На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Понятие и этапы стратегического планирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание:
Введение
Глава 1. Характеристика и анализ деятельности компании в рамках выбранных стратегических ориентиров.
      Характеристика деятельности компании.
      Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
      Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.
      Стратегический анализ состояния компании в настоящее время.
Глава 2. Разработка маркетинговых стратегий и плана маркетинга.
2.1. Цели и задачи маркетинга в компании в рамках предлагаемых стратегических ориентиров дальнейшего развития.
2.2. Анализ развития рыночной ситуации.
2.3. Разработка маркетинговых стратегий в отношении базового рынка.
Заключение.
Список  использованных источников.
 


     Введение.
     Понятие и этапы стратегического  планирования
     Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. 
     Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
     Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:
    Определение миссии и целей организации.
    Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
    Выбор стратегии.
    Реализация стратегии.
    Оценка и контроль выполнения.
     Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования. 
     Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
     Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
    четкая ориентация на определенный интервал времени;
    конкретность и измеримость;
    непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
    адресность и контролируемость.
     Исходя  из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
     Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 
     Основным  методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
     Существует  три подхода к формированию матриц:
    Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
    Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
    Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
     Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
     Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
    внешней среды;
    непосредственного окружения;
    внутренней среды организации.
     Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. 
     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 
     Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
     Стратегия выбирается с учетом:
    конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
    перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
    в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
     Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
    цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
    руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
    в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
     Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
    соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
    соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
    приемлемость риска, заложенного в стратегии.
     Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
    Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
    В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
     Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
    Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
    Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
    Решения по поводу организационной структуры.
    Проведение необходимых изменений на фирме.
    Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
     Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими  изменениями. Перестройка организации  может быть в таких формах, как  радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

     В нашей работе мы решили проанализировать стратегическое планирование на примере  одного предприятия – ООО «ЮМЗ-Днепр».
 

     
     Часть 1. Характеристика и анализ деятельности компании в рамках выбранных стратегических ориентиров.
      Характеристика деятельности компании.
     Наименование  предприятия: «ЮМЗ-Днепр».
     Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.
     Юридический адрес, телефон, E-mail: 214034, Смоленская обл., пос. Гнёздово, промзона, +7-920-314-95-24, info@umzdnepr.com.
     Владельцы предприятия:
     Славков Сергей Николаевич (50 % долей)
     Борисеев  Андрей Валентинович (50 % долей)
     Руководители предприятия:
     Управляющий – Славков Сергей Николаевич,
     Директор  – Борисеев Андрей Валентинович.
     Предприятие принадлежит машиностроительной отрасли.
     Основные  виды деятельности:
     - производство экскаваторной и коммунальной техники на базе тракторов.
     - продажа экскаваторной и коммунальной техники на базе тракторов,
     - продажа землеройной и дорожно-строительной техники сторонних производителей,
     - продажа тракторной техники,
     - продажа навесного и прицепного сельскохозяйственного оборудования.
     Исходя  из представленных видов деятельности само производство нельзя характеризовать как диверсифицированное, однако в целом продажи предприятия диверсифицированы.
     Целевые ориентиры развития компании на ближайшие 2 – 3 года:
    Цели, ставящиеся владельцами  предприятия:
     - продвижение на российском рынке тракторной техники ЮМЗ (производства ГП «ПО «ЮМЗ им. А.М. Макарова»), а также экскаваторной и коммунальной техники на базе тракторов ЮМЗ.
     - организация тракторосборочного производства по крупноузловой сборке тракторов ЮМЗ,
     - создание мультибрендового торгового дома по торговле тракторной, сельскохозяйственной, дорожно-строительной техникой.
    Миссия  и цели, устанавливаемые  исполнительным руководством:
     Миссия  предприятия: Самым главным в  нашей деятельности мы считаем необходимость организации производства тракторов и спецтехники именно в России. Тут, как нигде в другом месте есть огромный потенциал развития всего комплекса производств для нужд аграрного сектора экономики.
     Мы  прикладываем все усилия и средства для того, чтобы наши изделия были полезны и востребованы, а их эксплуатация и сервисное обслуживание были доступными как для крупных игроков рынка, так и для каждого отдельно взятого фермера. Развитие экономики Российской Федерации в целом зависит от каждого из нас и мы вносим свой посильный вклад в этот процесс.
     Мы  стремимся создавать новые рабочие  места, как на производстве, так и  на смежных предприятиях. Внедряем инновационные технологии, заботимся о благоустройстве специалистов занятых в производстве.
     Цели, устанавливаемые исполнительным руководством совпадают с целями владельцев (владельцы  бизнеса являются руководителями предприятия).
     Кроме того, в качестве конкретных целевых ориентиров выбраны следующие показатели:
     Объем продаж к 01.01.2012 г. должен составить:
     - экскаваторы всех моделей – 25 единиц
     - трактора всех моделей – 120 единиц
     - коммунальные машины всех моделей – 35 единиц.
     Выручка от продаж техники по состоянию на 01.01.2012 г. должна составить 134 050 тыс. руб.
     Выручка от продаж запасных частей должна составить  на 01.01.2012 г. 3 000 тыс. руб.
    Основные  направления деятельности:
    Сборочное производство экскаваторной и коммунальной техники на базе тракторов.
    Продажа и обслуживание тракторной, экскаваторной и коммунальной техники на базе тракторов.
    Продажа и обслуживание землеройной и дорожно-строительной техники сторонних производителей.
    Стратегии развития предприятия:
     На  начальном этапе, в связи с тем, что предприятие молодое (создано в июле 2010 года) была выбрана так называемая начальная стратегия - умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
     Начальная стратегия, в связи с особенностью рынка техники продолжается по сей момент времени. Запланированный переход к стратегии переходного периода намечен в 4-ом квартале 2011 – 1 квартале 2012 гг.
     Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
     Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
     Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:
     - начало предпринимательской деятельности;
     - молодая компания, борющаяся за своё выживание;
     - однопродуктовое специализированное предприятие;
     - диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
     Именно  поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислим лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
     ООО «ЮМЗ-Днепр» создано 7 июля 2010 года как  результат сближения России и  Украины в плане экономического сотрудничества. Цель вновь созданного предприятия – организация на территории Российской Федерации тракторосборочного производства методом крупноузловой сборки.
     Развернуто  сборочное производство на территории г. Смоленска и реализация техники на базе тракторов тягового класса 1,4 марки ЮМЗ. К настоящему моменту времени ООО «ЮМЗ-Днепр» является единственным в России официальным представителем Государственного предприятия «Производственное объединение «Южный машиностроительный завод имени А.М. Макарова» (Украина, г. Днепропетровск), кроме того, является одним из трех официальных дилеров ОАО «БОРЭКС» (Украина, пгт. Бородянка).
     Размещение  предприятия на территории г. Смоленска, что достаточно выгодно с точки зрения транспортного плеча (при доставке навесного оборудования, тракторокомплектов и готовых тракторов с территории Украины, а также при отгрузке техники смоленской сборки конечным потребителям).
 


     Для определения стратегического состояния  предприятия построим матрицу SPACE:
     Оценка рыночных условий (РУ):
Показатели  стратегических параметров Важность, о.е. Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
Размер  рынка 0,10               0,40
Емкость рынка 0,08               0,32
Темпы роста рынка 0,10               0,30
Возраст рынка 0,07               0,21
Уровень входных барьеров на рынок 0,07               0,35
Структура рынка 0,03               0,09
Структура покупателей 0,05               0,10
Степень дифференциации продукции 0,06               0,12
Эластичность  спроса по цене 0,08               0,40
Количество  конкурентов и динамика конкуренции 0,08               0,32
Зависимость от покупателей 0,10               0,40
Зависимость от поставщиков 0,10               0,60
Зависимость от производителей товаров-заменителей 0,03               0,06
Угроза  появления потенциальных конкурентов 0,05               0,10
ИТОГО 3,77
 
     Оценка  условия бизнеса (УБ)
Показатели  стратегических параметров Важность, о.е. Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
Государственная политика в развитии отрасли и  регулировании конкуренции 0,05               0,05
Стадия  жизненного цикла отрасли 0,06               0,12
Колебания (уровень) отраслевой рентабельности 0,05               0,15
Колебания цен 0,05               0,25
Сложившаяся структура затрат на производство продукции 0,06               0,18
Стабильность  структуры рынка 0,05               0,15
Уровень и цикличность спроса 0,06               0,30
Степень обновления технологий 0,05               0,25
Уровень инфляции 0,05               0,20
Темпы экономического роста 0,04               0,20
Политическая  стабильность 0,05               0,15
Государственные расходы на НИОКР 0,03               0,00
Соответствие  законодательной базы рыночным условиям 0,03               0,03
Уровень социальной защищенности населения 0,05               0,00
Государственная политика по защите окружающей среды 0,04               0,04
Государственная политика по защите прав интеллектуальной собственности 0,03               0,00
Влияние антимонопольного регулирования 0,04               0,04
Влияние профсоюзов на деятельность предприятий 0,02               0,04
Влияние государства на регулирование внешнеэкономической  деятельности 0,05               0,30
Эффективность управления государством 0,04               0,08
Тенденции демографического роста 0,05               0,05
Государственная политика экспорта (импорта) продукции 0,05               0,30
ИТОГО 2,41
 
     Оценка  стратегического  потенциала (СП)
Показатели  стратегических параметров Важность, о.е. Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
Наличие четких целей и эффективность  реализации выбранной стратегии 0,15               0,60
Соответствие  организационной структуры 0,10               0,30
Эффективность управления 0,10               0,50
Квалификация  персонала 0,12               0,60
Уровень производственно-технологического потенциала 0,10               0,30
Эффективность систем маркетинга и сбыта 0,18               0,90
Обеспеченность  информационными ресурсами 0,10               0,40
Обеспеченность  временными ресурсами 0,05               0,20
Обеспеченность  финансовыми ресурсами 0,10               0,60
ИТОГО 4,40
 
 


Оценка  конкурентных преимуществ (КП)
Показатели  стратегических параметров Важность, о.е. Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
Новизна товара/услуги 0,10               0,20
Новизна способа производства 0,02               0,04
Широта  ассортимента 0,10               0,40
Низкая  цена 0,08               0,48
Эксплуатационные  характеристики 0,04               0,16
Надежность 0,07               0,28
Удобство (простота) в эксплуатации 0,01               0,03
Низкие  издержки в эксплуатации 0,01               0,05
Дизайн 0,01               0,02
Безопасность 0,07               0,21
Упаковка 0,02               0,00
Профессионализм персонала 0,06               0,24
Вежливость  персонала 0,05               0,10
Коммуникации  персонала 0,05               0,25
Инициативность  персонала 0,03               0,25
Гарантии 0,04               0,20
Реклама 0,06               0,24
Имидж 0,06               0,18
Торговая  марка 0,08               0,24
PR 0,04               0,08
ИТОГО 3,65
 
Х = КП – (6 – РУ) = 3,65 – (6 – 3,77) = 1,42
Y = СП – (6 – УБ) = 4,40 – (6 – 2,41) = 0,81
 


     Откладываем полученные результаты по осям координат:
 

     Таким образом, можно отметить, что компания находится в наступательном стратегическом состоянии, однако, наблюдается стремление к защитным состояниям.
     Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в  привлекательной отрасли, но ей недостает  конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:
    Особое внимание механизмам парирования угроз;
    Уход с рынка.
     Уход  с рынка является неприемлемым для  владельцев бизнеса, поэтому особое внимание будет обращаться на парирование угроз и привлечение дополнительных финансовых средств.
     Матрица Портера (модель пяти сил конкуренции).
     Конкуренция среди продавцов. 

Показатели Важность Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
1 Увеличение  рыночной доли 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,5
2 Изменение ценовой политики 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,5
3 Повышение качества продукции 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,15
4 Создание инфраструктуры распределения и сбыта продукции 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,2
5 Нововведения 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,3
6 Число конкурентов 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,6
7 Номенклатура  продукции 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,2
8 Темп роста  отрасли 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,25
9 Снижение издержек производства 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,4
10 Барьеры на входе 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,1
11 Уровень спроса по отношению к мощности 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,4
12 Укрупнение  капитала через слияние или поглощение 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,15
13 Степень насыщения  потребительского спроса 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,2
14 Доступ к  информации 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,05
  ИТОГО 1               4
 
     Угроза  появления товаров-заменителей.
Показатели Важность Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
1 Относительная цена 0,3 0 1 2 3 4 5 6 1,5
2 Стоимость переориентации на товар-заменитель 0,3 0 1 2 3 4 5 6 1,5
3 Лояльность  покупателей к товару-заменителю 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,2
4 Новизна продукции 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,3
5 Рекламная атака  на потребителей 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,2
6 Улучшение качества обслуживания потребителей 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,3
  ИТОГО 1               4
 
 


Влияние поставщиков.
Показатели Важность Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
1 Степень дифференциации продукции поставщиков 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,3
2 Покупатели  не являются важными клиентами 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,4
3 Сравнительный уровень затрат поставщиков и  производителей 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,05
4 Важность продукции  поставщиков в производстве производителя  товаров/услуш 0,2 0 1 2 3 4 5 6 1
5 Конкуренция среди  поставщиков 0,2 0 1 2 3 4 5 6 0,2
6 Концентрация  поставок 0,05 0 1 2 3 4 5 6 0,1
7 Ценовая политика 0,1 0 1 2 3 4 5 6 0,4
8 Качество и  условия поставки и др. 0,2 0 1 2 3 4 5 6 0,8
  ИТОГО 1               3,25
 
 


Влияние потребителей.
Показатели Важность Степень влияния на бизнес Взвешенная  оценка
0 1 2 3 4 5 6
  Число покупателей 0,2 0 1 2 3 4 5 6 1,2
  Давление на цены с целью их снижения
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.