На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Стратегчна сегментаця зовншнього та внутршнього середовища фрми

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 15.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


         Міністерство  освіти та науки України
        КОНТРОЛЬНА  РОБОТА № 1
 
           З дисципліни: Стратегія пiдприємства 

             Варіант № 1 

           Курс  5   спеціальності    ЕПз  

           Шифр         група      

      (прізвище, ім’я та по батькові) 

           Домашня адреса 
       

       Контрольна  робота пред’являється екзаменатору
        при складанні екзамену або заліку 
       
       
       
       
       

     Зміст:
                                                                       Стор.
     Завдання          2
     1. Стратегічна сегментація зовнішнього  та внутрішнього середовища фірми           3
     2. Стратегічні господарські центри (СГЦ) - їх роль в розробці та  реалізації стратегії         9
     ЗАДАЧА            17
     Література          20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Варіант 1
     1. Стратегічна сегментація зовнішнього  та внутрішнього середовища фірми.
     2. Стратегічні господарські центри (СГЦ) - їх роль в розробці та  реалізації стратегії.
     ЗАДАЧА 1
     Проведіть оцінку варіанту діючої стратегії організації  за допомогою SPACE – аналізу та даних  таблиці 1. При побудові матриці SPACE використайте такі показники:
     Фінансовий  потенціал підприємства або фінансова система (FS).
     Конкурентні переваги (CA).=11
     Стабільність  середовища (ES).=2
     Виробнича система або промисловий потенціал (IS).=12
     Таблиця 1 –Вихідні данні для проведення SPACE – аналізу
     Внутрішня стратегічна позиція Зовнішня  стратегічна позиція
Фінансова система FS ФС Оцінка Стабільність  середовища ES СБ Оцінка
1. Можливість одержання кредитів  +5 1.Стабільність звязків з партнерами      +2
2. Платоспроможність організації +3 2.Стабільність сезонного впливу      +1
3. Державна підтримка, компенсації -5 3. Стабільність  законодавства      -6
4. Нявність фінансових ресурсів +4 4.Стабільність цін постачальників      +2
5.Власні  резервні фонди +2 5. Наявність  сировинної бази      +4
6. Стабільність відносин з банками +1 6. Попит  на ринку      +3
7.Структура  оборотних коштів -2 7.Стабільність зовнішньоекономічних звязків      -4
Конкурентні переваги CA КО Оцінка Виробнича система IS ПБ Оцінка
1. Імідж підприємства +4 1.Можливість розширення підприємства      +4
2. Канали розподілу -1 2. Стабільність  виробництва      +3
3. Ціна реалізації -1 3. Стан  сировинної бази      +4
4. Якість обслуговування +3 4. Можливість  економії ресурсів       -5
5.Наявність кваліфікованих працівників та їх мотивація -1 5. Кваліфікований  персонал      +2
6. Забезпечення внутрішньою інфра  структурою +4 6. Виробничий  досвід      +2
7. Задоволення потреб споживачів +3 7.Можливість модернізації виробництва      +2
 
 
     Стратегічна сегментація зовнішнього  та внутрішнього середовища фірми. 

     Стратегічна сегментація – це першочерговий  крок у розробці стратегічних альтернатив  та проведенні їх аналізу. Стратегічне  керування діяльністю фірми насьогодні передбачає використання особливого прийому – стратегічної сегментації та виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Це своєрідний відсторонений погляд на діяльність організації, аналітику зовнішнього середовища з боку тенденцій галузі, можливостей, загроз для розвитку. Об’єктом аналізу є СЗГ – окремий сегмент зовнішнього середовища, на який фірма має вихід або бажає його отримати.
      Стратегічна сегментація починається з вибору таких зон, їх дослідження без  прив’язки до існуючого на фірмі  асортименту продукції. Аналіз дозволяє оцінити перспективи, що відкриваються в кожній зоні кожному конкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, рівня стабільності та технологій. Тобто, ми дізнаємось, як фірма може конкурувати в даній зоні з іншими фірмами.
     Після вибору СЗГ фірма повинна визначитись  з набором продукції, який збирається продавати в даній зоні. Алгоритм виділення СЗГ наведено на Рис. 1:1
    Спочатку  формується набір СЗГ, потім визначається відбір вузького кола зон, інакше рішення  по них втратять сенс та можливість впровадження. Однак до зовнішноього середовища належать не тільки СЗГ фірми. І.Ансофф для вибору стратегічних позицій фірми пропонував розглянути також зони стратегічних ресурсів та групи стратегічного впливу. 

 

         Рис 1. Порядок визначення СЗГ 

    В основі його концепції лежить ідея диференціації зовнішнього середовища фірми на окремі сегменти, які відображають відповідні аспекти взаємовідносин фірми і цього середовища. Такими аспектами є, на думку Ансоффа,2 взаємини зі споживачами продукції фірми (СЗС), з постачальниками ресурсів, де зтикаються інтереси конкуруючих фірм (ЗСР), з різноманітними групами, які мають продуктивний вплив на діяльність фірми при виконанні своєї місії (державні інститути, спілки, асоціації споживачів, акціонери тощо). Такий підхід до сегментації зовнішнього середовища, по суті, конкретизує, уточнює характер залежності фірми від інституційного середовища національної економіки.3  

    Після визначення наявних та бажаних стратегічних зон господарювання, ресурсів та груп впливу, оцінюються основні фактори макросередовища фірми для СЗГ. Оцінка зазвичай проводиться за методом PEST-аналізу (від абревіатури назв основних елементів цього середовища: P – political and legal environment (політико-правове середовище); Е – economie environment (економічне середовище); S – sociocultural environment (соціокультурне середовище); T – technological environment (технологічне середовище).4
    Зважаючи  на реалії, елементи макросередовища, що діють на підприємство як фактори, слід конкретизувати. Отже, предметом діагностики і прогнозування макросередовища мають стати його наступні елементи-фактори та їх складові:5
    Елементи-фактори  макросередовища, що діагностуються і  прогнозуються, обираються фірмою за найбільшим впливом серед таких елементів:
    1. Стан економіки країни.
    2. Політико-правові відносини.
    3. Ефективність державного регулювання економіки.
    4. Розвиток НТП.
    5. Соціальний розвиток.
    6. Природні умови, екологія.
    7. Демографія та культура
    8. Дієвість профспілок.
    9. Міжнародне становище.
    10. Форс-мажорні обставини.
    Результатом такого аналізу є виявлення загроз підприємству, що містяться у зовнішньому середовищі, і можливостей, які надає йому це середовище.6 За допомогою експертів і відповідних методів оцінюють ступінь впливу кожного фактора-загрози та реальності кожної можливості, їх градацію за важливістю. Виявляють критичні для підприємства загрози та найбільш реальні і бажані можливості.
    Однак окрім макросередовища, фірма також  діє у мікросередовищі. Елементи мікросередовища називають іншими словами елементами зовнішнього середовища безпосереднього впливу на підприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабияке значення для вироблення ефективної стратегії. Для аналізу мікросередовища користуються моделлю Портера.
    Модель Портера (модель п’яти сил конкуренції) — модель, яка являє собою інструмент для проведення анализу конкурентних умов, що склалися на ринку, та дозволяє оцінити, наскільки важливий вплив кожної з п’яти сил на фірму. Проаналізувавши модель, ми зможемо визначити привабливість кожної СЗГ для підприємства.
    Графічно  модель Портера можна зобразити  так (мал.2.): 

      
 
 
 
 

           Рис  2. Модель Портера
    Кожна з цих сил потребує ретельного аналізу за цілою низкою факторів, оскільки безпосередньо тисне на фірму та впливає на рівень її добробуту.
    Внутрішнє середовище, в якому діє фірма  – це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. При стратегічному аналізі все внутрішнє середовище організації та її окремі підсистеми розглядаються як стратегічні ресурси організації. Організація, як складна система може бути розбита на окремі системи, елементи, підсистеми. В організації можуть бути виділені окремі структурні підрозділи (відділи, сектори).7 По окремим функціональним підсистемам організація може бути розбита на: фінанси, маркетинг, персонал, планування, виробництво. З метою стратегічного аналізу можуть бути виділені такі рівні проведення аналізу внутрішнього середовища
    • цілі організації;
    • структуру організації (як формальну, так і неформальну);
    • людей, що працюють в організації;
    • використовувані технології як способи  обробки сировини та одержання конкретних продуктів;
    • завдання управління;
    • організаційну культуру.
    Після проведення аналізу, такий самий  аналіз проводять і у найближчих конкурентів підприємства для визначення сильних та слабких сторін. Результат подають у вигляді SWOT-аналізу.
    SWOT-аналіз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні факторів на чотири категорії:
    сильних (Strengths)
    і слабких (Weaknesses) сторін фірми,
    можливостей (Opportunities),
    та небезпек (Threats), пов'язаних з її діяльністю.
За його допомогою зводиться в одне ціле аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища фірми і встановлюються зв’язки між сильними та слабкими сторонами фірми та можливостями і загрозами розвитку в майбутньому. (Рис.3). 

Cередовище Позитивний вплив Негативний  вплив
Внутрішнє середовище Strengths (сила) Weaknesses (слабкість)
Зовнішнє  середовище Opportunities (можливості) Threats (небезпеки)
 
         Рис  3. Матричне виконання SWOT-аналізу 

     Особливої уваги заслуговують можливості фірми, оскільки ними можуть скористатись конкуренти для власної диференціації. Всі можливості, які потрапили в матрицю SWOT, оцінюють за бальною оцінкою двох факторів: ступіні впливу на діяльність фірми та ймовірність застосування на практиці. Можливості, що отримують найбільше балів, слід обов’язково застосувати найближчим часом.
     Такий самий аналіз застосовується і для  загроз, які потребують першочергового усунення.
     За  допомогою SWOT-аналізу керівник-стратег встановлює певний стратегічний баланс для своєї фірми та виконує стратегічну сегментацію поточного становища та майбутнього. Успішні фірми, що ефективно проводять стратегічну сегментацію, виконують SWOT-аналіз щоквартально. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Стратегічні господарські центри (СГЦ) - їх роль в розробці та реалізації стратегії. 

     З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською — «Strategic Business Unit» (SBU).
     Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ)8
     СЗГ або бізнес-напрямки набрали свого  організаційно-управлінського оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Усього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).
     Найчастіше  СГЦ — це окремий підрозділ  компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств  останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів.
     Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.
     Завдяки створенню СГЦ зростає керованість  великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного набору»), тобто за досягнуті результати.
     Характеристиками  СГЦ є кількісні та якісні показники  ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також  виробничо-господарські чинники, які  визначають його конкурентоспроможність.
     Нині можна створювати СГЦ за таких умов:
     ·  наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;
     ·  здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) незалежно від інших підрозділів;
     ·  незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;
     ·  наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.
     Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або відносна незалежність СГЦ від інших рівнів управління9
     Розрізняють два типи СГЦ:
     1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;
     2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.
     Такі  організаційні структури створюються  в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».
     Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у відносно або повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціально-психологічного забезпечення.10 Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.
     Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням
СГЦ, треба  знати їх переваги та недоліки:
     Стратегічні переваги:
     - забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;
     ·- полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;
     ·- дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;
     ·- допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;
     ·- допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;
     ·- налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;
     ·- координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;
     ·- збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.
     Стратегічні недоліки:
     ·- об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обґрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;
     ·- окреме СГЦ може виявити обмеженість у визначенні майбутнього напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;
     ·- створює додатковий «зайвий» рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;
     ·- виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;
     ·- стратегічна координація між окремими напрямками діяльності
об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від  волі керівника СГЦ;
     ·- можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;
     ·- створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.
     Разом з тим, створення СГЦ — процес надання гнучкості ОСУ, необхідна  частина організаційних рішень при створенні ОЗСУ.
     Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних  органів управління. В останні  роки проводилися різноманітні дослідження  ролі централізованих та децентралізованих формувань. Так, Т. Пітерс11 вважає, що головний офіс, як централізований орган «один з останніх приречених бастіонів централізованого планування, що обов’язково впаде під ударами ринкової економіки». Тим самим він наголошує на втрату відповідальності централізованими формуваннями відповідальності за справи на ринку, оскільки це більш ефективно здійснюють децентралізовані підрозділи різного типу. Це породжує поблажливість, «відхід від справ», поступову декваліфікацію керівників центральних служб. Дійсно, в умовах автономізації організаційних підрозділів нижчого рівня, розвивається виробнича кооперація інтеграція, горизонтальні зв’язки, однак «не можна не бачити широкі можливості невеликого, сильного центру, який координує загальні зусилля усієї організації у створенні вартості». Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.
     1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.
     2. Вищі органи управління — це  координаційний центр, за допомогою  якого забезпечується досягнення  синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію  різних типів, зокрема розробкою  стратегічних планів, проектів і  програм.
     3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.
     З метою координації діяльності окремих  спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основному дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення.12 Однак, як довела практика, реальна роль штабів істотніша, ніж надані їм повноваження.
     «Штабне свавілля» — це процес отримання  штабами додаткових необґрунтованих  повноважень, користуючись якими вони домагаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:
     1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;
     2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспеціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);
     3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпетентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базуючись на високій посаді, яку посідають в організації;
     4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);
     5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного керівника (підміна керівника).
     Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити  прорахунки в розподілі влади та повноважень в організації.
     Треба розрізняти «штаб» (як консультаційний  орган у лінійно-штабній структурі) і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований апарат управління 13де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 11.11): 

 

    управління  «стратегічним набором» підприємства;
    ·- визначення параметрів системи планування (в тому числі тривалості циклу);
     ·- розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);
     ·- фінансування із зовнішніх джерел;
     · контролю за використанням фінансових ресурсів;
     ·- формування та розвитку потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);
     ·- визначення технічної політики та розвиток досліджень;
     ·- придбання, злиття, здійснення венчурних проектів;
     ·- організаційного аналізу та розвитку;
     ·- оптимізації та контролю прибутків;
     ·- системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;
     ·- мотивації та винагороди;
     ·- визначення кадрової політики;
     ·- формування та підтримки організаційної культури;
     ·- форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими агентами зовнішнього середовища. 
     Стратегічне управління спрямоване на вирішення  нових проблем, які потребують зусиль фахівців всієї організації.14 Практика менеджменту висунула різноманітні колегіальні або дорадчі форми залучення спеціалістів до розробки та організації виконання стратегій. Ці структури не мають жорсткого оформлення, можуть бути постійно діючими або тимчасовими, різними за статусом, повноваженнями, представництвом у них спеціалістів різного фаху, спрямованістю на визначення певних завдань тощо. 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.