На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Забастовка как особая форма производственного конфликта

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?2
 

Содержание

 
Введение
1. Конфликты, их содержание, формы проявления и процесс развития
1.1.Понятие конфликта
1.2. Типология и формы проявления конфликтов в организации
1.3. Процесс развития конфликта
2. Основные методы и способы разрешения конфликтов
2.1. Методики разрешения конфликта
2.2. Роль менеджера по персоналу в управлении производственными конфликтами
3. Забастовка как особая форма производственного конфликта
3.1.Понятие забастовки
3.2.Стороны трудового конфликта
3.3. Особенности и роль забастовок в современных условиях
Заключение
Список используемой литературы


Введение

Актуальность темы. Общественная жизнь нашей страны в последние годы характеризуется значительным усилением политической и социальной напряженности, обострением противоречий, взрывающихся острыми конфликтами на всех уровнях социальной структуры.
Развиваются: деформация важнейших социально-профессиональных групп, вплоть до исчезновения некоторых из них; девальвация ценности труда в материальном производстве, смена представлений о «престижных» и «непрестижных» профессиях; поляризация интересов частных собственников и директората предприятий, с одной стороны, и наемных работников совместно с профсоюзными структурами, с другой.
Отмеченные выше деструктивные проявления стали возможны в результате развертывания системного кризиса, приведшего к неуправляемости всех сфер и социальных институтов, разбалансированности социально-экономических процессов в российском обществе. Отсутствие на нынешнем этапе экономических реформ в России концепции эффективного социального управления общественным производством, стратегической социальной доктрины и действенной социальной политики делает актуальной проблему рационального регулирования социально-трудовых отношений, трансформирующихся в разного рода производственные конфликты.
Таким образом, сложилось явное противоречие, порожденное разрывом между острой потребностью общественной практики в эффективной системе и механизмах управления процессами зарождения, развития и разрешения производственных  конфликтов на предприятиях, с одной стороны, и отсутствием их адекватного научного описания с другой.
Сложность разработки концепции, ориентированной на эффективное управление конфликтными процессами и порождающими их противоречивыми, напряженными социальными отношениями в сфере труда, обусловлена многообразием аспектов проблемы социального управления трудовым конфликтом, междисциплинарный характер изучения которого предполагает знания социологии, экономических, правовых, политических, психологических и других наук.
Необходимость фундаментального анализа системы экономических и социальных противоречий и социально-трудовых отношений субъектов производства на уровне предприятий, исследование закономерностей возникновения, протекания и разрешения производственных конфликтов, и в частности, их крайних форм - забастовок, выявление резервов социального партнерства в ограничении и преодолении их негативных последствий определили научную и практическую актуальность выбранной темы.
Степень разработанности проблемы. Разработка теоретических проблем управления трудовыми конфликтами представлена в обществоведческой литературе. В имеющихся публикациях авторы определяют структуру, функции и процесс производственных конфликтов, раскрывают специфику конфликтного сознания и поведения субъектов (индивидуальных и групповых), значение личных качеств активных участников социально-экономической борьбы. Это - работы Е.В.Александровой, С.Ю.Барсуковой, Н.В.Гришиной, Ф.М.Бородкина, Л.АГордона, А.И. Кравченко, В.И.Сперанского, Е.И.Степанова, В.М.Шепеля1. Существенным подспорьем в этом блоке проблем является комплекс идей и моделей в трудах зарубежных авторов.. В их числе М. Альберт, Г.Бомерс, К.Боулдинг, Г.Браун, Л.Крисберг, Х.Минцберг, К.Томас, П.Эдвард. В разработку социологических, методологических аспектов проблемы, то есть в обоснование принципов анализа конфликтных трудовых отношений и построение адекватного понятийного аппарата для их изучения существенный вклад внесли такие отечественные авторы как В.И.Герчиков, В.АДавыденко, Б.Ю.Кагарлицкий, Е.Д.Катульский, Ю.Д.Красовский, Л.А.Петровская, К.В.Решетникова, В.О.Храмов, А.К.Назимова, Е.Л.Шершнева, А.И.Пригожин, А.Н.Асадов, А.К.Зайцев. Практически предприняты лишь первоначальные шаги в разработке методических и технологических аспектов проблемы управления трудовыми конфликтами в организационной системе предприятия. Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р.Фишера и У.Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У.Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д.Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х.Бродаля.
Цель исследования. Целью работы является изучение специфики управления производственными конфликтами, позволяющее выявить механизмы эффективного управления конфликтами на российских предприятиях.
Реализация указанной цели предполагает решение следующих задач:
1. Выявить современные теории конфликтов в организациях;
2. Уточнить интерпретацию понятия «производственный конфликт»;
3. Рассмотреть типологию конфликтов в организациях;
4. Изучить этапы  развития конфликта в организации;
5. Оценить роль менеджера в разрешении конфликтов;
6. Рассмотреть методы и способы эффективного управления производственными конфликтами в условиях российской рыночной экономики;
7. Проанализировать забастовку как особую форму производственного конфликта.
Объект исследования - производственные конфликты, возникающие и функционирующие на современных российских предприятиях государственного и частного сектора.
Предмет исследования - специфика производственных конфликтов и способы их разрешения на современных российских предприятиях.
Основная гипотеза исследования: чем выше степень освоения и практического применения способов разрешения производственных  конфликтов, тем эффективнее реализация профилактической, инструментальной и результирующей функций этого вида управленческой деятельности на предприятиях.
Методологическая, теоретическая и эмпирическая база исследования. В методологическом отношении исследование опирается на системный и структурно-функциональный подход к анализу предметной области исследования.
В качестве теоретико-методологических источников использованы труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области социологии, психологии и теории управления конфликтами, системного подхода к их анализу, социальных технологий регулирования.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается прежде всего в том, что полученные результаты могут быть использованы для решения концептуальных, методических и технологических задач управления производственными конфликтами на производстве.


1. Конфликты, их содержание, формы проявления и процесс развития

1.1.Понятие конфликта

Проблемы — как производственные, так и личные — возникают в нашей жизни постоянно. И не всегда в процессе их решения взаимодействие с людьми бывает комфортным для нас, иногда происходят резкие столкновения, конфликты. Для эффективного разрешения конфликтных ситуаций каждому человеку необходим определенный объем теоретических знаний о причинах возникновения и способах разрешения конфликтов, а также практические навыки поведения в конфликтных ситуациях.
Под конфликтом (от лат. conflictus — столкновение) в бытовом значении этого слова понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями. Конфликты в межличностном и межгрупповом взаимодействии могут проявляться в виде столкновения противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.
Конфликт вызывают противоречия — субъективные и объективные. Но не всякие противоречия перерастают в конфликт, а только те, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности.
По мнению автора, несовместимость интересов не всегда вызывает конфликт. Более того, даже полная совместимость интересов не избавляет от риска возникновения конфликта (что подтверждают распавшиеся коммерческие альянсы). Также и сама по себе несовместимость потребностей и ценностей не является прямой причиной конфликтов.
В основе человеческой активности лежат потребности. Актуализированные потребности выступают мотивами человеческой деятельности. Результаты деятельности позволяют удовлетворить потребности. Если поведение каждого человека всегда направлено на удовлетворение потребностей, то стремление людей удовлетворить одинаковую потребность при недостатке ресурсов, способных удовлетворить эту потребность, приводит к ситуации конфликта.
Справедливое утверждение о том, что потребности побуждают человека искать способы их удовлетворения, надо дополнить немаловажным уточнением: эти способы человек выбирает в соответствии со своими индивидуально-типологическими особенностями. К таким особенностям относятся:
?                    свойства нервной системы (сила, устойчивость и подвижность), лежащие в основе темперамента;
?                    особенности эмоционально-волевой сферы, определяющие характер;
?                    психологические установки, убеждения, значимые ценности, влияющие на жизненный выбор человека.
Индивидуальные особенности человека определяют, с какой настойчивостью он стремится удовлетворить свои потребности, насколько умеет контролировать и регулировать свое поведение. Зная эти особенности, можно прогнозировать:
?                    стиль поведения, который выберет человек в конфликтной для него ситуации;
?                    варианты развития конфликтной ситуации;
?                    возможные результаты и последствия конфликта.
Количество вариантов поведения человека в конфликтной ситуации увеличивается, если мы рассматриваем взаимодействие нескольких людей, так как добавляется взаимное влияние участников конфликта на поведение друг друга. Поэтому развитие взаимоотношений зависит и от сочетания в группе людей различных психологических типов, и от особенностей субъективного восприятия ими ситуации и друг друга.
 
На сегодняшний день конфликтологическая наука не располагает специаль­ными исследованиями по вопросам типологии конфликтов в управлении органи­зацией, тем не менее, в ряде работ, посвященных комплексному изучению кон­фликтов, данной проблеме отводится важная роль[1].
Отношение руководителей к конфликтам в рабочих группах должно быть раз­ным. Недопустимо все конфликты одинаково оценивать. Одни конфликты долж­ны разрешаться немедленно, например, связанные с нарушением дисциплины. Другие конфликты требуют рационального анализа причин и выбора способа уст­ранения. Но игнорировать конфликты, крайне опасно, так как они могут возник­нуть с большей силой[2]. В процессе деятельности организации случается, что отдельные рабочие группы начинают действовать таким образом, что это мо­жет привести к срывам сроков выполнения планов и управленческих решений.
В организациях любого типа конфликты возникают по разным поводам, без конфликтов не обходится ни одна сфера деятельности фирмы, в том числе и сфера управления персоналом. Практика функционирования различных организаций показала, что не существует таких способов и методов управления, которые за­щитили бы от необходимости работать в условиях конфликтов. Виной тому явля­ется сам человек с его индивидуальной мотивацией[3].
В любой организации в сфере кадрового менеджмента имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. В отдель­ных случаях повод для возникновения конфликта создает сам руководитель, если у него не недостаточно опыта по управлению персоналом. Но и сами подчинен­ные порой провоцируют конфликты, как сознательно, так и неосознанно. Любой конфликт не следует оставлять без внимания, поэтому важнейшей задачей в рам­ках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода. Общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а управление им[4].

1.2. Типология и формы проявления конфликтов в организации

Остановимся на моделях типологии конфликтов сферы управления персона­лом, которые могут быть использованы для анализа конфликтного взаимодейст­вия в организациях. В конфликтологической лите­ратуре выделяется три основных типа моделей[5]:
1.                    Межличностные конфликты или конфликты между субъектами взаимо­действия.
2.                    Групповые конфликты или трудовые конфликты.
3.                    Организационно-управленческие конфликты.
Рассмотрим виды моделей конфликтов, приведя примеры использования мо­делей для изучения конфликтов в деятельности орга­низации. К первому типу конфликтов относятся:
•                      Конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали.
•                      Конфликты между сотрудниками организации или конфликты по горизон­тали.
Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Очевидно, что в управлен­ческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отноше­ния субординации. Эти отношения характеризуются двумя сторонами — функ­циональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, нефор­мальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, ко­гда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние вы­полняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участ­ников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчинен­ного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объек­тивная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное воспри­ятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.
В.А. Розанова, проведя изучение управленческих конфликтов, получила лю­бопытные данные: около 96% конфликтов между руководителями и подчиненны­ми связано с их совместной деятельностью. На 6 месяцев, связанных с выполне­нием основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь[6]. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчи­ненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Это достаточно распростра­ненное явление в  небольших сервисных фирмах, численный состав персонала которых невелик (до 10 человек). На отношения «пря­мой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют. По мере увели­чения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается[7].
Второй тип конфликтов организационного управления также может быть ис­пользован для изучения конфликтного взаимодействия в системе кадрового ме­неджмента в организациях. В литературе отмечаются сле­дующие виды[8]:
•                      Конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые): между рядовыми работниками; между руководителями и подчиненными; между работниками разной квалификации и возраста.
•                      Конфликты между малыми группами (межгрупповые).
•                      Конфликты между производственными группами и управленческим аппа­ратом.
•                      Конфликты между совладельцами предприятий (организаций).
Рассмотрим перечисленные виды на примерах деятельности производственной компании.
Внутрикорпоративные конфликты можно разделить на трудовые и производственные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают). Трудовой конфликт — это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).
Трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от того, кто в них участвует. Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации (трудовые споры между работником и работодателем). Под коллективным трудовым кон­фликтом понимаются неурегулированные разногласия между работником и рабо­тодателем по поводу установления и изменения условий труда (включая заработ­ную плату), заключение, изменения и выполнение трудовых договоров, соглаше­ний по вопросам социально-трудовых отношений.
Производственный конфликт — это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.[9].
В целом, мы полагаем, что возникновение конфликтов второго типа приводит к разбалансированности деятельности организации, отрицательно сказываясь на результатах труда, но в то же время конструктивное разрешение подобных конфликтов приводит как к росту сплоченности команды, так и к росту производительности труда отдельных ее членов.
К третьему типу конфликтов исследователи относят организационно-управлен­ческие конфликты, которые подразделяются на следующие виды:
•                      Конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактиче­ского и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъекти­визма и волюнтаризма руководства.
•                      Конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоян­ных и временных взаимоотношений между подразделениями.
•                      Конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.
•                      Конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.
В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы. Ор­ганизационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.
Приведенная нами типология конфликтов сферы управления персоналом в ор­ганизациях показывает сложность и противоречи­вость возникающих конфликтов.
Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных — характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные — ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. Под разрешением конфликта понимают совместную выработку решения, в максимальной степени учитывающего интересы всех участвующих сторон.

1.3. Процесс развития конфликта

Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять стадий[10]:
1. Появление условий, создающих возможности для воз­никновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что эти условия приведут к конфликту в будущем, однако без на­личия хотя бы одной из предпосылок конфликт не состоится.
К числу условий, способствующих возникновению конф­ликта можно отнести проблемы, связанные с:
?          общением (неудовлетворительный обмен информацией,
отсутствие взаимопонимания в коллективе);
?          особенностями работы организации (авторитарный стиль
управления, отсутствие четкой системы оценки работы персо­нала и вознаграждений);
?          личностными качествами работников (несовместимыми
системами ценностей, догматизмом, неуважением к интересам
других членов коллектива).
2. Развитие событий, при котором конфликт становится
очевидным для его участников. Признаками этой стадии может
являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений
между участниками конфликта, создание напряженной обста­новки, ощущение психологического дискомфорта.
3. Становятся очевидными намерения участников конфлик­та разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от избираемой линии поведения каждым из участ­ников возможны следующие основные стратегии развития кон­фликта:
?                  конфронтация;
?                  сотрудничество;
?                  стремление избежать конфликта;
?                  приспособленчество;
?                  компромисс.
Исследованию этих стратегий поведения в конфликтной ситуации посвящена работа К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.
Авторы отмечают, что стиль поведения в конкретном кон­фликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлет­ворить собственные интересы, и интересы другой стороны, дей­ствуя совместно или индивидуально.
Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкрет­ных ситуаций и характера конфликтующих сторон[11].
Конфронтация предполагает, что одна из сторон предпо­лагает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.
Сотрудничество предполагает, что предпринимаются ак­тивные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.
Стремление избежать конфликта предполагает игнориро­вание конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.
Приспособленчество — стремление одной из сторон кон­фликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.
Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.
Один и тот же участник конфликта в зависимости от скла­дывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Однако в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из выделенных стратегий.
4. Намерения участников конфликта воплощаются в конк­ретные формы поведения. В большинстве случаев намерения и
формы их осуществления совпадают. Но иногда формы поведе­ния участников в процессе конфликта не будут совпадать с их
намерениями относительно приемлемых путей разрешения кон­фликтной ситуации. При этом поведение участников конфликта
может принимать как контролируемые, так и неконтролируе­мые формы.
5. Последствия (позитивные или негативные), наступаю­щие после разрешения конфликта.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести: активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшается социально-психологический климат в кол­лективе и взаимопонимание его членов.
К негативным последствиям конфликта можно отнести: снижение уровня сплоченности членов группы, проблемы об­щения в коллективе, агрессивность либо, наоборот, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными поте­рями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудше­нием состояния здоровья работников, их уходом с предприя­тия.
 


2. Основные методы и способы разрешения конфликтов

2.1. Методики разрешения конфликта

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа­цией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Структурные методы
Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координа­ционных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управле­ния, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При­чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинен­ные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механиз­ма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информа­ционные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют раз­ногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облег­чает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как под­чиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, ко­торые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производ­ственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления кон­фликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей орга­низации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собст­венной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) орга­низации, как это сделала компания «Apple», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, изла­гая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.
Приводя компанию «Макдоналдс» в качестве примера организации, сформули­ровавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социаль­ная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, рабо­тающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за каче­ством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использо­вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, долж­ны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк­тивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увели­чить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.