому считается, что они не имеют практического значения. Пренебрежение большинством предпринимателей подобными изменениями дает возможность отдельным предприятиям вести свое дело без конкуренции. Конкуренты воспримут эти изменения как реальность, когда уже появятся новые изменения и возникнут новая реальность и новые  возможности. Анализ демографических изменений должен давать ответы на следующие вопросы: Какие возможности дает рост численности определенной целевой группы? Каковы ценности этой группы и ожидаемый рост?  Куда смещается центр тяжести в возрастном распределении населения (наиболее крупная и быстрорастущая целевая группа)? Изменения в распределении групп с определенным доходом, уровнем образования, квалификацией?
 
2.6. “Изменения в восприятии потребителей” происходят быстро и не всегда диктуются экономикой. Факты остаются, меняется только их значение. Люди по новому воспринимают свое социальное положение, по новому относятся к образованности, здоровью и т. д.  При этом неважно существует или нет социологическое или экономическое объяснение подобных явлений. Факты остаются фактами, они конкретны, их можно описать, проверить и использовать. Инновация в этой области должна начинаться с малого и быть точно нацеленной, так как многие из подобных изменений краткосрочны - приходящий каприз, который зачастую нелегко отличить от подлинного и прочного изменения.
 
2.7. “Новое знание” в отличие от предыдущих источников включает все этапы жизненного цикла, а, следовательно, имеет длинный временной лаг, требует сочетания знаний из разных областей и больших инвестиций, дает огромные возможности пользователю и обладает наибольшим риском неудачи. В соответствии с перечисленными особенностями для инновации в данной области необходимы тщательный анализ всех необходимых факторов и четкая ориентация предприятия на стратегическое господство. Анализ - гарантия отсутствия провала. Его цель - выявить каких факторов социальных, психологических, экономических, технических и т.д. еще нет в наличии, чтобы оценить возможность их создания. Если подобная возможность не существует, инновацию следует отложить как не осуществимую.  Новаторы считают, что уже все знают, и поэтому редко прибегают к подобному анализу. Вследствие чего отцами великих научно-технических инноваций оказываются бизнесмены.
Четкая ориентация на стратегическое господство на рынке позволяет сразу попасть в цель. Метод проб и ошибок в данном случае не пригоден. Многообещающая инновация привлекает конкурентов - второго шанса не будет.
Для достижения успеха необходимо ориентироваться на достижение трех главных целей: создание всеохватывающей системы обслуживания, обеспечивающей потребителей всем необходимым, а фирме господство на рынке (изобретатели настолько зачарованы собственным изобретением, что часто забывают о покупателе); четкая рыночная ориентация, создающая спрос и новый рынок и определяющая лидирующее положение; ключевая стратегическая позиция, неуязвимая для бурных изменений, которым подвержены отрасли и рынки на ранних стадиях внедрения крупных инноваций; предпринимательский менеджмент - риск в этой области велик, но велика и награда за правильную стратегию.
 
2.8. Рекомендации и предупреждения. Целенаправленная инновационная деятельность должна учитывать следующие рекомендации и предупреждения:
Существуют новации,  которые возникают благодаря “гениальным озарениям”. Но они не воспроизводимы. Нельзя научиться быть гением. Такие озарения чрезвычайно редки, не поддаются внедрению и остаются “блестящими идеями”. Девяносто процентов эффективных инноваций - результат анализа и систематической упорной работы. Поэтому необходимы регулярный и систематический поиск и анализ возможностей в семи описанных областях.
Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям и привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Ответ на вопрос: “Что должна отражать инновация, чтобы потребители увидели в ней свои возможности и захотели ею пользоваться?” необходимо получить у самих потребителей.  В противном случае можно создать правильную новацию в неправильной форме.
Инновация должна быть простой и точно нацеленной. Инновацией будут пользоваться люди, при крупных новациях - в большинстве некомпетентные. Поэтому все сложное по конструкции и в эксплуатации, наверняка, обречено на неудачу. Величайшая похвала новатору: “Но это же очевидно! Как я до этого не додумался”.
Эффективные инновации начинаются с малого, грандиозность противопоказанна. Начинать лучше с небольших денег, немногих людей и ограниченного рынка. Иначе не хватит ни времени ни средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
Инновация требует концентрации вокруг небольшого ядра. Поэтому не следует разбрасываться и делать несколько вещей сразу. Диверсификация этому мешает. Люди, работающие над инновацией должны хорошо понимать друг друга.
Эффективная инновация должна иметь целью лидерство и ориентироваться на настоящее, на конкретные потребности. В противно случае она создаст шансы для конкурентов.
Инновация - это работа. Она требует знаний, изобретательности, таланта и сосредоточения. Но, если вы не готовы к сосредоточенной работе, то не помогут ни знания, ни изобретательность, ни талант.
Чтобы преуспеть необходимо использовать свои сильные стороны.  Инновационные возможности следует искать в широком диапазоне. Но затем, необходимо решить, какие из них наилучшим образом подходят для нас и позволяют использовать то, в чем мы особенно сильны. При этом имеют в виду как технические, так и другие, например, психологические факторы.
Инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, поведении покупателей и производителей. Поэтому она должна быть ориентирована на рынок и руководствоваться потребностями рынка.
Кроме систематической работы инновация требует особой стратегии, особого менеджмента и организационной структуры.  
 
3. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
 
3.1. Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационная стратегия - способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т.д. Обычно она начинается с вопросов: “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Текущий бизнес предполагает сохранение существующего производства, продукции, рынков, каналов сбыта, технологи и процессов. Поэтому первая цель такого бизнеса - оптимизация и модернизация того, что уже делается. Главная предпосылка инновационной стратегии - все существующее стареет: текущая продукция, технология, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон. Поэтому основа инновационной стратегии - плановая и систематическая ликвидация стареющего и умирающего. Девиз традиционного предприятия: “Больше и лучше”; инновационного: “Новое и иное”.  Модернизация всего существующего также сложна и требует больших инвестиций, как и создание нового. Поэтому предприятие, реализующее инновационные стратегии, не тратит ни времени, ни сил на защиту вчерашнего дня. Только “систематическая  ликвидация” вчерашнего может высвободить ресурсы и особенно самый скудный - способных людей для работы над новым. Неготовность к этому - крупнейшее препятствие инновациям.
Административные функции в управлении предприятиями и особенно крупными долго превалировали над управлением инновациями. Под инновацией понимали совершенствование, повышение эффективности того, что уже делалось. На нее смотрели как на чисто исследовательскую работу, задачу одиночек. Особенности развития инноваций в современных условиях связаны с ростом возможностей, которыми обладают крупные предприятия, несопоставимыми с прежними, сокращением сроков реализации новшеств (с 40 лет в период с середины девятнадцатого столетия по двадцатые годы двадцатого века до 3-5 лет, начиная  с середины восьмидесятых годов) и ростом расходов на пути от идеи до нового продукта или услуги.  На рубль, потраченный на генерирование идеи тратится десять рублей на исследования и превращение ее в изобретение, сто рублей на разработки и от тысячи до десяти тысяч на выведение нового продукта на рынок, т.е. на создание инновации.
Цели любой инновации должны быть высокими: на стадии проработки идеи обычно умирает до 80%  проектов, далее смертность падает, 70% исследований не дают коммерческого результата, 80% новых продуктов, поступающих на рынок, не имеют успеха и снимаются с производства, девять из десяти инновационных проектов, принятых к реализации, потерпят неудачу, а расходы будут огромными. Поэтому успешное направление должно дать такие результаты, которые компенсируют убытки девяти неудачных и собственные затраты. Риск неудачи велик. Трудно предсказать успех инновации и его начало. Превосходство парохода было доказано еще в 1835 году, но лишь через 50 лет он заменил парусные суда, оставаясь долгое время завтрашним днем. Дальнейший стремительный успех паровых судов создал новый продукт, новую отрасль и новый рынок, которые предсказать вначале было невозможно. Долгое время инновация требует только усилий и инвестиций и не дает результатов. Первые из них обычно не те, что будут пользоваться спросом у покупателя, первые рынки - редко главные. Водяная турбина, изобретенная в Индии, сначала служила лишь для вращения молитвенных колес, пока древние греки не применили ее для размола зерна.
В рамках общей стратегии развития фирма может реализовать различные виды инновационных стратегий, которые создают дополнительные проблемы в управлении организацией: повышается уровень неопределенности результата по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать функцию управления инновационными рисками; повышаются инвестиционные риски проектов особенно средне- и долгосрочных, к которым относятся инновационные проекты, за счет новизны решаемых проблем; усиливается поток изменений в организации обусловленный инновационной реструктуризацией, который необходимо сочетать со стабильно протекающими производственными процессами и с учетом существующих технологии, организационной структуры, продукта, спроса и жизненных циклов продуктов; усиливаются противоречия в руководстве в связи с различием интересов и подходов к управлению у менеджеров, что обуславливает потребность в дополнительном времени на  принятие согласованных решений во всех областях деятельности организации.
По отношению к внутренней среде организации различают продуктовые стратегии (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых изделий , технологий, услуг и рынков): функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);  ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) (См. Рис. 3.1.).
 
                                                           ПРЕДПРИЯТИЕ
Новые ресурсы             ?                                                                  ?   Новая продукция          
                                                             ФУНКЦИИ:
                                                   НИОКР
Новые технологии       ?      ПРОИЗВОДСТВО                         ?   Новые технологии
                                                  РЕАЛИЗАЦИЯ
                                                   ОБСЛУЖИВАНИЕ
Новые структуры         ?                                                                 ?    Новые услуги
 
                                                  Организация:      Управление:
Новое управление        ?     технология/       общее/                    ?   Новые рынки
                                                  оргструктура     функциональное
                                                                               проектное  
 
Рис. 3.1. Инновационные стратегии.
 
Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий: развитие инноваций по инициативе производителя или потребителя; технологическое лидерство или следование; собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий). Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией.
При развитии инновации по инициативе производителя предприятие сосредоточивает свои усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования.
Если инициатором инновации выступает потребитель, то он развивает идею о желаемом продукте или об улучшении существующего продукта, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Изготовитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике.  Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации.  Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, так как устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако, подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и зависимости производителя от покупателя, а, если последний найдет собственное решение, то и к падению спроса на продукт предприятия изготовителя.  Идеальной является стратегия, сочетающая как внутреннюю, так и внешнюю инициативу.
Технологическое лидерство предприятия в инновационном развитии требует от него больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. Вместе с тем в случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль, в отсутствии конкуренции.
Технологическое следование вследствие копирования опыта пионеров и позднего старта, когда рынок и спрос на продукт уже созданы,   позволяет минимизировать издержки и риски, но формируется в условиях жесткой конкуренции и поэтому ее потенциал ограничен.
Собственные разработки или использование чужой инновации. В первом случае предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и опытно-конструкторские работы. Это предполагает наличие хороших исследовательской и конструкторской базы. Во втором оно приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки.
Количественными критериями выбора инновационной стратегии предприятия служат имеющийся производственный, исследовательский и изобретательский потенциал, возможности маркетинга, финансовые ресурсы, затраты на инновацию и ее прибыльность. Решающий фактор успеха - время. Не абсолютное время на инновацию, относительное преимущество в сравнении с конкурентом: характерная для данного предприятия потребность во времени для превращения новшества в инновацию. “Своевременная” возможность появления продукции на рынке или “своевременная” готовность к внедрению новых технологий в итоге определяет успех инновации.
В условиях динамичного окружения предприятия для достижения успеха должны применять такие инновационные стратегии или их комбинации, которые в наибольшей степени отвечают конкретной ситуации. Для этого необходимо адекватно оценить место предприятия в отрасли и на рынке, четко представлять, насколько научно-производственные, технологические, финансовые, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим  и будущим потребностям и что можно предпринять для достижения такого соответствия с минимумом затрат.  Поэтому первой задачей менеджеров, занимающихся инновациями, является идентификация организации и выбор соответствующего поведения в инновационной области. Теоретические разработки Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля по классификации конкурентного поведения предприятий могут оказать существенную помощь в решении данной задачи.
 
3.2. Классификация типов конкурентного поведения организаций. Согласно биологическому подходу, предложенному Л.Г.Раменским, и ассоциации с поведением животных швейцарского эксперта Х.Фризевинкеля, можно выделить четыре типа инновационного поведения организаций (см. Табл. 3.1.):
виолентное, характерное для крупных компаний, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;  патиентное, заключающееся в приспособлении к конкретному сегменту рынка за счет выпуска специализированной новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка; коммутантное, предполагающее приспособление к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого “виолентами” или “патиентами”, освоение новых видов услуг, после появления новых продуктов и технологий, имитации новинок и продвижении их к широким слоям потребителей.
 
Таблица 3.1. Характеристика предприятий по типу инновационного поведения.
 
ТИП ПОВЕДЕНИЯ
 
“ВИОЛЕНТЫ”
“ПАТИЕНТЫ”
“ЭКСПЛЕ-РЕНТЫ”
“КОММУ-ТАНТЫ”
ПАРАМЕТРЫ
ТИП КОМПАНИИ
 
“Львы”
“Слоны”
“Бегемоты”
“Хитрые лисы”
“Ласточки”
“Серые мыши”
Уровень конкуренции
 
Высокий
Низкий
Средний
Средний
Стадия зрелости
отрасли
Новая, зрелая
Новая, зрелая
Новая
Новая, зрелая
Обслуживаемые потребности
Массовые,
стандартные
Массовые, но
нестандартные
Инновационные
Локальные
Профиль производства
Массовое
Специализиро-ванное
Эксперимен-тальное
Универсальное
мелкое
Размер предприятия
 
Крупное
Крупные, средние,  мелкие
Средние и мелкие
Мелкие
Устойчивость компании
 
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Расходы на НИОКР
 
Высокие
Средние
Высокие
Отсутствуют
Конкурентные преимущества
Высокая произво
дительность
Приспособлен-
ность к рынку
Первенство в нововведениях
Гибкость
Динамизм развития
 
Высокий
Средний
Высокий
Низкий
Издержки
 
Низкие
Средние
Низкие
Низкие
Качество продукции
 
Среднее
Высокое
Среднее
Среднее
Ассортимент
 
Средний
Узкий
Отсутствует
Узкий
Тип НИОКР
 
Улучшающий
Приспосабли-
вающий
Прорывной
Отсутствует
Сбытовая сеть
 
Собственная или
контролируемая
Собственная или
контролируемая
Отсутствует
Отсутствует
Реклама
 
Массовая
Специализи-рованная
Отсутствует
Отсутствует
 
Чтобы определить к какому типу поведения относится конкретная организация необходимо: 1. Составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли и рынка; 2. Идентифицировать организацию по типу поведения с помощью морфологической матрицы (Табл. 3.2.); 3. Провести анализ морфологического описания и с помощью Табл. 3.1. установить соответствие одному или нескольким типам инновационного поведения.
 
3.3. Стратегии виолентов. Крупные предприятия, осуществляющие массовое производство, обладают большими ресурсами и им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение. Они обладают большими размерами, множеством филиалов и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом продукции. Они выделяются большими расходами на НИОКР, производство. маркетинг, сбыт, потребностями в серьезных инвестициях и загрузке мощностей.
 
 
Таблица 3.2. Морфологическая матрица идентификации
предприятий по типу инновационного поведения
ПАРАМЕТРЫ
ЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ
Уровень конкуренции
Высокий
Средний
Низкий
Стадия зрелости отрасли
Новые отрасли
Зрелые отрасли
Обслуживаемые потребности
Массовые и
стандартные
Массовые и
нестандартные
Инновационные
Локальные,
узко групповые
Профиль производства
Массовое
Специализиро-ванное
Эксперимен-тальное
Универсальное
мелкое
Размер предприятия
Крупное
Среднее
Мелкое
Устойчивость компании
Высокая
Низкая
Расходы на НИОКР
Высокие
Средние
Низкие
Отсутствуют
Конкурентные преимущества
Высокая произво
дительность
Приспособлен-
ность к рынку
Первенство в нововведениях
Гибкость
Динамизм развития
Высокий
Средний
 
Низкий
Издержки
 
Низкие
Средние
 
Высокие
Качество продукции
Высокое
Среднее
Низкое
Ассортимент
 
Широкий
Средний
Узкий
Отсутствует
Тип НИОКР
 
Прорывной
Улучшающий
Приспосабли-
вающий
Отсутствует
Сбытовая сеть
 
Собственная
Контролируемая
 
Отсутствует
Реклама
 
Массовая
Специализированная
 
Индивидуальная
 
Продукция виолентов имеет высокое качество, обусловленное высокой степенью стандартизации, унификации и технологичности, а также низкой ценой. Сфера деятельности виолентов не ограничена: они могут работать в различных отраслях: машиностроение, электроника, фармацевтика, обслуживание и т.д.  Виоленты участвуют в основном в создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники, в проведении текущих, плановых програмно-целевых поисковых и прикладных НИР с предсказуемым результатом (продуктовые инновационные стратегии). Многие из них представляют транснациональные компании.  Четкое различие между виолентами можно обнаружить лишь по этапам развития в зависимости от динамики:
“гордый лев” - динамичное развитие, лидеры, инновационная инициатива исходит от производителя, который осуществляет собственные разработки и исповедует стратегию технологического лидера;
“могучий слон” - менее динамичное развитие, расширенная диверсификация - компенсация за потерю позиции лидера, инновационные стратегии - их комбинация;
“неповоротливый бегемот” - потеря в динамике развития, преобладание стратегий последователя за интересами потребителей и в развитии технологии, приобретение чужих инноваций, чрезмерное увлечение диверсификацией и распыление сил.
Недостатки виолентов: консерватизм, бюрократия, неуправляемость, расточительность объясняются в основном их большими размерами.  Инновационные изменения требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности готовности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации с их многоуровневой структурой, бюрократическими процедурами и ограничением инициативы исследователей в большинстве не отвечают этим требованиям. Имея мощную материальную базу и устойчивые позиции на рынке, они неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Жизненно важное значение для крупных фирм имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что чаще всего,  копируют у предприятий пионеров. Для них выгоднее сохранить за собой серийное производство стандартной массы товаров, отбирая для этого наиболее перспективные инновации, прошедшие рыночную апробацию, финансировать мелкие внедренческие фирмы и в случае их успеха двигаться по проложенному пути, диверсифицируя производство. В крупной компании, как правило, интересы изобретателя и управляющего не совпадают: первый заинтересован внедрить свое новшество и поэтому стремится к конечному результату, а второй желает быстро получить дополнительную прибыль и поэтому отвергает сомнительные с его точки зрения проекты или проекты, не дающие быстрого эффекта.
Наиболее удачно инновации осуществляют более гибкие и сильно зависящие от рынка мелкие и средние предприятия. Но лучшие инновационные фирмы - крупные предприятия, обладающие несопоставимыми инновационными возможностями по сравнению с мелкими и средними фирмами: “Сони”, “Фиат”, “Марк и Спенсер”, “IBM”, “Proctal & Gembel” и д.р. Вместе с тем эти предприятия также составляют основу  экономики любой страны, т.к. создают от трети до половины валового национального продукта и более половины всей промышленной продукции.
Новые крупные фирмы появляются новейших отраслях экономики (компьютерные технологии, биотехнология) или в динамично развивающихся государствах (Япония, Южная Корея). Для успеха новой компании необходимы взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: создание крупного производства; общенациональной, а затем интернациональной маркетинговой и сбытовой сети; эффективного управленческого аппарата.
Особенность России поставка новых идей и из-за отсутствия инвестиций - редкое доведение их до крупного производства: изобретение паровоза, непрерывной разливки стали, телевизора, радара, лазера и т.п. 
“Гордый лев” - фирма с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли), технологический лидер в выпуске “своего” массового продукта, конкурентная позиция которого определяется техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка (“Филипс” - производство ламп, “Тойота” - компактные автомобили, СП “Хруничев-Локхид” - ракетоносители для тяжелых коммерческих спутников и т.п.).  Сила “львов” -концентрация на узком, массовом и перспективном виде продукта;  большие расходы на НИОКР, создание мощных научно-исследовательских структур, которые как ядро организации остаются при любых обстоятельствах. Такие фирмы применяют механизм самоускоряющего роста, осуществляя массированное вторжение на рынок с новым и качественным продуктом по доступным ценам. (Внедрение операционной системы “Windows” для ПК  корпорацией “Майкрософт”).  Дальнейшее написание приложений для данной системы многими программистскими фирмами стало дополнительным аргументом для потребителей в пользу приобретения системы “Windows”, через которую они получили доступ к другим программам. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на единицу продукции сократились, а цена снизилась, что в еще большей степени увеличило спрос. С каждым витком самоускоряющегося роста такая фирма все больше отрывается от конкурентов.
Через определенное время потенциал роста сегмента, в котором развивался “Лев” иссякнет.  Динамичное развитие предприятия заканчивается и оно переходит в позицию “Могучего слона”, приобретая повышенную стабильность. Устойчивость фирме в течение десятилетий обеспечивают три фактора: большие размеры, диверсификация и наличие широкой сети филиалов.   В условиях жесткой конкуренции и стабильности рынка  “слон” применяет стратегию “Ловкого второго” при появлении нового продукта и действует лишь тогда, когда успех новинки заметен. Быть все время первым невозможно - риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. В данном случае фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретение имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и глубокой диффузии в разных областях. В этом проявляется преимущество стратегии “Могучего слона”, который извлекает наибольшую пользу из новинки. Его цель снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Для этого предприятие создает специальные подразделения стратегической разведки, которые следят за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Если “лев” быстро развивает весь бизнес, то “слон” удачно развивает лишь некоторые направления деятельности. “IBM” во многих случаях была второй, но систематически продавала больше тех, кто имел лучшую технологию и был пионером. Секрет заключался в системном подходе к сбыту. Она знала, как объяснить дело  клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки.
Со временем уменьшается и динамизм “слона”, падает его созидательная способность и он превращается в ”Неповоротливого бегемота”. Сохраняя гигантский оборот, предприятие постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и может стать убыточным. Причины этого: стратегические ошибки, обусловленные слишком широкой диверсификацией и распылением сил; общий упадок отрасли, омертвение капитала, отсутствие перспектив производства.  Ситуацию можно поправить за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в остающихся подразделениях.
Таблица 3.3. Характеристика виолентов по их роли в конкурентной борьбе.
Признаки состояния
Роль фирм в конкурентной борьбе
 
Лидер
Вице -лидер
Преимущество
 
“первого хода”
“ловкий второй”
Размер сегмента рынка
 
Наибольший
Средний
Размер фирмы
 
Очень крупный
Крупный
Стратегическая позиция
 
Положение звезды
Противоречивое
Отношение к конкуренции
Не боится
Боится
 
Таблица 3.4. Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития.
 
Этап развития
Признаки состояния
“Гордый лев”
“Могучий слон”
Неповоротливый бегемот”
Продолжительность пребывания
До 10 лет
Десятилетия
Несколько лет
Рост компании и его устойчивость
Быстрый, но
неустойчивый
Средний, устойчивый
Отсутствует
Степень диверсификации
Слабая
Широкая
Излишне широкая
Инновационная активность
Лидер по ряду направлений
Лидер по 1-2 направлениям
Технологическое отставание
Размер фирмы
 
Крупная
Очень крупная
Сохраняет большие размеры
Наличие зарубежных филиалов
Небольшая сеть
Большая сеть
Сеть распадается
Динамизм развития и его устойчивость
Высокий, но не очень устойчивый
Средний и устойчивый
Низкий
Типовая стратегия
 
“Самоускоряющийся рост”
“Ловкий второй”
“Дезинвестиции и сокращение”
Стремление к лидерству
Постоянное
Необязательно
Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций
Максимальная
Высокая
Малая
Расходы на
НИОКР
Большие
Большие
Малые
Характер в конкуренции
Агрессивный
Нишевый
Пассивный
Потенциал роста сегмента рынка
Большой
Средний
Низкий
 
3.4. Стратегия патиентов (“Хитрые лисы”) - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна стандартная продукция. В стратегии патиента четко прослеживаются две составляющие: дифференциация продукции и сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка.  Это позволяет ему занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря высокой ее потребительской ценности. Поэтому патиенту приходится точно определить и обеспечить ее.  Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая  должна отличаться устойчивой  обособленностью.
Пути решения: модификация серийной продукции; исполнение специфических заказов; создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки; накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области; максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов. При этом растут оборот и популярность нового товара с особыми достоинствами, о которых узнает все более широкий круг потенциальных потребителей.  Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Она может быть малой, средней и реже крупной. Типичная численность работающих составляет 200-500 человек.
На этапе зрелости патиент сталкивается с проблемой необходимости изменения производственного профиля. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность.  Патиент, много вложивший в узкую нишу становится ее заложником. Научно-производственная гибкость при этом теряется, изменение производственного профиля становится почти невозможным.
Кварцевые часы погубили многих производителей механических часов, компьютер в сочетании спринтером сократил спрос на пишущие машинки, в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть и производство ушло с механических заводов к фирмам, производящим электронику. Причина везде одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания. 
Возможные пути развития патиентов:
1. Смена стратегии и превращение в крупного виолента;
2. Поглощение виолентом. Для последних подобный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Тогда как прямое вторжение на рынок , контролируемый патиентом может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Поэтому рыночный успех патиента превращает его в возможный объект поглощения.  Поглощая патиента, виолент приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей.  Оптимальный способ взаимодействия -превращение патиента в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Реструктуризация ведет к потере способности к самообучению и накоплению опыта. 
При поглощение английской фирмы “Ягуар” - производителя дорогих спортивных автомобилей различными компаниями, она не теряла своих традиций и определенной самостоятельности.
3. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей - типичный путь патиента, достигшего критических размеров. Стратегия патиента в этом случае - узкая специализация и переход в стационарное состояние.  Если ниша растет, то и патиент увеличивается в размерах, а в случае стагнации рынка, она прекращает свой рост и проводит сокращение.     
3.5. Стратегия эксплерентов (“Ласточки”) - небольшие фирмы, занимающиеся созданием инноваций  (радикальных  “прорывных” нововведений): продуктов и технологий в различных отраслях экономики.  Они (“пионеры”) отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идей, целеустремленностью и преданностью идее, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся  на ОКР. Главная задача фирмы - подготовка нового конкурентоспособного продукта. В России питомник предприятий, напичканных новыми технологическими разработками. - оборонный комплекс.
Подготовительный, дорыночный этап имеет скрытый характер (первоначально на рынок ничего не поставляется). На этом этапе “пионеры”, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Поиск нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей.  В последние десятилетия поддержка “пионеров” приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций.
Удачливые, воплотившие идею в жизнь, вступают во второй этап - период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей, или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового продукта по сравнению с существующим оказывается очень велика.  Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец - возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль. После рыночного успеха у компаний-пионеров становится много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности наконец обращают внимание ведущие корпорации. Наступает этап массового производства. пионеров  вытесняют с рынка закаленные в боях виоленты “слоны”. Подобную конкуренцию выдерживают немногие предприятия-пионеры. Уступив лидерство, эксплерент превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимают опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым.
В настоящее время  при все более узком круге обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы действовать успешно после того, как новый товар стал массовым, и стать крупной специализированной фирмой или новым лидером  эксплерент должен переродиться  - сменить стратегию: превратиться в патиента, сформировав четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т.п.,  превращаясь в виолента. 
3.6. Стратегия коммутантов (“Серые мыши”) многочисленных малых фирм: обслуживание локальных потребностей и удовлетворение узкогруппового и индивидуального спроса; производство комплектующих для крупных предприятий. Такие малые фирмы выполняют объединительную и связующую роль в экономике государств. Они берутся за все, что не вызывает интереса у других типов предприятий, тем самым содействуя диффузии, продвижению инновации, ее рутинизации путем копирования и имитации, расширению и ускорению инновационного процесса. “Мыши” активно продвигают новые продукты и технологии, в массовом порядке создают новые услуги и рабочие места особенно в непромышленных населенных пунктах, стимулируют предприимчивость граждан и наполняют инфраструктуру производственного процесса.
Создание таких малых фирм на первых этапах не вызывает особых трудностей. Сфера и вид деятельности выбираются в соответствии с интересами и возможностями основателей. Чтобы закрепиться на рынке и устоять в конкурентной борьбе, коммутанты используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации. Обычно это - исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок.
Традиционно коммутанты на протяжении всего периода своего существования остаются в небольших размерах. В противном случае теряется гибкость и управляемость, растут издержки и снижается устойчивость. Падение спроса на производимые товары и услуги автоматически ведет к ликвидации коммутантов. Однако, они довольно легко переносят подобные трудности и возрождаются на новом сегменте рынка.
На рынке предметов производственного назначения коммутанты стремятся заполнить ниши специализированными продуктами: уникальное и мелкосерийное оборудование, сложные и точные приборы, приспособление и инструмент.  Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм. Они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручают субпоставщикам коммутантам.  На этом сегменте постоянно создается много мелких фирм, основателями которых являются инженеры и техники, желающие реализовать свои  идеи. Прямой контакт таких предприятий с клиентами  оказывает большое влияние на быструю смену моделей и приспособление к спросу. Чаще всего идея нового продукта возникает в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос позволяет коммутантам сохранять свою жизнеспособность в данном сегменте.
На рынке потребительских товаров коммутанты производят продукцию лучшего качества, надежности, эстетичности и внешнего вида, дополняющую массовую, оригинальную, требующую большой фантазии и опыта создателя, продукцию индивидуального спроса с быстрой сменой моды или скоропортящегося характера. Подражание во всем мире - одна из самых распространенных сфер деятельности малого бизнеса.  Производство легальных копий продуктов известных фирм еще один из распространенных видов деятельности коммутантов. В ряде отраслей (мебельная. швейная) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В фармацевтике и электронике срок патентной защиты короче жизненного цикла товара. Это позволяет коммутантам копировать лучшие разработки известных фирм, ускоряя их диффузию и распространение. Имитатор имеет значительные преимущества перед разработчиком: издержки на копирование существенно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; нет необходимости в выпуске большого объема стандартных товаров, позволяющего распределить равномерно расходы на НИОКР; отсутствует риск неприятия рынком и т.п., появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом.
3.7. Российская специфика. Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность и использовать весь набор стратегий. По основной тематике они - патиенты, т.к. занимают узкоспециализированную нишу и в силу ограниченности спроса не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты. По многочисленности уникальных разработок  они - эксплеренты, поскольку способны довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания в современной ситуации им приходится реализовать стратегии коммутантов, занимаясь удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей и оказанием различных услуг. 
Предприятия виоленты это - конечные производители сложной, системной, наукоемкой продукции. Ориентация на масштабные и стабильные рынки сбыта стандартной продукции массового спроса обеспечивает им конкурентные преимущества за счет минимизации издержек  и формирования массового спроса. Для успеха этим предприятиям необходимо также иметь прочную репутацию в финансовых и банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику в НИОКР, приобретение конкурентов и поставщиков. Виоленты действуют в двух конкурентных зонах, используя различные стратегии и способы их осуществления (см. табл. 3. 5).
 
Таблица 3.5. Конкурентные стратегии российских виолентов и способы их реализации
 
Зона конкуренции
 
Конкурентная стратегия
Способ реализации стратегии
Эффект  от реализации стратегии
Производство тради-ционной продукции
 
Экономия на издержках
Горизонтальная интеграция
Положительный эффект масштаба
Производство новой продукции
Дифференциация про-дукции и технологий
Вертикальная интеграграция и диверсификация
Эффект синергии при объединении потен-циалов разных фирм
 
Компании патиенты сосредоточены в оборонном комплексе и производят готовые узлы и комплектующие для конечных производителей, или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д. Подобная специфика предопределяет широкие  возможности в нишевой специализации. Обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации помогает российским патиентам занимать достойные конкурентные позиции на мировом рынке. Из трех факторов дифференциации продукции: качество, сервис, реклама они, к сожалению, преуспевают только в первом.
Своеобразная форма коммутантной стратегии возникла в результате копирования и адаптации российскими предприятиями импортных технологий и продуктов к конкретным местным и отраслевым потребностям. Масштабные конверсионные преобразования и трансформация рынков под влиянием НТП открыла перед оборонными предприятиями перспективы выживания путем удовлетворения локального спроса. Однако, коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных фирм, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям. Они отягощены крупными производственными фондами, базовыми технологиями, специализированной рабочей силой и поэтому обладают невысокой гибкостью и готовностью к быстрой смене деятельности.
По мнению авторов книги “Управление инновациями”, российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве, когда в стране сформируются мощные, конкурентоспособные, глобальные компании, которые будут в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. Основное внимание при этом должно быть обращено на предприятия оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, не имеющие аналогов.
 
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
4.1. Организационные формы и функции специалистов в инновационной деятельности.
Инновационный процесс охватывает многих участников и может развиваться как на фирменном, так и на межфирменном, региональном, государственном и межгосударственном уровнях. Многообразие форм инновационной деятельности приведено на рис. 4.1.

и т.д.................


Отраслевые научно-технические центры:
НИИ, КБ, лаборатории, испытательные станции
 

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.