На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация бенчмаркинга на предприятии ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание

Введение

3

     Глава 1 Теория влияния бенчмаркинга на управление качеством обслуживания

6

           1.1 Современные подходы в управлении качеством обслуживания

6

         1.2 Влияние бенчмаркинга на качество обслуживания

18

     Глава 2 Практическое применение бенчмаркинга на отечественных предприятиях сферы услуг

24

          2.1 Результативность методов бенчмаркинга по повышению качества обслуживания на предприятиях сферы услуг

24

          2.2 Результативность использования методов бенчмаркинга в управлении качеством обслуживания на примере предприятия

                ЗАО «СПТ»

29

Заключение

38

Список  использованной литературы

40

 

      Введение

 
     Качество  является задачей номер один в  условиях рыночной экономики, где произошли  подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.
     Российские  предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных  методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.
     В то же время произвести качественный продукт, повысить качество, завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь – воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.
     Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной кампании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом, и т. д.
     Однако  российские предприятия не используют бенчмаркинг в управлении, потому что этот метод требует определенных затрат. В сфере услуг существует огромная конкуренция, и большинство предприятий достигают высокого уровня конкурентоспособности, используя примерно одинаковый набор технологий, не практикуя внедрение новшеств. Поэтому менеджеры этих предприятий не видят смысла использования бенчмаркинга – зачем тратить дополнительные финансовые и временные ресурсы, когда я уже делаю всё то же самое, что и другие?
     На  основе всего вышесказанного можно  сформулировать проблему: отсутствие в отечественной теории маркетинга обоснования результативности методов бенчмаркинга в управлении предприятиями сферы услуг не позволяет их менеджерам управлять качеством обслуживания клиентов.
       Цель курсовой работы: обосновать результативность методов бенчмаркинга, влияющих на качество обслуживания клиентов, в управлении предприятиями сферы услуг.
     Объектом курсовой работы является бенчмаркинг в аспекте влияния на управление качеством обслуживания.
     Предмет – бенчмаркинг как метод повышения качества обслуживания на предприятиях сферы услуг.
     Задачи курсовой работы:
    Провести анализ современных взглядов на управление качеством обслуживания.
    Выявить особенности бенчмаркинга как средства влияния на качество обслуживания.
    Определить результативность методов бенчмаркинга для обеспечения качества обслуживания.
    Оценить результативность использования методов бенчмаркинга в управлении качеством обслуживания на примере предприятия ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны».
     Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, каждая из которых  в свою очередь состоит из двух подглав, заключением и списком  литературы.
     В первой главе рассмотрено понятие  «качество обслуживания», проанализированы современные подходы на управление качеством обслуживания, раскрыто понятие «бенчмаркинг», показано, как бенчмаркинг влияет на качество обслуживания в организации.
     Во  второй главе показано, какие результаты приносит использование методов бенчмаркинга в организации, и на примере предприятия ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны» оценены эти результаты.
     В заключении подведены итоги курсовой работы по каждой поставленной задаче. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 Теория влияния бенчмаркинга на управление качеством обслуживания 

     1.1 Современные подходы в управлении качеством обслуживания
     Качество  обслуживания — это совокупность потребительских свойств бытовых  услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг; затрачиваемое на производство услуги время; формы обслуживания; качество выполненной работы; степень удобства и уровень культуры в контактной зоне обслуживания и т.п.
     В условиях рынка качество обслуживания и его организация являются важнейшим  фактором повышения конкурентоспособности  услуги и предприятия [1].
     Главным фактором, оказывающим влияние на покупателя при совершении покупки и формирующим его лояльность к конкретному магазину или торговой сети, является не просто удовлетворение его потребностей в ходе обслуживания, но и способность превзойти его ожидания.
     Сегодня с уверенностью можно говорить о  том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм [7].
     Современные руководители  склонны признавать, что качество обслуживания это тот новый стандарт, по которому клиенты судят и о качестве продукта [2].
     В журнале Electrical Contractor отмечается, что: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает» [18].
     Можно с уверенностью утверждать, что обслуживание, чуткое к потребностям и запросам клиентов — это добавленная стоимость  продукта, достающаяся достаточно дешево. Оперативное обслуживание, помощь клиенту  в решении его проблем, индивидуальный подход к клиентам – это те принципы, которые повышают прибыльность компании [5].
     Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Наиболее рациональным подходом к управлению качества обслуживания является системный подход, заключающийся в составлении 7 слагаемых хорошего сервиса.
     Системный подход к управлению качеством сервиса 
     Довольно  часто начинания по улучшению  сервиса не дают ожидаемого эффекта. Дело в том, что качество сервиса – это «лакмусовая бумажка» общего состояния системы управления организацией. 
Нет гарантий, что изменение какого-то одного элемента системы, влияющего на качество сервиса, может привести к устойчивому улучшению в этой сфере. Наблюдая за многими проектами по совершенствованию сервиса можно с уверенностью сказать, что только работа над несколькими или всеми составляющими может привести к успеху, а грубые ошибки или игнорирование одной из составляющих могут свести на нет все усилия [3]. Системный подход к управлению качеством сервиса основан на применении 7 «слагаемых хорошего сервиса».

      1. Отбор. «Способен»
     Проблема  отбора в сфере сервиса сейчас встала очень остро – по той  простой причине, что темпы роста  сферы обслуживания превосходят  потенциал рынка труда. То есть сейчас у работодателя, удерживающего в разумных рамках издержки на оплату труда, выбор достаточно органичен. Наличие опыта, рекомендаций, развитые профессиональные умения и навыки сейчас иногда непозволительная роскошь. Все чаще ставка при отборе сервисного персонала делается на молодых людей и девушек без опыта работы.   
       Более того, наличие опыта работы  в организациях, где уровень сервиса  и организации труда находится  на неприемлемом уровне, будет  являться скорее слабой стороной  кандидата, потому что сложившиеся нежелательные установки с большим трудом поддаются изменениям.  
 При отборе кандидатов без опыта работы самой важной задачей является выявление потенциала и способностей, необходимых для работы в сфере сервиса. При оценке можно использовать такие критерии, как контактность, легкость в общении; адекватная самооценка, ориентация на партнера в процессе общения; «чистота» и стилистика речи, понятность изложения; сообразительность и подвижность мышления; позитивное отношение к жизни. Для оценки кандидатов без опыта работы мало подходят биографическое интервью, решение кейсов и уж тем более проверка профессиональных знаний – все эти методы ориентированы скорее на анализ предшествующего трудового опыта с тем, чтобы сделать предположение о том, как человек проявит себя в будущем.

     Хорошо  зарекомендовали себя в этой ситуации проективное интервью и групповые задания.
     Например, популярные упражнения такого рода –  выработка участниками общего решения  предложенной задачи, подготовка и  проведение презентации на заданную тему. Поведение участников обычно оценивается двумя или несколькими наблюдателями по заданным критериям. Такие процедуры позволяют снизить субъективность оценки и принять намного более точное решение, чем стандартное собеседование [3].
     2. Адаптация. «Понимаю»
     В период адаптации, кроме знакомства с коллективом, принятыми правилами  поведения и первичного обучения, происходит еще одна очень важная вещь – формирование психологического контракта между работником и  работодателем, прояснение «правил игры». Сложившееся у работника в первые недели или месяцы в новой организации представление о том, что составляет суть его работы, очень сильно влияет на его дальнейшее поведение. 
 Довольно часто встречается ситуация, когда в первые дни работы у сотрудника формируется не совсем корректное представление о требованиях к его работе, приоритетности разных задач.

     Одной из важных задач периода адаптации – четко дать понять новому сотруднику, что слова «сервис», «лояльность к клиенту», «клиентоориентированность» имеют самое непосредственное отношение к его деятельности и, более того, составляют суть его работы.  
Таким образом, в процессе адаптации у нового сотрудника должно сформироваться четкое и однозначное представление о том, что все, что он должен делать, в конечном счете делается для клиента. Важно реализовывать этот подход не только на уровне объяснений, но и на уровне действий: лояльное и инициативное взаимодействие с клиентом должно поощряться, приоритет в работе должен отдаваться работе с клиентами, а нелояльное к клиенту поведение должно тут же пресекаться [4].

     В разных организациях сферы услуг  принципы работы с клиентами отличаются – например, где-то может делаться ставка на неформальное личное общение  с клиентами, а где-то такое общение  запрещено. Целесообразно закрепить существующий подход к работе с клиентами документально – например, в виде «Стандарта обслуживания покупателей». Сотрудник должен получить не только разъяснения, что и как должно делаться, но и составить четкое представление, почему приняты именно такие принципы обслуживания [3].
     3. Ценности. «Верю»
     Ценности, принятые в организации – это  установки, которыми руководствуется  персонал в принятии решений, в действиях, в расстановке приоритетов –  от самых мелких до глобальных. То есть фактические ценности организации непосредственно выражаются в деятельности ее менеджеров и рядовых сотрудников.
     Действительно, начинать работу по формированию желательных  ценностей в масштабах большой  организации целесообразно с  разработки некоего документа - «декларации». Однако сотрудники в считанные недели отличают формальную «подделку» от действительных намерений руководства, которые оно готово последовательно воплощать. Например, если руководитель на собрании постоянно повторяет: «Клиенты – это наше все», – и при этом требует любыми средствами не принимать купленный товар даже при правомерности требований покупателя, то сотрудники, естественно, будут делать выводы не из слов, а из действий своего руководителя [4].
     Воплощение  и поддержание «правильных» ценностей – непрерывная работа руководителей всех уровней и специализированного штабного подразделения (обычно это служба персонала, реже – отдел рекламы и пиара). В работе над формированием желательных ценностей можно выделить два взаимодополняющих направления:
     1. Внутренний пиар. Сюда относится описание желательных ценностей, информирование о них персонала, периодическое напоминание о них во внутренних СМИ или каким-то другим образом, информирование о событиях в организации и надлежащее позиционирование этих событий, нематериальное стимулирование сотрудников, подающих желательный с точки зрения ценностей пример.
     2. Решения и действия в масштабе организации. Высшее управленческое звено, принимая решения, должно учитывать их воздействие на качество сервиса, а также требовать от своих подчиненных, чтобы они также исходили в своих действиях из ключевой задачи – удовлетворенности клиентов. На всех уровнях организации действия персонала, направленные на улучшение качества сервиса, должны поощряться, а приводящие к ухудшению – пресекаться.   
     Развитие  первого из этих направлений без  развития второго может дать лишь кратковременный эффект. Второе же направление должно непрерывно поддерживаться первым – весь персонал должен быть в курсе действий руководства, направленных на повышение качества сервиса и удовлетворенности клиентов, правильно интерпретировать происходящие в компании изменения [3].
     4. Обучение. «Могу»
     Даже  если персонал понимает и признает тот факт, что удовлетворенность  клиента – это приоритетная задача, это еще не означает, что сотрудники в состоянии обеспечить качественный сервис. Конечно, встречаются продавцы «от природы». Но, во-первых, их немного, а во-вторых, это означает, что вложения в их обучение принесут в разы большую отдачу. 
 Можно выделить некоторые важные принципы организации обучения сервисного персонала продажам и обслуживанию клиентов: 
 1. Обучение должно быть ориентировано не только на освоение неких умений и навыков, важнейшая задача обучения – формирование мотивации применять изученное на практике.

     2. Целесообразно проводить обучение для новых сотрудников в течение первых нескольких недель их пребывания в организации – это позволяет повысить эффективность адаптации, показывает новым сотрудникам направление желательного развития, является дополнительным каналом трансляции желательных ценностей.
     3. Обучение должно быть практически ориентированным – то есть обучаемый должен чувствовать связь между происходящим на тренинге и своей повседневной работой.
     4. Предлагаемые на обучении приемы и методы работы должны соответствовать тому, что персонал может и должен делать на рабочем месте.  
 5. Обучение должно транслировать позитивное отношение к клиентам и направленность на их поддержку. В тренингах для сервисного персонала попытка спозиционировать ситуацию взаимодействия с клиентом как соперничество, соревнование или манипуляцию приводит, как правило, к нежелательным последствиям.

     6. При проведении обучения для опытных сотрудников важно стимулировать сотрудников высказывать собственное мнение, собственную позицию относительно предлагаемых подходов, обсуждать возникающие в работе сложности. Это позволяет, во-первых, выявлять возражения, сопротивление, непонимание и более эффективно строить тактику работы с группой, во-вторых, это зачастую позволяет получить информацию, необходимую для улучшения бизнес-процессов, влияющих на качество сервиса [8].
     5. Управление и контроль. «Ощущаю»
     Успех возможен только тогда, когда над  качеством сервиса каждый день работают линейные менеджеры, которые непосредственно  и постоянно транслируют своим подчиненным то или иное отношение к покупателям, расставляют приоритеты, оценивают выполнение работы. 
 Во-первых, руководитель торгового отдела или администратор практически каждый день подает подчиненным пример того, как нужно относиться к покупателям и строить общение с ними. Например, когда руководитель невнимателен к клиентам, игнорирует их просьбы или в напряженных ситуациях позволяет себе общаться с ними на повышенных тонах – все эти дурные манеры легко могут перениматься его подчиненными. Квалифицированный линейный менеджер должен каждым прецедентом общения с клиентами показывать своим сотрудникам высококлассное обслуживание. 
 Во-вторых, линейный менеджер постоянно выполняет функции наставника, и его влияние на формирование у подчиненных желательных умений и навыков вряд ли меньше, чем, например, у штатного бизнес-тренера. Линейный менеджер разъясняет своим сотрудникам, как им следует вести себя в тех или иных ситуациях, поясняет требования к их деятельности, проводит «разбор полетов».

     В-третьих, линейный менеджер организует и координирует работу подчиненных. Расставляя те или  иные приоритеты в работе, он решительным  образом влияет на качество сервиса.
     Кроме этого, линейный менеджер влияет на рабочий настрой, лояльность, удовлетворенность трудом своих сотрудников, поощряет и делает замечания – и все это не может не оказывать значимое влияние на то, как сотрудники работают с клиентами [4].
     6. Оценка и показатели. «Вижу»
     Можно выделить две основные системы: оценка сервисного персонала и оценка работы персонала с клиентами (качества сервиса). И то и другое делает линейный руководитель в процессе своей повседневной работы, но помимо этого для обеспечения гарантированного качества сервиса должны существовать и централизованные системы оценки.
     Для оценки персонала может применяться  довольно широкий диапазон методов. Самыми распространенным из них являются:
     – устный опрос или письменные тесты (знание стандартов обслуживания, инструкций, процедур, законодательства, ассортимента и технических характеристик товара, ассортимента услуг и пр.);
     – моделирование ситуаций взаимодействия с клиентом (консультация, разрешение конфликтных ситуаций);
     – проверка навыков работы с программным  обеспечением и оборудованием (практические задания).
     Оценка персонала позволяет решать следующие задачи:
     1.  стимулировать сотрудников более тщательно относиться к освоению необходимых знаний и умений, стимулировать линейных менеджеров, уделять больше внимания этому аспекту;
     2.  исходя из выявленных проблем и пробелов в знаниях и умениях планировать обучение и развитие персонала;
     3.  строить дифференцированную систему оплаты труда, удерживая и стимулируя к эффективному труду квалифицированных сотрудников;
     4. выявлять в процессе оценки внутренний кадровый резерв для выдвижения на административные должности;
     5. мотивировать сотрудников к развитию за счет обеспечения качественной обратной связи по итогам оценки, формулирование задач ближайшего развития [3]. 
     Для оценки качества сервиса чаще всего  применяются:
     – метод «тайный покупатель» (Mystery Shopping);
     – отзывы клиентов, опросы клиентов –  книга жалоб и предложений, опросы покупателей на выходе из магазина, ящик для отзывов типа «помогите  сделать нашу работу лучше», адресная рассылка анкет или телефонный опрос  держателей дисконтных карт;
     – непосредственное или видеонаблюдение  за работой персонала.
     Оценка  работы персонала с клиентами  позволяет решать следующие задачи:
     1. выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;
     2. материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;
     3. выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения;
     4. даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников и линейных менеджеров более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания [1].
     Оценка  персонала должна служить прежде всего для стимулирования сотрудников к повышению квалификации и качества собственной работы, а также для систематического обеспечения сотрудников обратной связью – ведь каждому человеку важна оценка его работы, это один из самых значимых факторов формирования продуктивной мотивации.
     7. Система материального  стимулирования. «Хочу»
     Основной  проблемой создания эффективной  системы оплаты труда является поиск  подходящих критериев оценки вклада и ценности сотрудников для организации.
     Эти критерии должны в той или иной мере отражать по крайней мере два из следующих трех направлений:
     1. Результат работы. Сюда относятся показатели продаж (объем, маржа, доля выполнения или перевыполнения плана продаж), объем работы, выполнение дополнительных обязанностей.
     2. Процесс работы, соблюдение предписаний и норм поведения. Для этого целесообразно использовать результаты оценки качества сервиса. В самом примитивном виде эта часть вознаграждения может зависеть от количества замечаний, полученных от администратора за нарушения принятых норм взаимодействия с клиентом. Естественно, эффективнее использовать независимые и более объективные методы – такие, как регулярные визиты «тайного покупателя».
     3. Квалификация. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации позволяет стимулировать сотрудников осваивать необходимые знания и умения, обеспечивать более справедливое распределение премиального фонда в соответствии со степенью полезности конкретных сотрудников, удерживать в организации наиболее ценных сотрудников [3].
     Естественно, не стоит чрезмерно увлекаться, включая  в формулы материального стимулирования десятки переменных. Один из важных принципов эффективных систем стимулирования – простота и понятность для персонала.
     Как видно, управление качеством сервиса – довольно сложная, включающая много аспектов деятельность. Кроме того, это довольно затратно с точки зрения финансовых, административных и организационных ресурсов. Встречается масса примеров того, как организации, даже вкладывая значительные средства в такого рода начинания, не получают желаемых результатов. В большинстве случаев это связано с тем, что к вопросу улучшения сервиса подходят не системно: ведется интенсивная работа только над одним или двумя из перечисленных нами «слагаемых хорошего сервиса». При этом неразвитость остальных значимых компонентов системы управления нивелирует усилия или даже начинает работать «в минус». Например, если провести длительное, качественное и дорогостоящее обучение сервисного персонала и при этом не развивать систему материального стимулирования – сотрудники найдут своей возросшей квалификации более выгодное применение у других работодателей. 
 Важно также понимать, что не существует «правильного» и подходящего для всех организаций способа улучшения сервиса – например, где-то качество обслуживания может достигаться за счет стандартизации рабочих операций, где-то – за счет квалификации исполнителей. В каждом конкретном случае, исходя из специфики, целевой аудитории, технологической оснащенности, масштаба деятельности и большого количества других переменных, должна выстраиваться своя стратегия развития и поддержания качественного сервиса. Неизменным условием эффективности остается только системный подход [11].

     Итак, качество обслуживания – это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Уровень качества обслуживания является одним из важнейших показателей эффективности деятельности организации сферы услуг. В настоящее время существует множество подходов к управлению качеством обслуживания. Современные менеджеры всё чаще используют системный подход к управлению качеством обслуживания. Кратко этот подход можно выразить в постоянном применении семи слагаемых: отбор, адаптация, ценности, обучение, управление и контроль, оценка и показатели, система материального стимулирования. 
 
 

     1.2 Влияние бенчмаркинга на качество обслуживания
     Существует  огромное количество трактовок понятия  бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики.
     Авторы, ведущие исследования в области  бенчмаркинга, отмечают его перспективность и возможность широкого использования в различных сферах - производство, финансы, услуги и т.д. В настоящее время интерес к данной теме растет, соответственно растет и количество определений бенчмаркинга. Среди наиболее известных можно выделить определения, представленные в таблице 1.
     Автор      Определение
     Американский  центр производительности и качества (APQC)      Процесс определения, распространения и  использования знаний и лучшего  опыта, что позволяет достичь  стратегических, оперативных и финансовых преимуществ
     Аренков И.А.,      Баум  П.Ф.,
     Томилов В.В.
     Метод поиска и внедрения наиболее успешных инноваций на всех уровнях предприятия  с целью увеличения его конкурентоспособности
     Багиев  Г.Л.      Процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию  стратегии предпринимательства, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях
     Бенгт Карлеф,      Сванте  Остблюм
     Постоянный, систематический процесс сравнения  собственной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися "лучшими"
     Кэмп  Р.      Поиск лучших в отрасли методов, которые  ведут к наивысшим достижениям
     Леннарт                   Густафссон      Сравнение с другими предприятиями или другими подразделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в деятельности, функциях или процессах, нуждающихся в изменениях, является хорошим способом стимулирования преобразований на предприятиях
     Михайлова Е.А.      Сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего
       Ритвельдт Д.,                     Качалин В.,      Фуколова  Ю.
     Сравнительный анализ экономической эффективности  работы одной компании и показателей других, более успешных
     Саломеева А.      Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса, географического положения.
     Спендолини  М.      Часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации
     IBM      Инструмент, используемый для поиска методов, которые  позволяют организации осуществлять конкретный бизнес-процесс на наивысшем (эталонном) уровне
     Volvo Personvagnar      Постоянный  процесс обучения у лучших в мире вне зависимости от вида их бизнеса, чтобы:      – найти наиболее эффективные пути достижения результата;
     – адаптировать и применить в своей  компании тщательно отобранные методы;
     – устанавливать более амбициозные  цели;
     – стремиться к отличию и превосходству
     Таблица 1. Сводная таблица определений бенчмаркинга, имеющихся в специальной литературе [6] 

     Обобщая приведенные понятия, можно сказать, что бенчмаркинг – это способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе [6].
     В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.
     Цель  бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга наряду с результатами маркетинговых исследований используются при выработке целей и стратегий деятельности организаций [13].

     К основным задачам бенчмаркинга относятся:

    Определение конкурентоспособности компании и  ее слабых сторон.
    Осознание необходимых изменений.
    Отбор идей по кардинальному улучшению процессов.
    Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.
    Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов.
    Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.
    Переориентация корпоративной культуры.

     Результаты  бенчмаркинга для компании:

     1. Улучшение собственного бизнеса.
     2. Осознание сравнительного положения  компании.
     3. Приобретение стратегического преимущества
     4. Увеличение уровня организационного знания о компании [15].
     Существует  множество видов бенчмаркинга. Вот  некоторые из них:
     - внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг  процесса, осуществляемый внутри  организации, сопоставляет характеристики  производственных единиц, схожих  с аналогичными процессами;
     - бенчмаркинг конкурентоспособности  - измерение характеристики предприятия  и его сопоставление с характеристикой  конкурентов, исследование специфических  продуктов, возможностей процесса  или административных методов  предприятий-конкурентов;
     - функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;
     - бенчмаркинг процесса - деятельность  по изменению определенных показателей  и функциональности для их  сопоставления с предприятиями,  характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
     - глобальный бенчмаркинг - расширение  стратегического бенчмаркинга, которое  включает также ассоциативный  бенчмаркинг; 
     - ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг,  проводимый организациями, состоящими  в узком бенчмаркинговом альянсе;
     - общий бенчмаркинг - бенчмаркинг  процесса, который сравнивает определенную  функцию двух или более организаций  независимо от сектора.
     Существуют  также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг  характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг [14]. 
     Конкурентные  преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие  цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмаркинг  позволяет компаниям его проводящим, понять, как другие достигают этих конкурентных преимуществ. В принципе, существуют четыре способа достичь конкурентного преимущества:
      - предоставить клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги;
     - предоставить исключительное качество продукта;
     - предложить более высокий уровень обслуживания клиентов;
     - разработать исключительный брэнд-имидж.
     То есть, повышение качества обслуживания является одним из четырёх способов достижения конкурентного преимущества с помощью процесса бенчмаркинга [8].
     Это достаточно ёмкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа:
     - часы работы сервисного персонала;
     - время реакции на запрос;
     - скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии;
     - уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания);
     - системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер);
     - наличие систем обучения (консультирования) клиента;
     - количество жалоб клиентов [11].
     И чтобы проанализировать эти точки, необходимо сравнить собственную организацию с более успешной фирмой методом бенчмаркинга. Затем на основе этого анализа разработать новую систему обслуживания клиентов, позволяющую достичь цели организации [16].
     Итак, бенчмаркинг – это способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Бенчмаркинг помогает организации приобрести конкурентные преимущества, одним из которых является уровень обслуживания. Главной целью бенчмаркинга качества обслуживания является повышение эффективности собственной деятельности в управлении качеством обслуживания клиентов путём сравнительного анализа с более успешной организацией. Особенности бенчмаркинга как средства влияния на качество обслуживания:
     - очень ёмкое направление сравнительного  анализа;
     - работа как с персоналом, так  и с клиентами;
     - способ, требующий от менеджера  большого творческого потенциала  и др. 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2 Практическое применение бенчмаркинга на отечественных предприятиях сферы услуг 

     2.1 Результативность  методов бенчмаркинга  по повышению качества обслуживания на предприятиях сферы услуг 

     Недовольство  клиента может быть вызвано совершенно разными причинами, начиная с  плохого качества услуги и заканчивая грубым обращением продавца или специалиста. И чтобы выявить эти причины и исправить положение, мало исследовать и анализировать только ситуацию в собственной организации. Гораздо рациональнее будет сравнить собственную организацию с другой, более успешной, эталонной. Тогда можно будет с большей вероятностью прогнозировать результаты деятельности.
     Для всего этого необходимо использовать метод бенчмаркинга.
     Любой бенчмаркинговый процесс начинается с определения необходимости  его проведения, выявляются причины  отставания от конкурентов и определяются цели процесса. Процесс бенчмаркинга (в том числе и бенчмаркинга по повышению качества обслуживания) условно можно разделить на 6 этапов.
     1 этап. Определение объекта анализа превосходства.
     Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно исследовать при помощи анализа производства.
     Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более  того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или  внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
     Повышение качества обслуживания предполагает проведение внешнего бенчмаркинга, с позиции  клиента. В этом случае устанавливаются  ограничения применения, которые  следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.
     2 этап. Выявление партнеров по анализу превосходства.
     Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:
     - беглый обзор. На этой стадии  осуществляют поверхностный обзор  имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные  данные.
     - приведение в порядок. В этой  фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.
     - выбор лучших. На этой стадии  процесса выбирают партнеров,  которых сочли подходящими. 
     В качестве источников информации предлагаются:
     - отчеты о деятельности фирм;
     - журналы, книги, базы данных;
     - перечень предприятий;
     - деловые связи;
     - консалтинговые компании;
     - специализированные конференции,  семинары, ярмарки;
     - союзы, исследовательские учреждения  и т.д.
     - специалисты;
     - участие в наблюдательных советах [12].
     3 этап. Сбор информации.
     Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
     Сбор  информации включает следующие подзадачи:
     - концепция опросных листов, которая  содержит определения и объяснения;
     - подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);
     - сбор фактов о партнере по  анализу превосходства; 
     - использование дополнительных источников;
     - документальное оформление информации;
     - проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства [9].
     4 этап. Анализ информации.
     Этот  шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.
     Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:
     - упорядочение и сопоставление  полученных данных;
     - контроль качества информационных  материалов;
     - наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить  сравнение;
     - выявление недостатков в работе  по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе  причин, которые объясняют существование недостатков.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.