На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Органзвцйна структура пдприемства

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


«Організаційна структура управління підприємством»
ПП  ДТЦ «Південьенергоресурс» 
 

ЗМІСТ
 
 
Реферат……………………………………………………………………………..
Вступ……………………………………………………………………………….. 

Роздыл  1.  Теоретико-методологічні основи проектування організаційної структури управління підприємством…………………………………………
      Сутність організаційної структури управління підприємством…………
      Організація управління та типи організаційних структур……………….
      Проблеми вдосконалення організаційної структури управління підприємством………………………………………………………………
 
Роздыл 2. Системний аналіз діяльності та організаційної структури управління ПП ДТЦ «Південьенергоресурс»…………………………………
    2.1. Аналіз основних економічних показників діяльності  ПП ДТЦ               
         «Південьенергоресурс»………………………………………………………
    2.2. Особливості організаційної побудови ПП ДТЦ «Південьенергоресурс».
    2.3. Оцінювання стану кадрового потенціалу ПП ДТЦ
           «Південьенергоресурс» та факторів  впливу на нього…………………….
2.4. Способи удосконалення класів моделі організаційної структури
       управління підприємством ПП ДТЦ «Південьенергоресурс»…………... 

Висновки  та пропозиції…………………………………………………………..
Список  використаних джерел…………………………………………………...
Додатки……………………………………………………………………………..
              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП 

      Трансформаційні зміни в економіці України вимагають оновлення організаційних структур управління вітчизняних промислових підприємств та формування структур, адаптованих до функціонування в ринкових умовах. Перебудова організаційних структур управління значною мірою обумовлюється змінами за шкалою виробничої диверсифікації та супроводжується утворенням автономних та на пів автономних структурних одиниць: відокремлених підрозділів, філій та дочірніх підприємств. Це поєднується з формуванням організаційних структур управління з вищим ступенем децентралізації та вимагає обґрунтування його вибору.
       Підвищення конкуренції між виробниками,  зменшення життєвого циклу товарів  при підвищенні вимог до їхньої  якості, загальна нестабільність  економічних, технологічних, політико-правових і соціальних факторів приводять до того, що структурно стійкі організаційні системи не в змозі вчасно адаптувати завдання й процеси, що відбуваються на підприємстві, до сформованих умов, і таким чином, виявляються неефективними й нежиттєздатними.
      Проте абсолютна більшість вітчизняних підприємств традиційно використає лінійно-функціональні бюрократичні структури й тому мають низький рівень інноваційної активності. Підвищена увага керівників приділяється виробництву, маркетингу, а питання управління персоналом й удосконалювання організаційної структури розглядаються в останню чергу, оскільки економічний ефект від цих заходів є важко оцінюваним й, як правило, довго очікуваним.
     Удосконалення системи і методів управління – одна з найбільш важливих умов забезпечення життєдіяльності підприємства і його прибуткового функціонування. Ринкові відносини впливають безпосередньо на структуру управління підприємством. При вірному виборі організаційної структури управління підприємством, її ефективній побудові, підприємство має можливість забезпечити максимальну прибутковість за рахунок підвищення продуктивності виробництва. Від оперативності, економічності та надійності управління залежить можливість підприємства вижити в умовах ринку.
     До  удосконалення управління не можна підходити як до разового заходу. Це безперервний процес, що диктується як внутрішніми, так і зовнішніми чинниками, зокрема ринковими відносинами в народному господарстві, умовами і розширенням міжгалузевих зв'язків всередині країни і міждержавних господарських контактів, розвитком спеціалізації та кооперування виробництва, розвитком науки і техніки. Особливого значення набуває ця проблема на промисловому підприємстві, тому що від прийнятих рішень і ефективності організаційної структури управління залежить якість виробничої діяльності.
     Практичне втілення нових принципів управління дуже складне і вимагає радикального перегляду всієї філософії бізнесу, зміни психології працюючих, підвищення їх кваліфікації та зростання людського потенціалу. Все більша кількість підприємств намагається відійти від колишніх командно-ієрархічних відносин у своїх організаціях і посилити позиції шляхом кращого використання і створення умов для розвитку. Одночасно змінюються підходи до формування стратегії розвитку і його цілей, до побудови структури організації та менеджменту, до процесу розробки і прийняття управлінських рішень і до оцінки ефективності роботи організації.
Існуючий механізм управління промисловим підприємством в Україні характеризується глибоким функціональним розподілом праці і вузькою його спеціалізацією, обмеженою самостійністю структурних одиниць підприємства і окремого працівника. Має місце надзвичайно високий рівень централізації управління (значне навантаження лягає на першого керівника при наявності цілого ряду керівників середньої ланки), авторитарна система повноважень і незначне їх делегування на нижчі рівні, відсутність розподілу сфер за рішенням стратегічних і оперативних завдань.
РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні основи  проектування організаційної структури управління підприємством 
 

      
      Сутність  організаційної структури управління підприємством
 
      Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв’язок  елементів у структурі підпорядкований  діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв’язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи, а  система структури є показником її організованості.
       Існує велика кількість визначень організаційної структури управління підприємством, і відрізняються вони за рівнем деталізації  досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.
       Базилевич Л.А у своїх працях розглядає структуру як синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети [4].
       Воронин А.Л. стверджує, що організаційна структура управління являє собою внутрішню будову будь-якої виробничо-господарської системи, тобто  спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків і відносин між ними [8].
       Гончаров  В.М. дає наступне визначення поняття організаційної структури управління – «це форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв'язків у процесі спілкування» [10].
       Організаційна структура характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами й працівниками й спрямована, насамперед , на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілом між ними прав і відповідальності. Від здатності організаційної структури управління й самого апарата управління реагувати на дестабілізуючу діяльність підприємства, від її адекватності стратегічним цілям і завданням підприємства, мобільності й можливості використання власного потенціалу залежить в остаточному підсумку й економічна стабільність самого підприємства [32].
       Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які  виконують різні функції управління організацією (підприємством) [23].
      Згідно  з цим визначенням основними  елементами організаційної структури  управління є:
      1) склад та структура функцій  управління;
      2) кількість працівників для реалізації  кожної управлінської функції;
      3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
      4) склад самостійних структурних  підрозділів;
      5) кількість рівнів управління  та розподіл працівників між  ними;
      6) інформаційні зв’язки.
      Зазначено, що більшість науковців розглядають  організаційну структуру як будову організації, на основі якої здійснюється управління нею.
      Як  бачимо, кожне з визначень вносить  свій вагомий внесок у розуміння  сутності  організаційних структур управління підприємством (організацією).
      Таким чином, організаційну структуру управління можна визначити також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.
      Де, ланками управління є відокремлені органи (працівник), наділені функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав; а рівень управління – це сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
      Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна  структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:
      - адаптивність (здатність організаційної  структури пристосовува­тися до  змін, що відбуваються у зовнішньому  середовищі);
      - гнучкість, динамізм (здатність чітко  реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);
      - адекватність (постійна відповідність  організаційної структури параметрам  керованої системи);
      - спеціалізація (функціональна замкнутість  структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);
      - оптимальність (налагодження раціональних  зв’язків між рівнями та ланками управління);
      - оперативність (недопущення безповоротних  змін у керованій системі за  час прийняття рішення);
      - надійність (гарантованість достовірності  передачі інформації;
      - економічність (відповідність витрат  на утримання органів управління  можливостям організації;
      простота (легкість для персоналу розуміння  та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).
      На  побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).
      Для продуктивної роботи підприємства й своєчасного реагування на постійні зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, йому необхідна найбільш підходяща управлінська структура, здатна згодом  видозмінюватися й модернізуватися. У цей час для українських підприємств проблема вибору й застосування управлінських структур є особливо актуальною, що обумовлено декількома причинами:
      - по-перше, більшість підприємств має потребу в серйозній реструктуризації або, щонайменше, в оздоровленні й удосконаленні управління. Традиційні управлінські структури, які застосовувалися на підприємствах протягом  декількох десятків років без значних змін, сьогодні не в змозі забезпечити ефективну роботу й тільки погіршують ситуацію, підштовхуючи підприємство до кризи;
      - по-друге, вітчизняна економіка тривалий час була ізольована від західного досвіду в області управління, і тепер українським підприємствам важко переходити на нові стандарти управління, впроваджувати управлінські структури новітнього типу через свою непідготовленість і відсутність доступу до сучасних інформаційних і комунікаційних технологій.
      - по-третє, серйозною проблемою для України є недолік кваліфікованих менеджерів, здатних щонайкраще  здійснювати управління підприємством, підвищуючи ефективність управлінських структур [33].
      Організаційні структури управління є найбільш консервативними елементами системи управління, тому що їхня зміна завжди зачіпає інтереси цілих колективів. Разом з тим структура управління будь-якого підприємства повинна відповідати вимогам ринкової ситуації, інакше діяльність підприємства може виявитися неефективною.
      Основу  організаційного потенціалу становить  організаційний ресурс керівників - функція  повноважень, влади, лідерських якостей, використовуваного стилю управління й ціннісних установок [24].
      Формування  й використання організаційного  потенціалу спрямовано на рішення таких  завдань [29]:
      - посилення контролю й звітності менеджерів через систему внутрішнього аудита й контроллінгу, а також зовнішнього незалежного аудиту;
      - зміцнення відносин підприємства як з великими акціонерами (підвищення відповідальності за ухвалені рішення), так і із дрібними (забезпечення їхніх прав участі в прийнятті рішень);
      - реорганізація структури управління з метою розширення господарської самостійності окремих структурних підрозділів, оптимального делегування повноважень і відповідальності, скорочення циклу прийняття рішень, пристосування стилю роботи менеджерів до умов впровадження сучасних інформаційних технологій;
      - модернізація процесу управління власністю;
      - розробка механізму вторинної емісії акцій.
      Фактори   організаційного   потенціалу  системи корпоративного управління багато в чому  визначаються досконалістю організаційної структури по такими характеристиками, як [12]:
      - застосування прогресивних схем управління (процесної, матричної й ін.);
      - відповідність організаційної структури дереву цілей, що відображає загальну й функціональну стратегії;
      - відсутність функціонально надлишкових підрозділів і керівників;
      - відсутність "розривів" у лініях субординації, функціонально дублюючих ланок;
      - відсутність "розривів" у циклах прийняття рішень і контролю за їхнім виконанням;
      - раціональний рівень централізації (децентралізації) повноважень;
      - відповідність ієрархічних вертикальних рівнів нормам керованості.
      Свідченням  зростання організаційного потенціалу є такі показники, як якість й оперативність  прийняття управлінських рішень, швидкість й якість виконуваних  рішень, якість управлінської документації, економічність роботи управлінського персоналу [38].
      Розвиток  теорії організаційного проектування дозволило сформувати безліч підходів до синтезу організаційних структур. Сучасні підходи до організаційного  проектування можна розрізняти по тому,  чи розглядається дана проблема як наукова, заснована на точних методах впливу на параметри організаційної системи, або ж як проблема емпіричного знання й соціального досвіду людей, коли досвід практиків відносно раціональних форм організації трудової діяльності є більше важливим, чим положення науки про організації. Складність проблеми й нерозвиненість прикладної науки про організаційні системи спричиняються застосування на практиці обох підходів у їхньому сполученні, і хоча емпіризм у формуванні оргсистем часто домінує, наукові концепції, методи, рекомендації в цій області стають усе конструктивніше [52].
      Проведення  досліджень підприємства з позицій  системного підходу включає декомпозицію об'єкта (підприємства) до рівня, необхідного  завданнями дослідження, і встановлення наявності й достатності видів забезпечення для функціонування й розвитку як підсистем, так і системи в цілому. Властиво системний підхід, будучи загальнонауковим методом пізнання, повинен лежати в основі будь-яких інших підходів до проектування оргструктур. Розходження ж у підходах до дослідження й проектування організацій часто визначаються доданням більшої вагомості одній підсистемі в порівнянні з іншої: при виведенні на ключові позиції техніки й технології мова йде про технократичний підхід; при опорі, в основному, на управління, можна говорити про менеджерський, структуралістський підхід; при опорі на економіку - про фінансово-економічний підхід; при опорі на соціальну підсистему формуються соціологічний, психологічний і культурологічний підходи [19].
      Поряд із системним підходом у практиці організації систем управління одержали широке поширення й інші підходи. Розглянемо найбільш важливі з них.
      Процесний підхід - розглядає управління як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій, реалізованих у рамках загальних процесів, які проходять через всі підрозділи, задіють всі служби, і орієнтовані на кінцевий результат. З погляду  процесного підходу, підприємство є набором процесів й, відповідно, управління підприємством є управління процесами. Кожен процес при цьому має свою мету, ступінь виконання якої є критерієм його ефективності. Мети всіх процесів є цілями нижнього рівня, через реалізацію яких досягаються цілі верхнього рівня – цілі підприємства [31].
      Ситуаційний підхід - проголошує ідею існування різноманіття, а не універсальності раціональних форм організації й управління. Застосування тих або інших форм управління об'єктивно обумовлено конкретними умовами (ситуацією), у яких перебуває об'єкт управління. На відміну від традиційної методології емпіричної школи, прийняття рішень із використанням ситуаційного підходу ґрунтується не на аналізі окремих, часом унікальних об'єктів, одиничних прикладів, а на узагальненні емпіричного матеріалу, отриманого з обстежень великої кількості однорідних об'єктів, чіткому визначенні залежні й незалежних змінні організації й зовнішнє середовище й установленні співвідношень між ними.
      Ситуаційний підхід припускає, що між підприємством і зовнішнім середовищем не тільки існують відносини адаптації, але зовнішні характеристики середовища й внутрішні структурні й поведінкові параметри підприємства нерозривно зв'язані об'єктивними закономірностями й взаємо залежностями . Крім зовнішнього середовища важливими детермінантами організації управління також можуть виступати незалежні змінні цілей, технології, розміру підприємства, нововведень й ін. [19].
      Таким чином, ситуаційний підхід спрямований на те, щоб запропонувати проекти організацій і систем управління, найбільш відповідним специфічним ситуаціям їхнього функціонування.
      Поведінковий (біхейвіоральний - behavіoral)  підхід - відводить людським, особливо  психічним, аспектам систем управління центральну роль і вони розглядаються через вивчення "поводження" як характеристики діяльності індивідів, первинних груп й організацій. Поведінковий підхід нерідко протиставляється підходам інженерні й математичному, у яких елементи й відносини систем управління розглядаються уособлено й спеціальних передумов про поводження в явному виді в теорію й прикладні розробки не вводиться. Застосування поведінкового підходу ставить акценти саме на персоналі підприємства, і саме за допомогою методів роботи з персоналом розглядає інші складові виробничої системи [12].
      Особлива увага в поведінковому підході приділяється мотивації персоналу. Серед наробітків в області мотивації широку популярність одержала концепція ієрархії потреб Маслоу, відповідно до якої  зарплата, наявність роботи, захист інтересів робітників розглядається як задоволення нижчих потреб індивіда, які можуть лише запобігти незадоволеності від роботи, а приналежність до формальних і неформальних груп, моральне заохочення, просування, самовираження - як задоволення його вищих соціальних потреб [28].
       Широку популярність одержала також концепція мотиваційної бази трудового поводження, висунута Д. Макгрегором у вигляді теорій X й Y й її розвиток У. Оучі у вигляді теорії Z з урахуванням практики японського менеджменту [29].
          В основу класифікації відомих підходів до проектування організаційних структур можуть бути взяті дві ознаки, запропоновані Р. Кілманом [18]:
      1) що є центральним об'єктом удосконалювання:  структура або процеси організації;
      2) яка домінуюча передумова про  члени організації: відповідно  до теорії X або Y (по Д. Макгрегору).
      Сполучення  наведених ознак дозволяють виділити наступні групи наукових шкіл і концепцій в області організаційного проектування [29]:
      а) підхід "теорія X - процес" - це "наукове  управління" (Ф. Тейлор, Г. Гант, Т. Емерсон) і "класична школа" (А. Файоль, Л. Гьюлік і Л. Урвік, Г. Кунц і С. О'доннел);
      б) "теорія Y - процес" - це школа "людських відносин" (Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер й ін.), а також "поведінкові гуманісти" (Д. Макгрегор, К. Арджиріс, Р. Лайкерт);
      в) "теорія Х - структура" - ці концепції "бюрократії" (М. Вебер, Т. Парсонс й ін.), а також "ситуаційна теорія" (П. Лоуренс, Д. Лорш. Д. Томпсон й ін.);
      г) "теорія Y - структура" - це теорія "соціотехнічних систем" (Э. Трист, А. Райс, П. Емері й ін.) і методика MAPS (Р. Кілман, Б. Маккілві).
      У цієї трохи спрощеній і нестрогій класифікації спостерігається тенденція до синтезу формально-управлінських і соціальних проблем організації, що, власне кажучи, і становить сутність сучасної проблеми організаційного проектування. Існують й інші спроби класифікації основних напрямків у цій сфері управлінського знання [29].
      Однак більшість підходів до організаційного  проектування, прийнятих у сучасній науці управління, має істотний недолік - вони охоплюють, здебільшого, концепції опису й аналізу організаційних систем у цілому, а не властиво проблему їхнього вдосконалювання, що не виділяється з більше загальної проблематики. У цих типизаціях, як правило, зовсім не враховується специфіка методичного апарата організаційного проектування.
      Сучасні підходи до організаційного проектування доцільно розглядати по наступних напрямках [9].
      1. Проектування системи управління  як завдання синтезу структури  з деяких первинних елементів.  Це головним чином завдання  формування адміністративно-управлінської  системи організації у вигляді  угруповання робіт, посад, індивідуальних виконавців, елементів інформаційного процесу, що ставиться сугубо раціонально.
      2. Проектування системи управління  як завдання раціоналізації технології  організаційних процесів. Тут у  рамках безлічі різноманітних  підходів віддається пріоритет організаційним процесам у порівнянні зі структурою системи й проблема вдосконалювання останньої зачіпається лише побічно. Серед процесів, що є об'єктом системного проектування, перебувають процеси прийняття рішень, планування, інформаційні процеси, процеси комунікацій і нововведень й ін.;
      3. Удосконалювання організаційної  структури як завдання організаційних змін. Це напрямок істотно відрізняється від двох названих вище, оскільки об'єктом його впливу є "людський фактор" у системах управління, організаційний клімат, сам процес формування організацій, а методичним інструментарієм - прикладний апарат біхейвіоральних наук.
      4. Завдання ситуаційного вибору  характеристик організаційної системи  управління. Це найбільш сучасний  напрямок, що поєднує й теоретичної концепції організації як відкритої системи, і підходи до вибору її раціональних характеристик (насамперед  організаційної структури управління) у єдності з механізмами й процесами її функціонування. Воно засновано на моделі організації як системи, у якій у главу розгляду ставляться об'єктивні змінні, але велике значення надається цілісним характеристикам організації, а також цінностям і суб'єктивним судженням її членів як джерелу ідей, інформації, шляхів й умов формування й впровадження організаційних проектів.
      Кожне з напрямків 1-4 має свої сильні й  слабкі сторони, можливості й обмеження. Однак, їхнє використання може бути покладене  в основу специфічного концептуального  й методологічного апарата організаційного  проектування, застосовного в умовах функціонування сучасних українських підприємств. 

      Організація управління та типи організаційних структур
 
      Термін  „організація” вважається одним  з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях [20]:
      - як система, і зокрема, як  система управління, що розглядається як єдиний організм;
      - як стадія процесу управління, призначена для створення нової,  або реорганізації чи ліквідації діючої системи;
      - як господарюючий суб’єкт тощо.
      У широкому розумінні, термін „організація”  означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені[36]:
      а) межі системи, тобто встановлено, скільки  та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;
      б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;
      в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;
      г) спосіб дії кожної одиниці і схема  їх взаємодії.
      Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине  ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.
      Поняття „організація” охоплює такі взаємопов’язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища [44].
      Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів таблиці 1.1.
      Таблиця 1.1.
      Фази  організаційного процесу [20]
Основні фази організаційного процесу Функції, що здійснюються в межах кожної фази
1 Фаза  почину (ініціювання) бере початок  від першого задуму організації  до стадії реального формування  апарату організації а) визначення завдань  організації; б) визначення способів їх вирішення;
в) забезпечення здійснення.
 
2. Фаза облаштування (координації)  триває від початку формування  до поточної діяльності
а) визначення системи  необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців:
в) забезпечення стимулювання виконавців.
3. Фаза розпорядча (адміністрування)  здійснюється у сформованому  апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації а) делегування  повноважень та обов’язків; 6) визначення змісту розпоряджень;
в) забезпечення виконання розпоряджень.
 
      Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.
      Практичним  результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури  виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами; регламентація функцій, під функцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав й обов’язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.
      Повноваження  об’єднують вище керівництво з нижчими  рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування  завдань. Засобом, за допомогою яко­го керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.
      Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань.
      Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).
      Лінійні повноваження - це повноваження, які  передаються безпосередньо від  керівника підлеглому і далі іншим  підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.
      Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:
      - консультативний апарат (спеціалісти,  залучені на постійній або  тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);
      - обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);
      - особистий апарат (різновид обслуговуючого  апарату, який формується прийняттям  на роботу секретаря або помічника).
      Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов’язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.
      При всьому різноманітті типів використовуваних організаційних структур підприємств  можна виділити три їхній основних класи [23]:
      - класичні лінійно-функціональні структури;
      - дивізіонні структури;
      - адаптивні організаційні структури.
      Розглянемо  більш докладно умови застосування кожного класу організаційних структур.
      Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв'язків у процесі спілкування.
      Лінійні зв'язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.
      З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це - ієрархічні й адаптивні організаційні структури (рис.1.1.)

      Рис.1.1. Класифікація видів організаційних структур управління [46]
      Розглянемо  у чому полягає їхнє розходження. 
Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і використовуваних процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

      Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю  рівнів управління, гнучкістю структури  влади, слабким чи помірним використанням  формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності. 
Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя.

          До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.
      Застосування  організаційних структур першого класу  засновано на спеціалізації й  поділі управлінської праці. Спеціалізація управлінської праці приводить до розукрупнення функцій управління, підвищенню однорідності управлінських робіт, сприяє підвищенню кваліфікації праці й поглибленню знань у певній області. Серед організаційних структур даного класу виділяють: лінійну, лінійно-штабну, функціональну, і лінійно-функціональну[46].
      Лінійна структура виявляється найменш гнучкою, тому що всі функції управління зосереджені в одних руках, і при цьому можливості рішення функціональних проблем виявляються незначними, оскільки вимагають спеціальних знань. Лінійні керівники в першу чергу зайняті рішенням оперативних невідкладних проблем, а стратегічному керуванню підприємством, формулюванню й рішенню нових завдань віддається найменший пріоритет, тобто  ці завдання практично не вирішуються. Лінійні структури також не пристосовані до рішення комплексних завдань, оскільки ускладнена координація між окремими підрозділами, через те, що всі питання комплексного характеру повинні вирішуватися через першого керівника.
      У чистому виді лінійні структури практично не використаються або ж застосовуються тільки для дуже невеликих підприємств [22].
      У функціональній структурі кожен  функціональний керівник має всю  повноту влади з питань, що входять  у його компетенцію. У такій структурі  відсутній єдиний керівник, а виконавці підлеглі відразу декільком функціональним керівникам. Функціональна спеціалізація підвищує ефективність управління, сприяючи кращому рішенню окремих завдань, однак також породжує проблему між функціональної координації, розриваючи єдиний процес управління, спрямований на реалізацію загальної мети. Така організаційна система є вкрай консервативної, оскільки не сприяє створенню нових або скасуванню старих функціональних служб. У чистому виді в цей час функціональні структури майже не використаються [27].
      Найбільш  завершеною організаційною структурою даного класу є лінійно-функціональна  структура, заснована на сполученні лінійної й функціональної структури. Така структура забезпечує новий  поділ управлінської праці, при  якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення, а функціональні - консультувати, інформувати, координувати, планувати. У такій системі зберігається принцип єдиноначальності, однак керівники функціональних служб здійснюють свій вплив на виробничі й управлінські процеси, не володіючи розпорядницькими правами [6,13,34].
      Сформулюємо  позитивні й негативні сторони  лінійно-функціональної структури [34].
      Переваги: функціональна спеціалізація апарата  управління істотно підвищує його професіоналізм й ефективність прийнятих управлінських рішень; має місце чітке розмежування повноважень, що забезпечує однозначність і несуперечність прийнятих рішень; в оргструктурі складаються стійкі й надійні зв'язки.
      Недоліки: твердий авторитарний стиль управління, відсутність автономії й самостійності нижніх підрозділів; дуже ускладнені процеси координування при виникненні необхідності меж функціональної координації: координацію виявляється можливим здійснити тільки на найвищому  рівні управління. Як наслідок цього: значна довжина й перевантаження каналів комунікації (від самих нижніх рівнів до вищого керівництва, а потім через функціональних керівників знову вниз), слабка взаємодія осіб, що приймають рішення на одному рівні, перевантаження вищої ланки управління, що не завжди виявляється в стані забезпечити координацію. У результаті залучаються додаткові помічники, які можуть підкорятися керівникам різних рівнів. Це не завжди виявляється ефективним, оскільки приводить до розростання штабної структури, невизначеності процесів прийняття рішень і зниженню відповідальності за ухвалені рішення.
      Організаційні структури другого класу - дивізіональні структури одержали широке поширення у великих підприємствах. Головна їхня відмінна риса полягає у виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів). Кожен дивізіон має свої функціональні служби й повністю відповідає за виробництво, збут продукції й одержання прибутку. При цьому управлінський персонал вищого ешелону системи управління підприємством звільняється від рішення оперативних і тактичних завдань і зайнятий переважно завданнями стратегічного управління. Виділяють кілька видів дивізіональних структур: продуктові, регіональні, з орієнтацією на конкретного споживача [18].
      У дивізіонально-продуктових структурах керівник дивізіону відповідає за виробництво й збут певного виду продукції, керівники функціональних служб підлеглі лінійному керівникові дивізіону. Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології, споживчого попиту, поліпшується координація робіт з виробництва продукту.
      У дивізіональних структурах, орієнтованих на споживача, функціональні служби формуються навколо певних груп споживачів і покликані обслуговувати їхні потреби з максимальною ефективністю. Такі структури більше поширення одержали в сфері послуг. Наприклад, діяльність комерційних банків може бути спрямована на індивідуальних клієнтів, міжнародні організації, обслуговування юридичних осіб.
      Дивізіонально-регіональні структури використаються, коли діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів або країн. Така структура сприяє прийняттю більше ефективних рішень у дивізіонах, оскільки враховуються регіональні особливості й переваги клієнтів, особливості законодавства й соціально-економічного середовища.
      Основні переваги дивізіональних структур: конкретному продукту, споживачеві або регіону приділяється стільки ж уваги, скільки приділяє спеціалізована компанія, що забезпечує гнучкість управлінських рішень, швидку адаптацію до змін і забезпечує конкурентноздатність підприємства; відбувається розвантаження вищого ешелону управління, що дозволяє приділяти увагу стратегії розвитку компанії; перенесення відповідальності за прибуток на лінійних керівників дивізіонів допомагає наблизити їх до проблем ринку.
      Серед головних недоліків дивізіональних оргструктур можна назвати наступні: збільшення рівнів управління часто приводить до непогодженості цілей окремих дивізіонів і вищого ешелону управління; слабка координація між окремими дивізіонами, що приводить до неефективності використання загальних ресурсів; збільшення накладних витрат у зв'язку з дублюванням функціональних служб у дивізіонах; всі недоліки лінійно-функціональних структур також можуть проявлятися й в окремих дивізіонах [35].
      Дивізіональні структури широко поширені на підприємствах промислово - розвинених країн, особливо в США. У нашій же країні через ще не переборену тенденцію концентрації й укрупнення виробництв, дивізіональні структури поширені слабо [17].
      Третій  клас організаційних структур - адаптивні організаційні структури, або програмно-цільові - є особливо популярним у сучасних авторів і знаходить досить широке висвітлення в сучасній літературі [4,19,43]. Основна відмітна риса таких структур - особлива увага горизонтальним координуючим взаємодіям між ланками одного рівня управління. Серед адаптивних структур найбільше поширення одержали проектна й матрична[10].
      Проектні  структури використають при організації  цілеспрямованих змін на підприємствах: реконструкція виробництва, розробка й освоєння нових видів продукції, будівництво об'єктів та інше.
      У рамках діючої структури управління підприємством створюється деяке цільове структурне утворення - проектна команда. Така структура є тимчасовою й створюється для рішення конкретного комплексного завдання. Переваги проектної структури: проектні групи наділяються відносною автономією й у меншому ступені піддаються впливу функціональних керівників; орієнтація на кінцеву мету проекту стимулює робочу команду проекту до більше ефективного виконання покладених на них робіт; децентралізація рішення оперативних завдань забезпечує гнучкість й оперативність прийняття управлінських рішень; збалансоване вв'язування робіт з реалізації проекту з ресурсними можливостями; об'єктивна оцінка діяльності окремих фахівців; економія ресурсів; забезпечення пріоритетів глобальних цілей організації (підприємства) над локальними цілями функціональних підрозділів; досить проста система планування й звітності[39].
      До  недоліків проектної форми управління варто віднести проблему розподілу функцій між проектною й організаційною системою управління. Тобто , виникає невизначеність, які повноваження центр може передати вниз на проектний рівень управління, щоб забезпечити максимальну ефективність реалізації проекту. У результаті частина функцій по керуванню проектом (наприклад, вибір проекту, визначення строків реалізації проектів, розподіл ресурсів) залишаються прерогативою центра, що не завжди ефективно з погляду реалізації проекту.
           Матричні структури являють собою накладення проектної структури на лінійно-функціональну. При цьому утворюється два напрямки керівництва: вертикальне - управління лінійними й функціональними підрозділами й горизонтальні - управління окремими проектами, продуктами, програмами. Головна мета створення матричних структур - поліпшення координації різних структурних підрозділів підприємства з метою реалізації певного виробничих завдань, пов'язаних з досягненням глобальних цілей підприємства. По повноваженнях проектні керівники в різних матричних структурах можуть відрізнятися: від всеосяжної лінійної влади над всіма етапами проекту (виробництва), до чисто консультаційних і координуючих повноважень [9].
      Переваги  матричної структури в цілому збігаються з перевагами проектної  структури. Однак оскільки, матричні структури на відміну від проектних не є тимчасовими, вони сприяють утворенню стійких горизонтальних (часто неформальних) зв'язків. У матричній структурі відбувається розвантаження вищої ланки управління, з якого знімається обов'язок координування й з'являється можливість для рішення нових завдань, пов'язаних з оптимізацією й стратегічним плануванням; інтенсивна взаємодія підсистем, упорядкування й скорочення зв'язків (комунікацій) у процесі управління, максимізація швидкості прийняття управлінських рішень; можливість гнучкого маневрування людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їхньої приналежності функціональним відділам, і як наслідок - ефективне використання робочого часу фахівців [25].
      До  недоліків матричної структури можна віднести наступне: численність управлінського персоналу; відсутність єдиноначальності часто створює умови для виникнення конфліктів між керівниками проектів і керівництвом функціональних відділів, дозвіл яких вимагає значних витрат ресурсів і часу й;  максимально твердий контроль, відсутність автономії й самостійності окремих операційних процесів; незважаючи на скорочення (зменшення тривалості) горизонтальних зв'язків, зростає їхня кількість, що при реалізації великих проектів приводить до різкого ускладнення комунікаційної мережі й істотному вповільненню процесів прийняття управлінських рішень. Нечітке визначення прав і відповідальності між виконавцями часто приводить до втрати відповідальності, анархії й зниженню ефективності роботи. Такі структури є досить складними, і дорогими не тільки при впровадженні, але й при експлуатації [10].
      Матрична  структура виявляється корисної для малих і середніх проектів, що вимагають твердої функціональної координації й контролю, у яких підсистеми сильно зв'язані між собою й у яких інтенсивно виникають нові завдання. З іншого боку, така організаційна структура є абсолютно неефективною в кризові періоди [27].
      Таким чином, при проектуванні організаційних структур виділяють два полярних підходи: механістичний й органічний (адаптивний). Головне розходження цих підходів складається в орієнтації або на максимальний порядок й організованість (механістичний), що забезпечують найбільш раціональну структуру з позиції економічних і технічних критеріїв; або на вивільнення людського потенціалу, біхейвіоральні методи управління (органічні), що забезпечують найбільшу ефективність комунікацій в організації й зниження її інформаційного перевантаження. Очевидно, що лінійно-функціональні й дивізіональні структури пов'язані з механістичним підходом, а проектні й матричні - більшою мірою  з органічним [13].
      Розглянемо  докладніше основні складові частини, що є присутнім в організаційній структурі будь-якого підприємства.
      Так, основу будь-якого підприємства становлять процеси по виробництву продукції й/або наданню послуг, то персонал або автоматичні механізми, безпосередньо зайняті в цих процесах можна розглядати як операторів, що утворять операційне ядро підприємства. Саме операційне ядро є тією базовою частиною організаційної структури, що перетворить ресурси в продукцію і є присутнім абсолютно на всіх, навіть найменших  підприємствах.
      Крім  операторів на кожнім підприємстві повинен бути, принаймні, один спеціально виділений менеджер, що займає позицію, що називана стратегічною вершиною (або стратегічним апексом), тобто  таке положення, що дозволяє йому контролювати й погоджувати дії операторів, утримувати в полі зору систему в цілому й направляти її розвиток відповідно до  обраної стратегії.
      У міру росту організації число таких керівників буде зростати - причому не тільки співробітників, що управляють операторами, але й менеджерів, що управляють менеджерами. У цьому випадку виникає деяка вертикаль управління або ієрархія владних повноважень від операційного ядра до стратегічного апекса, представлена менеджментом нижньої й середньої ланки [32].
      У міру ускладнення організації виділених  трьох частин виявляється недостатньо, виникає необхідність у появі  ще однієї групи співробітників - аналітиків, які не маючи безпосередніх розпорядницьких повноважень, взаємодіючи з лінійними керівниками, впливають  на процеси виробництва шляхом дослідження й оптимізації процесів виробництва, складання виробничих графіків, розробки технологічних норм і стандартів, підготовки й навчанні персоналу. Аналітики утворять так називані штабні служби або організаційну техноструктуру [28].
      На  більшості підприємств також  є штатні організаційні одиниці, в обов'язку яких входить надання  різних внутрішніх послуг, безпосередньо  не пов'язаних з виробництвом продукції, але прямо або побічно сприятливому підвищенню ефективності функціонування підприємства. Це допоміжний персонал, що може включати найрізноманітніші служби: від юридичного відділу, відділу по зв'язках із громадськістю й НІОКР до охорони й заводської їдальні.
      Перераховані  базові частини організації зображені на (рис.1.2.),на якому чітко видно, що стратегічна вершина, з'єднана   ієрархією, що розширюється донизу, вертикалі управління з операційним ядром, утворюють основу всієї конструкції. Ці три частини зв'язані суцільними стрілками, спрямованими на підлеглий об'єкт (об'єкт управління), які демонструють, що ці частини об'єднані єдиним ланцюжком формальних владних повноважень.

      Рис.1.2.  Базові частини організації [32] 

      Штабні служби й допоміжний персонал зображені по обох сторони від основної вертикалі управління, що підкреслює їхній непрямий зв'язок з основною лінією влади й опосередкований вплив на інші частини організації, відображене пунктирними стрілками.
      Ідеологія організації зображена у вигляді ореола, що оточує систему в цілому.
      Усяка діяльність задає два фундаментальних  і конфронтуючих один одному вимоги: необхідність поділу праці для виконання різних завдань і потреба в його координації в рамках цілісного процесу. Тому організаційні структури можуть визначатися й залежно від  способів поділу праці й координації діяльності. М. Мінцберг в [24] виділяє наступні види координації:
      1. Взаємне узгодження - досягається  координацією праці за допомогою  простого інформаційного обміну. Виконуючі окремі завдання співробітники в процесі спілкування погоджують свої дії. Даний метод знаходить застосування як в організаціях із простою структурою, у яких узгодження відбувається між елементами операційного ядра і являє собою найбільш очевидний спосіб координації дій, так й у самих складних випадках, де узгодження може відбуватися між різними частинами організації, оскільки тільки воно дозволяє забезпечити необхідний ступінь надійності дій у винятково відповідальних ситуаціях.
      2. Прямий контроль припускає, що координацію здійснює індивід, що віддає розпорядження й накази іншим співробітникам. Прямий контроль сприяє координації тому, що відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їхніми діями покладає на одну людину, що здатний побачити результати роботи інших людей у їхній цілісності й взаємозв'язку.
      Координація може бути також досягнута за допомогою  стандартизації, коли єдність діяльності досягається майже автоматично  на основі дотримуваних всіма співробітниками правил. Можна вказати чотири форми стандартизації [15]: стандартизація процесу праці як такого, стандартизація випуску, стандартизація знань і навичок на "вході" робочого процесу, стандартизація норм як більше загальне керівництво діяльністю.
      3. Стандартизація процесу праці  - найбільш тверда форма стандартизації - означає специфікацію, або програмування  безпосереднього змісту діяльності, завдання процедур, яким необхідно  випливати. Стандарти процесу  праці звичайно розробляють аналітики, і за допомогою їх програмувати праця співробітників таким чином, щоб забезпечити найбільш тісну координацію.
      4. Стандартизація випуску означає  специфікацію не процесу праці,  а його результатів, що дозволяє  досягти високої погодженості  різних видів діяльності. Такого роду стандарти виходять теж насамперед  від аналітиків.
      5. Стандартизація навичок - трохи  менш ефективний спосіб забезпечення  координації дій. У цьому випадку  стандартизація торкає не робочого  процесу або його результати, а, скоріше, працівника, що повинен використати у своїй діяльності певний обсяг знань і навичок. Такого роду стандартизація звичайно відбувається поза самою організацією  (наприклад, в університеті ще до того, як індивід приступає безпосередньо до праці). У цьому випадку стандарти виходять уже не від аналітика, а сприймаються оператором у ході його професійної підготовки як "вхідна умова" професії.
      6. Стандартизація норм припускає,  що всі працівники організації  розділяють якийсь загальний  набір переконань, випливають єдиної  для всієї організації місії, на основі чого й здійснюється координація дій (рис. 1.3.)
      
Рис. 1.3. Еволюція способів координації і їхній вплив на тип організації [24] 

      Перераховані  координаційні механізми розташовані  в порядку зростання складності організації: у міру того як ускладнюється  організаційна діяльність, трансформуються  й координаційні механізми. Від взаємного узгодження (як найпростішого механізму) до прямого нагляду, потім до стандартизації (від стандартизації праці до стандартизації навичок і норм).
      Однак, якщо стандартизувати дуже складну працю виявляється неможливим, організація знову повертається до найпростішого  координаційного механізму - взаємному узгодженню. Незважаючи на те, що  жодна  організація не може повною мірою  покладатися лише на єдиний механізм координації й практично в кожній розвинутій організації присутні всі описані механізми, однак багато організацій наголошують на  якісь певні координаційні механізми, які й визначають тип організаційної системи, а також ступінь її "механістичності" або "органічності" [24]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3. Проблеми вдосконалення  організаційної структури управління підприємством 

      Процеси глобалізації, вступ України у  Всесвітню торговельну організацію, зростання міжнародної конкуренції, посилення ролі науково-технічного прогресу - фактори, що ускладнюють  зовнішнє середовище функціонування підприємств і роблять  їх більш мінливими. При цьому деякі підприємства одержують можливість виходу на нові ринки, і в той же час ринки інших підприємств скорочуються за рахунок появи конкурентів. Ці тенденції повинні відбиватися й в організаційних структурах підприємств переходом від механістичних систем до органічних, децентралізацією влади, дивизіоналізацією або інтеграцією підприємств [32].
      Такі  тенденції вже зараз можна  спостерігати у вітчизняній економіці. За 2005-2009 роки, незважаючи на деяке зменшення кількості акціонерних товариств, спостерігаються дві протилежні тенденції: до відокремлення структурних підрозділів і тенденція до створення інтеграційних структур (рис. 1.4.) [33].

Рис. 1.4. Динаміка диверсифікованих суб'єктів економіки (за кількістю підприємств) [33]
      Низький рівень інноваційної активності насамперед  пов'язаний з недоліком засобів, тому що абсолютна більшість витрат на інновації здійснюється за рахунок  власних коштів підприємств таблиці 1.1.
      Таблиця 1.1.
Динаміка  інноваційної активності підприємств за 2002-2009 р.[33]
№ пп Найменування  показників Значення  показників інноваційної активності по роках, млн. грн.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
1 Загальна сума витрат на інновації 1760,1 1979,4 3018,3 3059,8 4534,6 5751,6 6160,0 10850,9
2 з них на підготовку виробництва для впровадження інновацій 163,9 183,8 325,2 527,3 808,5 991,7 954,7 н/д
3 Сума витрат на інновації за рахунок власних  коштів 1399,3 1654 2141,8 2148,4 3501,5 5045,4 5211,4 7999,6
4 % власних засобів 79,50% 83,56% 70,96% 70,21% 77,22% 87,72% 84,60% 73,72%
5 Частка підприємств, що займалися інноваціями 18,0% 16,5% 18,0% 15,1% 13,7% 11,9% 11,2% 14,2%
 
      Однак, проблема реформування організаційної структури ускладнюється й іншими факторами. По-перше, на підприємствах з переважно бюрократичними структурами, яких у вітчизняній економіці більшість, зміни болісно сприймаються як керівниками, так і підлеглими, тому що це ламає існуючий звичайний формалізований пристрій [34].
      По-друге, відсутність чітких критеріїв визначення ефективності організаційної структури ускладнює обґрунтування необхідності змін, оскільки очікуване від змін ефект є найбільш невизначеним, у порівнянні з іншими видами інновацій [33].
      На  сьогодні  практично всі підприємства України відчувають потребу  в зміні організаційної структури. Головними причинами проведення подібних перетворень є бажання придбати нові активи або бізнес; прагнення виділити й продати непрофільні активи; необхідність адекватно реагувати на постійно, що загострюється конкуренцію; потреба в підвищенні керованості більшою кількістю бізнес-одиниць і підрозділів [8].
      Ці  причини вимагають розгляду організаційної структури не окремого підприємства, а взаємозалежних підприємств, кожне  з яких може займатися різними  видами комерційної діяльності і які взаємодіють між собою в складі корпорації, холдингу або іншого інтеграційного утворення.
      В умовах ринкової економіки умовою виживаності  підприємств служить їх стійке економічне становище. Економічна стабільність підприємства визначається впливом сукупності внутрішніх і зовнішніх факторів [6].
      Зовнішні  фактори майже не залежать від  підприємств, тому вони не можуть робити помітного впливу на них. Внутрішні  фактори є залежними, тому підприємства за допомогою впливу на ці фактори  можуть змінювати рівень своєї фінансової стабільності [19].
      Однієї  із груп факторів, шляхом впливу на які  можна підвищити економічну стійкість  підприємства, є організаційно-управлінські фактори, які визначають мету й стратегію розвитку підприємства: удосконалювання організаційної структури й структури управління; оптимізація складу працівників підприємств по кількості й професіоналізму; ефективне використання праці працівників, підвищення продуктивності праці; удосконалення менеджменту; підвищення культури підприємства і його репутації; удосконалення маркетингу [4].
      Практика  функціонування вітчизняних підприємств  показує, що при розробці заходів  щодо підвищення їхньої ефективності в першу чергу увага приділяється технології виробництва, оптимізації  виробничо-господарської, фінансової діяльності, раціоналізації виконання окремих функцій. Питання ж, пов'язані з удосконалюванням організаційної структури підприємства, у цьому списку  перебувають майже не на останньому місці, оскільки в більшості випадків болісно сприймаються як керівниками, так і підлеглими[45].
      Для цього є декілька причин. Головною причиною, є традиційне використання лінійно-функціональної структури управління, що сама по собі не сприяє створенню нових і скасуванню застарілих функціональних служб, перешкоджає баченню всіма виконавчими службами загальної мети функціонування підприємства, при цьому цілі окремих служб часто не погодяться із глобальною метою підприємства. Це, в остаточному підсумку, не сприяє організаційному розвитку підприємства й приводить до виникнення стійкого внутрішнього опору.
      Другою  важливою причиною є недостатньо  розвитий рівень корпоративної культури: виконавці не ототожнюють своєї мети із цілями підприємства, а існуючі методи управління персоналом організації не дозволяють повною мірою організувати координацію діяльності окремих людей і колективів працівників, а також зацікавити їх у досягненні результатів, що йдуть на користь компанії.
      Нарешті, третьою, важливою причиною недостатньої уваги керівників до розвитку організаційної структури є відсутність у підприємств обґрунтованих критеріїв і методик визначення її ефективності [17]. У такий спосіб неможливо показати, що зростання прибутку або рентабельності обґрунтований саме вдосконалюванням організаційної структури, тому що на ці інтегральні показники впливають  й інші фактори, які також неможливо врахувати.
      Традиційно  більше ефективною вважалася та структура, що сприяє спеціалізації функцій, забезпечує масовість виконання операцій, що приводить до економії на масштабі виробництва. Однак, сучасники з ведення бізнесу не завжди розділяють такі погляди [32].
      На  відміну від вітчизняних компаній, європейські, американські й, особливо, японські компанії давно прийняли на озброєння факти розвитку корпоративної  культури й організації виробництва як найважливіші складові успіху. Такі концепції як: "ощадливе виробництво", "кайкау" - радикальні поліпшення потоку створення цінності й "кайдзен" - процеси безперервних поліпшена, ре інжиніринг бізнес-процесів, загальний менеджмент якості (TQM) - з'явилися наслідком усвідомлення необхідності корінних, радикальних змін у процесах організації діяльності підприємств, а не косметичних, локальних удосконалень[20]. Природно, ці зміни не можуть не зачіпати й організаційну структуру підприємства.
      Застосування цих концепцій у чистому виді для вітчизняних підприємств важко через відсутність серйозного досвіду в цьому питанні, а також відсутності чіткої єдиної методики проведення таких змін. У більшості випадків, якщо ці зміни й проводяться, то вони зачіпають тільки окремі процеси, не охоплюючи все підприємство (що, властиво, суперечить самим цим концепціям), і практично не торкають необхідність зміни організаційної структури.
      Вступ України у Всесвітню торговельну  організацію, пов'язана із цим необхідність підвищення конкурентноздатності підприємств на світових ринках й якості управління, вимагають рішення актуального завдання розвитку вітчизняних підприємств, пов'язаної з розробкою й реалізацією концепції створення ефективних організаційних структур.
      Такі  організаційні структури повинні відповідати наступним принципам [19]:
      - організаційна структура повинна бути погоджена з основними бізнес-процесами, що перебувають у процесі постійного вдосконалювання, а виходить, мати здатність перебудовуватися разом із процесами залежно від  змін умов функціонування підприємства;
      - організаційна структура повинна передбачати повну координованість підрозділів й окремих виконавців: як по горизонталі за рахунок предметної орієнтації процесів, так і по вертикалі - за рахунок продуманої системи узгодження цілей для різних рівнів управління;
      - система оплати праці й система мотивації повинна передбачати особисту зацікавленість кожного співробітника виконанні завдань, зв'язаних в остаточному підсумку з досягненням цілей підприємства.
      Таким чином, організаційні структури повинні постійно видозмінюватися, доповнюватися й удосконалюватися відповідно  діяльності підприємства, ринкових вимог і світового технічного прогресу [9].
      У той же час технології, за допомогою  яких підприємство може з якість організаційної структури управління й виробляти ефективні механізми забезпечення її стабільності, випробовують значні зміни [17].
      У зв'язку із цим виникає складне  питання про вибір інструментарію оцінювання організаційного потенціалу підприємства, що дасть можливість оперативно визначати внутрішні можливості й слабкі сторони господарських одиниць, виявляти сховані резерви з метою підвищення ефективності їхньої діяльності. Основу організаційного потенціалу становить організаційний ресурс керівників - функція повноважень, влади, лідерських якостей, використовуваного стилю управління й ціннісних установок [5].
      У практиці управління організаційними  змінами використають два різних підходи до вдосконалювання організаційних структур [41]. Перший підхід пов'язаний з наближенням до деякої ідеальної структури й містить у собі наступні етапи:
      1) розробку нормативної (ідеальної) структури;
      2) зіставлення діючої організаційної структури з ідеальної й виявлення розбіжностей;
      3) розробка заходів щодо наближення діючої організаційної структури до ідеального.
      Другий  підхід пов'язаний з усуненням проблем  в існуючій структурі й включає  такі етапи:
      1) опис існуючої структури;
      2) аналіз існуючої структури, з виявленням недоліків (проблем);
      3) розробка заходів щодо усунення виявлених проблем.
      Використання  першого підходу припускає застосування науково обґрунтованої організаційної структури, що повинне мати підприємство відповідно до  вимог класичної  теорії управління й накопиченого досвіду.
      Така  ідеальна організаційна структура підбирається у відповідності галузевому профілю підприємства, масштабам й умовам здійснення господарської діяльності. Однак, знайти ідеальний зразок - складне завдання, але ще більш важке завдання - його застосувати, тому що необхідно додатково враховувати такі фактори діяльності підприємства, як багатопрофільність, спеціалізація, технологічна специфіка, рівень технічної оснащеності й т.і. Таким чином, із практичної точки зору необхідна досить детально описана ідеальна структура, тоді як у спеціальній літературі пропонуються універсальні типові моделі, у яких не враховуються всі приватні особливості [38].
      Однак, це не означає, що перший підхід не застосовується на практиці. Навпроти, таке трапляється нерідко. Але часто при цьому використається порівняльний підхід, що припускає створення емпіричної бази спостережень за діяльністю схожим за деякими критеріями підприємств. У якості ідеальної організаційної структури при цьому використається, як правило, структура підприємства-аналога, максимально подібного за умовами роботи й при цьому більше ефективного й економічно стійкого [23].
      Основна проблема такого порівняльного підходу  полягає в тому, що в сучасних умовах економіки України далеко не завжди можливо підібрати потрібний  аналог.
      У зв'язку із цими причинами на практиці розповсюджений переважно другий підхід, першим важливим кроком якого є  опис діючої організаційної структури. Оскільки опис діючої організаційної структури зафіксовано у відповідних  нормативних документах (положеннях про підрозділи, посадові інструкції, штатному розкладі й ін.), теоретично скласти її опис у загальному виді нескладно. Однак, на практиці формальний опис оргструктури може істотно відрізнятися від її фактичного стану. Навіть якщо зазначені нормативні документи затверджені на дату проведення дослідження, якщо штатний розклад не суперечить ні організаційній схемі, ні інструкціям, якщо на схемі організаційної структури відбиті підрозділи всіх ієрархічних рівнів, а положення й інструкції розроблені для всіх підрозділів і посад підприємства - переходити до аналізу, як правило, ще не можна. Необхідно ідентифікувати фактичне, а не тільки формальний розподіл функцій на підприємстві [19].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.