На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проектирование организационной структуры управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  Проектирование организационной структуры
  управления” 
 

  Введение
  Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.
  Построение  структуры управления организацией — это важная составная часть  общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
  Таким образом, целью этой практической работы является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и затем проектирование организационной  структуры предприятия АО Бирюса на основе изученного материала. 

  1. Теоретические основы  формирования организационных  структур управления  

  1.1 Организационное  проектирование систем  управления
  Организационная структура управления – это упорядоченная  совокупность прочно взаимосвязанных  элементов, являющихся основой функционирования и развития организации как единого  целого.
  Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
  В структуре  управления организацией различаются  линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений  и движения информации между так  называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
  Структура организации включает в себя все  средства, с помощью которых осуществляется:
  ·  Распределение различных видов деятельности между компонентами организации
  ·  координация деятельности этих компонентов
  Известное исследование Бернса показывает, что  работа в организации может быть разделена и скоординирована  совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.
  Это означает, что в зависимости от конкретных условий из нескольких различных  структур одна может быть более, а  другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет весьма эффективной, но некоторые из них  будут отвечать нуждам организация  больше, чем другие.
  Бернс определил  два вида структур организации: механистические  и органические. Он считал, что в  разных случаях подходящими будут  различные структуры. В органических структурах инструкций значительно  меньше. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы. Континуум между механистической  и органической структурами позволяет  найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и  в условиях неопределенности.
  Согласно  Бернсу, организацию нужно рассматривать  как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура  карьеры и политическая система.
  Эти утверждения  представляют основные положения так  называемой "ситуационной теории организационной  структуры".
  В зависимости  от характера связей между различными подразделениями различают следующие  формы организационных структур управления. организационный структура управление
  Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной.
  Преимуществами  такой структуры можно назвать:
  ·  Простое построение
  ·  Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
  ·  Жесткое руководство органами управления
  ·  Оперативность и точность управленческих решений
  Недостатки:
  ·  Затруднительные связи между инстанциями
  ·  Концентрация власти в управляющей верхушке
  ·  Сильная загрузка средних уровней управления
  Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.
  Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи.
  Например, рабочий  в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип  многократной подчинённости. Поэтому  такую организационную структуру  называют многолинейной.
  Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
  К преимуществам  такой структуры можно отнести:
  ·  Сокращение звеньев согласования
  ·  Уменьшение дублирования работ
  ·  Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
  ·  Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
  К недостаткам:
  ·  Неоднозначное распределение ответственности
  ·  Затруднённая коммуникация
  ·  Длительная процедура принятия решений
  ·  Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
  Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры  с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях  создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
  Эти штабы  могут:
  ·  Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
  ·  Находиться в нескольких уровнях управления;
  ·  Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
  Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
  Чем крупнее  фирма и сложнее её управляющая  структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры  можно назвать:
  Преимущества:
  ·  Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
  ·  Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
  ·  Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
  Недостатки:
  ·  Затрудняет горизонтальное согласование
  ·  С трудом реагирует на изменение
  Линейная  организационная структура с  перекрёстными функциями. При такой  организационной структуре сохраняется  движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением  и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются  полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального  отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право  по найму рабочей силы для цехов  принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая  инстанция.
  Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).
  Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода  к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
  Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры  позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных  условий и задач экономического развития.
  Рассмотрим  другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
  Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
  К такому типу относится матричная структура. Это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с  программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
  При матричной  структуре управления при определении  горизонтальных связей необходимы:
  ·  подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
  ·  определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
  ·  организация специальной службы управления программой.
  Для обеспечения  работы в рамках матричной структуры  требуется провести изменения в  производственной структуре; создать  в материнской компании специальные  целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
  При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.
  Проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.
  Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых  организационных форм управления, которые  нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и  выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
  Преимущества  матричной структуры управления:
  ·  Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
  ·  Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений)
  ·  Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
  Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.
  При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается  на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.  

  2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование  организационных  структур управления.
  К структуре  управления предприятием предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Все они учитываются в принципах  формирования ОСУ. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом:
  1. Организационная  структура должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.
  2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.
  3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.
  4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.
  5. Организационная  структура призвана быть адекватной  социально- культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально- культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.
  Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.
  Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в  организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и "плоских", и так далее.Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
  Важно обратить внимание на сопряжение организационной  структура с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации организационная структура  или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
  На формирование организационной структуры оказывают  влияние изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении  фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура  фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.
  Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,
  передаче  информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при  сокращении числа уровней управления на предприятии.
                                           
  2.3 Описание схемы  спроектированной  организационной  структуры
  Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет  полную ответственность за его состояния  и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает  и увольняет работников, применяет  меры поощрения и налагает взыскания  на работников предприятия, открывает  в банках счета предприятия.
  Главный инженер  руководит работой технических  служб предприятия, несет ответственность  за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный  инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.
  В задачи отдела НТР, а также заместителя директора  по техническому обеспечению и научным  разработкам входят вопросы совершенствования  выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение  в производство новейших достижений науки и техники, механизации  и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной  технологии и др.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.