На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Выработка стратегии: пути и методы достижения цели

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
введение 3
1. Классификация и формирование целей 5
1.1.Классификация и ранжирование целей. 5
1.2.Общие цели. 6
1.3.Специфические цели. 6
1.4.Свойства и требования к целям 10
1.5.Методы формирования целей 14
1.6.Метод «дерево целей» 14
1.7.Конструктор процедур оценки 15
1.8.Проекция дерева целей в дерево показателей  19
2. Выработка стратегии: пути и методы достижения цели 20
2.1.Сущность системы стратегического управления 20
2.2.содержание системы стратегического управления 21
2.3.Организация деятельности по разработке стратегии 24
3.Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и финляндии 27
3.1.Стратегическое управление в фирмах сша 27
3.2.Стратегическое управление в фирмах японии 29
3.3.Новое в управлении фирмами в финляндии 34
Выводы 36
Список литературы 37 
 
 

  

  

  

  

 

  Введение 

  Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. 

  Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее  значение в условиях развивающейся  рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой, в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из этих объектов начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Уже действующие самостоятельные хозяйственные субъекты подвергают свою целевую модель корректировке, когда происходит изменение стратегии фирмы, связанное с изменением внешней среды.  

  В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием и выработкой стратегии для фирм в современных условиях рынка.
 

  1. КЛАССИФИКАЦИЯ И  ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ
  1.1. Классификация и  ранжирование целей 

  Разработка  экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. 

  Разработка  экономической политики фирмы предполагает: 

  
    формирование  стратегических целей и задач;
    анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
    оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
    анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
    определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
    выбор стратегии;
    составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.
  Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.
  При разработке стратегических позиций  фирмы обычно пользуются определенными  показателями, как качественными, так  и количественными, Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более определенная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
  Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.
  Поэтому следует различать цели общие, или  глобальные, разрабатываемые для  фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам  и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей или ориентиров.
 

  1.2. Общие цели 

  Общие цели отражают концепцию развития фирмы  и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.
  Обеспечение оптимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма  прибыли (размеры прибыли, норма  прибыли на вложенный капитал  или активы отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акции, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
  Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компании, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.
  Разработка  новых направлении развития новых  видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики включая, диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.
 

  1.3. Специфические цели 

  Специфические цели разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.
  Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром  прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компании в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.
  В зависимости от степени централизации  управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.
  Другие  специфические цели разрабатываются  после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в  абсолютных плановых показателях, но и  путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности,  подцели могут включать в себя:
  Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения  и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.
  Постановка  целей маркетинга связана с детальным  изучением спроса и предложения  на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме  того должна быть тщательно изучена  ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей.
  Производство  охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
  При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
  Цели  этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.
  Подсистема, связанная с исследованиями и  разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее  направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.
  Подсистема "Персонал" направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
  Финансовая  подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию  в целом, его подразделениям и  программам).
  Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве свое ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее  нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею  она устанавливает цели по активизации  работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.
  В табл.1 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти дели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. 

  Таблица 1
  
  Деятельность  менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и  задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл.2) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей. 

              Таблица 2
    

  Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей (рис.1). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
  - общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
  - при развертывании общей цели  в иерархическую структуру целей  исходят из того, что реализация  подцелей каждого последующего  уровня является необходимым  и достаточным условием достижения  цели предыдущего уровня;
  - при формулировке целей разных  уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы  их получения;
  - подцели каждого уровня должны  быть независимы друг от друга  и не выводимыми друг из  друга; 
  - фундамент дерева целей должны  составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки. 

  Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
  Важным  моментом целеполагания является моделирование  не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.
 

  1.4. Свойства и требования к целям

  Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в  долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:
    соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
    развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.  Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
    соотносительная важность.
 
      Можно выдельть также следующие требования к целям:
    во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
    во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
    в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
    в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её,  а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
    в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
    в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
 
  Естественно, что очень трудно свести воедино  при установлении целей разнонаправленные  интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит  высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния. 

  Процесс установления целей в различных  организациях проходит по-разному. В  одних организациях установление целей  полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
  В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более  низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
  Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием  к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях  должна принадлежать высшему руководству.
  С точки зрения логики осуществления  действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс  целеполагания в организации  состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
    Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
    выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
    установление целей для организации в целом;
    построение иерархии целей;
    установление индивидуальных целей.
 
  Первая  фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.
  Вторая  фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
  Третья  фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
  Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
  Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
 

1.5. Методы формирования целей

 
      Методика  системного анализа, процесс формирования целей укрупненно представля-ется тремя  этапами:
    Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;
    Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;                 б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Ощесистемные цели задаются в качественном виде  и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
      Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;
      Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическом, реалистическом и оптимистическом.
                Задача сценария состоит в  анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.
    Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на состовляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инстументом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – «дерево целей». 
 
 

1.6. Метод «дерево целей»

 
Использование метода дерево целей производится в  соеденении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
Методы  анализа и моделирования целей  опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие  цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение  дерева идет «сверху вниз», от общих  целей к частным, путем их дезагре-гирования, декомпозиции и редукции ( см. Схему 1 ). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
В свою очередь, каждая из этих целей может  быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один  из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Представление главной цели в виде дерева целей  может оказаться неполным, так  как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в  этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.
Оценка  важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную  важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.
Многие  цели по своей природе не поддаются  формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.
Ранжирование  и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

1.7. Конструктор процедур оценки

 
Процедуры формирования частных критериев  можно представить как результат  последовательного применения нескольких типовых преобразований исходных данных, характеризующих фактические и планируемые результаты функционирования системы или её элементов.
В качестве одного из них устанавливается операция «преобразования шкалы». Преоб-разование  шкалы производится над скалярными показателями, оценивающим состояние  системы. Она задается отображением одномерного множества Yj – возможных значений скалярного показателя qj в некоторое одномерное множество Qj его преобразованных значе-ний qj
      qj = ?j(yj), qj I Qj, yj I Yj.
Другой  типовой процедурой может быть «нормирующее преобразование шкалы», задаваемое с  помощью выделения «точки отсчета» - нормативного, планового уровня данного показателя xj, относительно которого оценивается зночение соответствующего фактического показателя yj:
yj : qj = pj ( xj, yj ).
На основе использования нормирующего преобразования шкалы оценка достижения цели может  быть построена, например, как степень выполнения плана в абсолютных еденицах:
qj = xj - yj ( факт – план ).
На основе этого же преобразования можно переходить к безразмерным относительным оценкам  степени достижения целей. Примером может служить построение оценки выполнения плана в относительных еденицах:

,

где  yi – xi (факт – план)
,
где yj (факт) и xj (план)
Последний критерий может быть построен в результате последовательного применения двух нормирующих преобразований шкалы:
qj = xj - yj, qj = qi*/ xi
В ряде случаев применяется переход  не к безразмерной, а к одноразмерной  шкале измерения достижения цели, одинаковой для всего набора рассматриваемой  группы показателей или факторов. Примерами таких универсальных  измерителей могут служить деньги 
( для  факторов описывающих производство  или потребление продукции и  услуг), условно- нормативный вид  топлива, по удельной калорийности  которого рассчитываются объемы других видов энергетических ресурсов – нефти, газа, угля, кокса и т.д. На этой же основе проводится измерение выпуска различных видов проката в тоннах, различных видов транспортных услуг в тонно-километрах и т.д. Соответствующее нормирующие преобразование шкалы в таких случаях представляет собой умножение того или иного показателя yj на нормирующий показатель lj, приводящий к единой единице измерения:
q = lj ? yj ( норматив ? факт )
      Для сокращения набора исходных показателей  при построении на их основе частного критерия достижения цели используется процедура агрегирования. Пусть  элемент оценивается вектором показателей  yj I Yj. Процедура агрегирования задается отображением  множества Yj-возможных значений вектора показателей yj, в некоторое множество Qj его преобразованных значений:
      qj = sj(yj),  qj I Qj, yj I Yj,
причем  размерность множества Qj меньше размерности множества Yj.
Иными словами, каждому значению вектора  показателей  yj I Yj становится в соответствие новый вектор показателей, но уже меньшей размерности:
qj = sj(yj) I Qj.
При попарном обобщении оценок, имеющих конечное число градаций, то есть построенных в «грубых» дискретных шкалах, можно использовать таблично заданные функции свертки. Например, нужно свернуть два промежуточных показателя, каждый из которых может принимать одно из четырех возможных значений: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».
Тогда функция свертки этих оценок может  быть представлена в виде квадратной матрицы размером 4?4, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы – другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.
      Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно иллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования – см. Схему 2).
  
      С  использованием этих обозначений на схеме 3 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.
        

Последний этап численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.
Известные процедуры либо сводятся тем или  иным образом несколько частных  критериев в единственный критерий, либо основываются на совместной векторной оценке по выбранному набору количественных критериев, например, оценке, оптимальной по Парето.
     В первом случае сведение нескольких частных  критериев в единственный может  рассматриватся как преобразование, «агрегирование», применяемое к частным критериям. Полученный критерий можно назвать итоговым комплексным критерием достижения цели.    Он представляет собой количественную оценку достижения цели посредством скалярной свертки частных критериев. Пример построения комплексного критерия на основе частных критериев показан на схеме 4.
 
1.8. Проекция дерева целей в дерево показателей. 

Цели  доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.
Рассмотренный выше способ построения частных критериев  достижения цели предполагает возможность  выделения уже на первом этапе  этой процедуры ряда факторов, по которым  будет производится количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом «дерева целей». Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом (схема 5). В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.
Объединение множеств всех частных критериев  даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.
В построении обратной процедуры агрегирования  возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения. (схема 6). В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, обьединяя частные критерии по вышележащим вершинам.
 

2. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ: ПУТИ И МЕТОДЫ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ
  Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. 

  2.1. Сущность системы  стратегического  управления 

  В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий  осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
  Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.
  Качество  планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
  Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
  Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
  Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
  - распределение ресурсов, в основном  ограниченных, таких как фонды,  управленческие таланты, технологический  опыт;
  - адаптация к внешней среде
  - внутренняя координация 
  (координация  стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
  - осознание организационных стратегий  (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
  Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
  Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
  Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее  формальное планирование может создать  ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
  Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
      Выбор миссии.
      Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
      Разработка обеспечивающих планов.
 
  2.2. Содержание системы стратегического управления 

  Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
  • выделение ресурсов корпорации под  стратегические цели независимо от фактической  структуры управления производственно  хозяйственной деятельностью;
  • создание центров руководства каждой стратегической целью;
  • оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. 

  Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
  Исходя  из необходимости решения вышеперечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
  На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
  Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных  ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.
  Эта система предусматривает следующее:
  - проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
  - доведение результатов анализа  и их оценки до высшего руководства  фирмы, которое проводит ранжирование  задач по степени принятия  по ним решений и очередности использования:
  а) самые срочные и важные, требующие  немедленного рассмотрения;
  б) важные задачи средней срочности, которые  могут быть решены в пределах следующего планового периода,
  в) важные, но не срочные задачи, требующие  постоянного контроля;
  г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним  решений.
  Срочные задачи передаются немедленно проектным  группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.
  Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
  Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.
  • Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
  • Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы  к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
  • Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
  • Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство  фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
  • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
  • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета  масштабов выпуска отдельных  видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
  • Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
  •Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
  • Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
  • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
    • Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем  видам деятельности: создание заграничного  производства, экспорт в третьи  страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.