На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Сущность и роль управленческих решений, их классификация

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Автономная  некоммерческая организация высшего   профессионального образования
«ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» 
 
 
 
 
 

Контрольная работа по дисциплине «Основы менеджмента» на тему: 

Сущность  и роль управленческих решений, их классификация. 
 

   
 
 
 

                  Выполнила студентка
                  Веснина Л.Ю. 

                  Группа  М1-28-ВС(И)
                  Специальность:
                  Менеджмент организации 

                  Проверил  преподаватель:
                  Подпрятов Н.В. 
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   

г. Пермь, 2009 г 

 

Содержание:
Приложение  
Введение

    Менеджмент - по своей сути является формой управленческой деятельности, и должен обеспечивать упорядоченною работу соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.9                                                                                                     
             Очень важна такая черта менеджера,  принимающего управленческие решения,  как профессионализм. В частной  жизни каждый человек самостоятельно  принимает решения в силу своего  интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решения – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки, знания техпроцесса, используемого в производстве, опыта. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать управленческие решения.
      Хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом  в постановке задач, и лидером, и  человеком, умеющим слушать других и все это только для начала. Он должен знать своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия,  связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе.
         В современный период, особенно  в связи с работой в условиях  рыночной экономики складываются  объективные факторы, ведущие  к усложнению задач принятия  управленческих решении. Расширяются  масштабы и разнообразие экономического и социально-культурного общения между странами всего мира. Более сложными и разветвленными становятся финансовые, экономические, социальные, технические, организационные связи.   Ускоряется темп общественно-политических процессов, увеличивается объем информации, которую нужно переработать и использовать. Стремительно развивается наука и техника. В этих условиях необходимо учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение  сложности решаемых задач. 
        Все это предъявляет повышенные  требования к качеству управленческих  решений и к оперативности  их принятия и реализации. Современные методы кооперации труда и организации комбинированного производства и управления требуют исключительно высокой трудовой и производственной дисциплины, формирования сплоченного коллектива, большой творческой отдачи работников в процессе труда, системного подхода к решению проблем управления производством. В связи с этим возникает проблема развития демократических форм подготовки и принятия управленческих решений, рационального сочетания принципа единоначалия  с коллегиальностью и коллективностью в выработке и принятии управленческих решений.      
В данной работе я рассматриваю сущность управленческих решений, характерные особенности управленческих решений, факторы, определяющие их качество и эффективность. В этой работе я использовала научные труды таких авторов: Майкл Х. Мескон, В.Р.Веснина,  О.С.Виханского, А.И. Наумова, журналы «Менеджмент в Росси и за рубежом», Интернет.
     Управленческое решение устанавливает  переход оттого, что имеется, к  тому, что должно быть проделано  за определенный период. В процессе  подготовки решения выявляются  проблемы, уточняются цели, ведется  вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. 
 
 
 
 
 

1.Сущность управленческих  решении

    Управленческое  решение - это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия или воздержатся от них, связанные с достижением целей организации преодолением стоящих перед нею проблем. Любому поступку человека или всего коллектива предшествует принятие решения. Решение являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений их приятием процессе управления организацией или предприятием существенно отличается от решений, принимаемых в обычной, частной жизни.  
            Что отличает управленческое решение, принимаемое менеджером от решения обычного человека? Менеджер принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблемы конкретной организаций и его решения, последствие этих решений могут существенно повлиять на жизнь многих людей, сотрудников, клиентов, партнеров.
             Менеджер готовит и принимает  решения в рамках своей служебной  деятельности. Такая деятельность  характеризует его труд как  руководителя, который лично принимает  решения, или организует работу сотрудников оп подготовке и реализации различных управленческих решений. Поэтому ошибки в принятии управленческих решении могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование к повышению эффективности управленческого решения на основе научного подхода к их формированию и выбору.
       В теории принятия управленческих  решении используются термин - «лицо, предпринимающее решения» (ЛПР)- это может быть один человек - индивидуальное ЛПР или группа людей - групповое ЛПР. Например, совет директоров, учредителей, акционеров словом группа людей определяющая цели и пути развития организации или предприятия.
              Технология менеджмента рассматривает  управленческое решение как процесс,  состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
             На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро-уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации,  а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
Информация  часто бывает избыточной или просто не нужной, следовательно, необходимо уметь выделять нужную информацию, она называется релевантная информация – информация имеющая непосредственное отношение к проблеме. Подобная информация становится базовой при принятии управленческого решения, по этому должна быть максимально точной.
             На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных  решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор  критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
         В процессе принятия решения  всегда найдутся множество разнообразных  вариантов решения проблемы. Например, как в старинных русских сказаньях, про добрых молодцев ищущих счастья и стоящих на распутье около камня, на котором написано «направо пойдешь – коня потеряешь, налево пойдешь - голову потеряешь, прямо пойдешь - мечту свою найдешь», такое множество вариантов предлагаемых для решения проблем называется альтернативой.
           Выбор альтернативы – это выбор наилучшего варианта решения. Причем варианты могут быть направлены как на изменения ситуации, таки на сохранения существующего положения.
                 На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и  доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
            Управленческое решение – это выбор альтернатив, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетентности  и направленный на достижение целей организации. Если нет альтернатив то нет и выбора а следовательно нет решения. Например, «О подготовке к отопительному сезону» не является принятием решения, хотя иногда так и называется.
      Наилучший вариант действий принято  называть оптимальным. Решение  называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.16
         Решение называется рациональным (допустимым), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, которое всегда стремится найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант.
      Можно понятие «принятие решения»  трактовать в узком и широком  смысле:
       В узком смысле – это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным ЛПР или групповым ЛПР с помощью определенных правил.
   В этой связи, например, говорят: «Руководитель  принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.) осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов.
       В широком смысле – это процесс, протекающий во времени, стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.
       Принимаемые решения должны основываться  на достоверной, текущей и прогнозируемой  информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
      Существует ряд обстоятельств, которые снижают успешность решения проблем. К ним относятся:
      ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;
      неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
      отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;
      неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;
      субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.
      Избыточность или недостаточность информации о проблеме, наличии вариантов решения, имеющихся ресурсов и т. д.
 
      К методам реализации решения предъявляется  ряд требований, среди которых  можно назвать:
        практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
        экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;
        точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;
        надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;
        простота. Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства.
  При принятии управленческого решения менеджер должен понимать, что на эффективность решения оказывают влияния следующие факторы: 
    1.Понятность  проблемы и причинно – следственных  связей между ней и ситуацией,  в которой принимается решение  (определяет разрыв между рациональным  и приемлемым решениями, которые  не всегда лучше).
    2.Характер  взаимоотношений внутри организации.
    3.Занимаемая  должность автора.
    4.Личностные  моменты. 
    5.Наличие  времени для принятия и реализации  управленческого решения. 
    6.Четкое  распределение подготовительной  работы и возложение персональной  ответственности на конкретных  лиц, вовремя и четко доводить до исполнителей поставленную перед ними задачу, цель или план мероприятии. 
    7.Наличие  четких правил, планов, уставов, инструкции.
    8.Учет требуемых  для реализации решения ресурсов.
    9.Степень  влияния решения на другие  функции и сферы деятельности организации, ее партнеров. 
    10.Действующее  законодательство.  
  Вывод.
Управленческое  решение должно быть:
    Простым и логичным.
    Приемлемым для большинства членов организации.
    Экономичным.
    Своевременным.
    Ориентированным на стратегические цели и задачи.
    Устраняющие причины, а не следствия.

2. Виды управленческих  решений и их классификация

              Известно, что  принятие   решения    всегда    сопряжено с    определенной    моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором  принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность  
за принятое решение.

    Решение  можно классифицировать по многочисленным  признакам.  Но нужно учесть, что  определяющим моментом являются  условия, в которых  принимается  управленческое решение. Обычно  решения принимаются в обстановке определенности или риска  (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен  в результатах  каждой  из альтернатив. В  обстановке  же  риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
    Я рассмотрю некоторые из них: 

        По числу целей различаются одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны, формализовано, в виде целевых функции, то одноцелевые решения называются однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направленные на достижения социальных, экономических, производственных и др. целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Например, при производстве табуреток, ресурсы на производства столов будут слишком молы или вовсе будут отсутствовать.13 

        Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет). 

       Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.
 
     Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов. 

      Программируемые  решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта, используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям. 

       Непрограммируемые  решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.  

      Принятие решения может выполняться  как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов. Когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства – математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.12 

       Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример — решения научно-технических, ученых и др. советов, органов законодательной власти и т.п., где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.) Многие такие решения носят стандартный характер.
   
      Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.
   
         Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.
        К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.
     
   Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей; президентом одной японской компании о переходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона, материала, который тогда существовал только в лаборатории ученых. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной основе. 

   Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию, о чем речь пойдет в одной из статей данного цикла. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.
      Интуитивные решения.  Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.  

    Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.
      Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.
Вывод.
          Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия (см. приложение №1)
      Дальше в своей работе я  рассмотрю творческие, инновационные  решения.

3. Процесс принятия управленческого решения

               В основе успешного управленческого решения лежат не наитие или прежний опыт, а объективный анализ условий, в которых вы действуете, в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана (см. приложение №2).

3.1 Диагноз проблемы

     Чтобы выявить конкретные причины  возникновения проблем, необходим  причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других. Анализ состоит из следующих этапов:
       А) Анализ неупорядоченного  массива данных  об общей ситуации. Выявление границ, в которых существуют  проблемы и проявляются  их симптомы.
      Проблема, проблемное  поле. Все начинается с проблемы или какого-то факта, который встает на пути и требует немедленного решения. Проблемы бывают всякие, то есть в том, как человек или ЛПР ее формулирует, иногда ответ содержится в самом вопросе.
    Я приведу некоторые  формулировки  вопросов:
1. Таинственность — необъяснимость отклонения от ожидаемого результата, упор делается на недостаточности объяснения случившегося, неясности причины, из-за которой ожидания не оправдались.
2. Назначение задания — проблема возникает, когда задание индивидууму выдает другое лицо, когда происходит своего рода соглашение между начальником и подчиненным. Договорные отношения должны быть понятны, ясны, достижимы и согласованны. 
3. Трудность — проблема возникает, когда чего-то сложно достичь из-за незнания, как управлять сложившейся ситуацией, или недостатка ресурсов.

4. Возможность — ситуация, которая обещает потенциальную выгоду.
5. Головоломка — неясно, какой ответ верный, а какой ошибочный. Чтобы прийти к верному ответу, запутанность и неопределенность должны быть разрешены. Некоторые головоломки могут никогда не разрешиться.
6. Дилемма — имеются, по крайней мере, два варианта действия, они оба примерно одинаково привлекательны или непривлекательны, и требуется проявить рассудительность, чтобы выбрать из них более верный.15
    И так подытожим:
  Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желаемым состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить требуемый результат. Такое не соответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения, а  решение управленческой проблем — это важная часть роли управленца.
 Проблемы  всегда имеют: - определенное содержание (что?);
                                             - связаны с каким-то конкретным местом (где?);
                                             - временем возникновения, частотой  повторяемости (когда?);
                                             - количественными параметрами (сколько?);
                                             - кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).1
Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:
    · неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;
    · ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;
    · случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;
    · непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;
    · неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.
     Симптомы.  На первый взгляд это ни чего не объясняющие признаки, но они являются непосредственными сигналами существования проблемы. Например, конфликты с подчиненными, не выполнения сменного задания, низкие прибыли по сравнению с предыдущим месяцем, и т.д.
Б) Ранжирование проблемы.   Выявленные путем анализа проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем, чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.
В) Выявление главной  проблемы, ее описание и определение уровня принятия решения.
Классификация проблем по основным признакам:
    степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации. Важные проблемы, например нехватка средств для инвестиций, устаревшая структура производственного аппарата.
    масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать.
    величина риска, порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего.
    степени срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.
    структурированность и формализация. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи.
    возможность решения. Существует три основных способа:
      1. частичное  решение, результат которого в  той или иной степени удовлетворяет  всех;
      2. разрешение, предполагающее выбор оптимального  варианта, наилучшего из возможных;
      3. снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.14

3.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

    При диагностировании проблемы с целью  принятия решения ЛПР должен учитывать  те рамки и возможности, в которых  он будет принимать решения, на практике это называется ограничениями в принятии решения. Например: реалистичность выбранного направления в решении проблемы, обладание необходимыми  полномочиями, достаточно ли у предприятия ресурсов для реализации принятых решений, согласованность с существующими законами,  наличие необходимых средств (денежных, ресурсов, квалифицированных рабочих и т. д.), и т.д. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступаю в качестве рекомендаций по оценке решений.

3.3 Выявление альтернатив

            Процесс поиска наилучшего варианта  решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей. С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
      Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее. Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой ее проработке. Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.
Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).
                 Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

3.4 Оценка альтернатив

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При сопоставлении решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнить вещи, если они не однотипны. Решения следует выражать в определенных формах, в которой выражена цель. Например, в бизнесе прибыль - поэтому решения можно представить в денежном выражении. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших условий при наименьших затратах.

3.5 Выбор альтернативы

. Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

3.6 Реализация и контроль

      Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности управленческое решение должно быть реализовано  Полное осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
      Окончательный вариант решения согласовывается  с исполнителями и заинтересованными  лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно  затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. Каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии. После всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.
               Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения.12

3.7 Обратная связь

        Еще одной фазой, входящей в  процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.16

4. Риск принятия  решения

      При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
      Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие организации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.
      К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
      Во  многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
      Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

5. Роль руководства  в процессе принятия управленческого решения

      В процессе подготовки и принятия  решения участвуют три основных  типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а  также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации.  Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации. В принятии решений  руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.  Важной задачей при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления.
В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции:
    функция руководителя  - управление организацией. Это процесс, требующий изучения проблем возникающий в управляемой системе и разработки их решения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.
    качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.
    каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.
  Необходимо  выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигалась оперативность  и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования.
    Руководителю, стоящему во главе  современного предприятия, для достижения лучших результатов в принятии управленческих решении необходимо исследовать и выявить иерархию решении:
      решения, которые имеет право принимать только высший   руководитель,   начиная   от  постановки проблемы  и заканчивая  выработкой  управляющего воздействия;  
      решения, для реализации  которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;
      решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.
  Под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки  руководителей, принимающих управленческие решения (см. приложение №3). 

  Содержание  и последовательность работ, предусмотренных методикой, отражены на рисунке ниже.
  На  первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координирующего уровня, как правило, выбирается уровень заместителя директора).
  На  втором этапе производится расчет загрузки руководителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.
    На  третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта величина больше допустимой, осуществляется этап перераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня.8

6. Методы и модели принятия решения

       Модель – это представление объекта, системы или идеи в некой форме, упрощенной как, например графики, эскизы или уменьшенной, например макет, чертеж, шаблон. При принятии управленческих решении модели применяются для того чтоб лучше изучить природу организационных ситуаций. В данной работе я рассмотрю некоторые наиболее распространенные типы модели:
      Физическая модель – для рассмотрения системы в уменьшенной или увеличенной форме. Применяется для визуальной оценки объекта (чертеж здания, макет станка).
     Аналоговая модель – представляет рассматриваемый объект в аналоговой форме, например графики, организационные схемы.
     Математическая модель – описывает объект формулами и символами.4 

Модели, используемые в менеджменте:
Теория  игр. Теория игр - математическая теория конфликтных ситуаций, экономических соревнований. Например, одна из важнейших переменных от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации.
      Теория  игр полезна, когда требуется  определить наиболее важные и требующие  успеха факторы в ситуации принятия решения в условиях конкурентной борьбы, впрочем, она используется реже других моделей.
      Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания. К ситуациям, в которых модели данного типа могут быть полезны, можно отнести звонки людей в справочные, ожидания в очереди на машинную обработку, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира.
      Модель  управления запасами используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.
      Цель  данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Такие издержки делятся  на три вида: на размещение заказов, на хранение, на потери, связанные с недостаточным уровнем запасом.
      Модель  линейного программирования применяется в основном на производстве для определения оптимального способа распределения ресурсов и минимизирования затрат.
      Имитационное  моделирование обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
      Имитация  используется в ситуациях, слишком  сложных для математических методов  типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа, определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные события или изменения, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.
      Если  результаты экспериментирования свидетельствует  о том, что модификация ведет  к улучшению, руководитель может  с большей уверенностью принимать  решение об осуществлении изменений  в реальной системе.
      Экономический анализ. Используется для экономических и бухгалтерских расчетов, например: определить точку безубыточности, максимально эффективное распределение ресурсов и предполагаемую прибыль проекта. 

      Методы  принятия решений.
      В данной работе я рассмотрю три метода: количественные методы, качественные методы и методы оценки и выбора альтернатив. Более подробна я, остановлюсь на некоторых методах, не описанных в книге Мескона «Основы менеджмента».
      Количественные  методы.
      Применяются для прогнозирования, основываются на статистической информации об оценке тенденций и взаимосвязей. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. Необходим большой объем информации, требует больших затрат. К количественным методам относят:
      Анализ  временных рядов. Базируется на информации прошлого, которая наверняка повторится в будущем. Анализ проводится  путем составления графиков или таблиц, на которых отражены события прошлого.
      Причинно  – следственное моделирование. Сложный математический количественный метод. Прогнозирует будущие ситуации путем исследования статистических взаимосвязей между анализируемыми фактами и другими переменными.
      Качественные  методы.
          При разработке и принятии многих  решений не всегда бывает достаточно информации, опыта работ. В этом случае менеджер может воспользоваться мнением специалистов.
            Метод экспертных ошибок. Для подготовки и проведения  экспертизы  формируется организационная, группа, обеспечивающая условия для эффективной  работы  экспертов.  Основные задачи этой группы: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации.10
        Самым известным вариантом этого метода является метод мозгового штурма.
   Для участия в этапе генерации  идей целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими способностями, большой скоростью мыслительных процессов, легкостью включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Ведущий должен сочетать в себе качества генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, чувством юмора. Обязанность ведущего - фиксировать выдвигаемые идеи - на бумаге, доске или с помощью технических средств записи.
   Западные  специалисты считают наилучшим  способом мозгового штурма так называемый метод I-G-I (индивид - группа - индивид).
   К участникам штурма обращаются с просьбой разработать исходные идеи. Для этого в одной комнате собираются 4-7 человек. Участникам не разрешено разговаривать друг с другом - вначале идет индивидуальная работа. Ведущий представляет стратегию позиционирования, которая должна лежать в основе творческих идей, а затем действует как наблюдатель. На первом этапе участники получают два указания:
   1)выдавать  количество, а не качество;
   2)выдать  не менее 10 решений (на каждое  дается не более 15 минут).
   Ведущий собирает изложенные на бумаге идеи и  воспроизводит их на экране проектора или на доске. Далее начинается этап группового обсуждения по следующему сценарию: каждый автор кратко представляет свою идею, а остальные участники высказывают замечания и пытаются соотнести каждую новую идею с теми, которые уже были заслушаны.
     После группового обсуждения  участники вновь переходят к  самостоятельной работе и голосуют  за ту идею, которую считают  лучшей. Все имеют равное право  голоса. В итоге выбираются несколько  лучших идей. Можно оценивать  их по порядку 1, 2, 3 и так  далее до наименее интересной. Получившие наивысшую общую оценку идеи будут переданы на реализацию и тестирование.
      Если  потребуется много творческих идей, то, лучше повторить процедуру I-G-I с новыми участниками.
      Совокупное  мнение персонала. Прогнозирование ситуации строится на мнении опытных рабочих.
      Модель  ожидания потребителей. Прогноз строится на результатах опроса потребителей.
      Метод Дельфи. Метод получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями. Это много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, а полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ аргументируется (изменить оценку может эксперт). После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
   Модификация этого метода – Японская, кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.