На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 
 

    Введение…………………………………………………………….
3
    1. Теоретические  основы проведения анализа стратегических 
    факторов  внешней среды организации………………………………
    1.1 Внешние факторы, влияющие на стратегию фирмы……………

    1.2 Основные  цели анализа внешней среды…………………………

    1.3 Цели  и условия применения методик  PEST-анализа и SWOT-анализа………………………………………………………………….

    1.4. Структурный анализ конкурентного окружения организации..
    2. Анализ  внутренней и внешней среды  предприятия……………...
    2.1 Характеристика  предприятия………………………………….....
    2.2 Анализ внешней  среды организации ООО «Престиж Пласт» - PEST-анализ………………………………………………
    2.3 Анализ отрасли…………………………………………………….
    2.4 Анализ конкурентов……………………………………………….
    2.5 SWOT-анализ…………………………………………………

    3. Формулировка стратегических проблем и разработка стратегии

    3.1 Факторы,  влияющие на деятельность предприятия…………….
    3.2 Миссия, цели и стратегические направления ООО «Престиж Пласт»………………………………………………………………….
    3.3  Формулировка и реализация стратегии…………………………
 
4 4
7 

9
11
18
18 

19
21
22
23
25
25 

28
29
    Заключение………………………………………………………….
32
    Список использованной литературы……………………………..
33
 
 
 
 
 
 
Введение 

     В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже  об их развитии, в значительной степени  зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внешней среды, проводят анализ внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.
     Целью работы является проведение стратегического  анализа внешней среды.
     В работе поставлены следующие задачи:
     1. Рассмотреть сущность понятий  «внешняя среда», «макросреда», «микросреда»;
     2. Сформулировать основные цели  и задачи анализа внешней среды;
     3.Рассмотреть  цели и условия применения  методик SWOT- и PEST-анализа;
     4. Провести анализ внешней среды предприятия, а также разработать стратегию поведения на рынке.
     Объект  исследования – ООО «Престиж Пласт».
     Предмет исследования – факторы внешней среды при разработке стратегии организации. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы  проведения анализа
стратегических факторов внешней среды организации 

1.1 Внешние факторы, влияющие на стратегию фирмы 

      Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
      Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
      Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.1

      Рассмотрим  компоненты анализа внешней среды.

      Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения2.
      Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на  различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
      Изучение  непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
      Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
      Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке.
        Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.
        Кроме них, на конкурентную  среду организации оказывают  заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
      Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им  «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.3 

1.2 Основные  цели анализа внешней среды

 
      Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.
      Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай возможных угроз и время  на разработку стратегий, которые могут  превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
      С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:4
      1. Где сейчас находится предприятие?
      2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
      3. Что должно сделать руководство,  чтобы предприятие переместилось  из того положения, в котором  находится сейчас, в то положение,  где его хочет видеть руководство?
      Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:
      1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 

      2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
      3. Рыночные факторы. Рыночная среда  представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
      4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
      5. Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия  своих конкурентов: анализ будущих  целей и оценка текущей стратегии  конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
      6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы  общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
      7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде.
      Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
      Для успешного формирования стратегии  руководство должно иметь полное представление о существенных внешних  проблемах.

1.3 Цели и условия  применения методик PEST-анализа и SWOT-анализа

 
     В ходе исследования макровнешней среды  используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие  старается выявить благоприятные  и неблагоприятные тенденции  по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы.
     PEST-анализ  – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.  

     Не  менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST – анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.5
     Одной из наиболее простых и доступных  методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ.
     Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта). SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.  

1.4. Структурный анализ конкурентного окружения
 организации 

      Структурный анализ конкурентного окружения  начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
      Какое воздействие на деловую стратегию  оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:6
      • чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
      • чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
      • сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
      • чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.
      Проведение  структурного анализа (модель пяти сил)
      Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке.
      Наибольшая  сложность состоит в том, что  количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться.
      Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
      Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом  структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 1). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:
      1. Структурный анализ признает, что  конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
      2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:7
       угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
      • власть покупателей;
      • власть поставщиков;
      • угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
      • уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
      3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.8
      Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил. 

                                                          НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

      

    
    
    ПОСТАВЩИКИ                                                                                                                 ПОКУПАТЕЛИ 
 

      

                                                            ЗАМЕНИТЕЛИ 

                        Рис. 1. Модель пять сил М. Портера 

      Угроза  проникновения на рынок потенциальных  конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
      Эффект  масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
      Потребности в капитале для  проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
      Доступ  к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
      Эффект  роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».
      Диверсификация  означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
      В целом эти препятствия для  проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
      Власть  покупателей и  власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке.
      По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
      • покупатели сконцентрированы;
      • имеются альтернативные источники снабжения; 
      • стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.
      В этом случае покупатели будут более  придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
      Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых  будет велика власть поставщиков, — это когда:
      • поставщики сконцентрированы;
      • стоимость замены одного поставщика другим велика;
      • покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
      Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
      Угрозы  со стороны заменителей  товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:9
      • может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компьютеры «Ванг»);
      • возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
      Сам факт возможности замены порождает  важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:
      • какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
      • что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?
      Ответы  на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.
      Уровень конкурентной борьбы между традиционными  конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
      1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
      2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
      3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей.
      Это вызывает быстрое снижение цен при  наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
      4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта  трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.