На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная структура управления и пути ее совершенствования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Министерство Просвещения ПМР.
Приднестровский Государственный Университет им. Т.Г. Шевченко.
 
 
 
 
 
 
 
Кафедра национальной экономики.
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
 
ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «МЕНЕДЖМЕНТ».
 
На тему: «Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Тирасполь 2008 год.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Понятие и принципы построения организационных структур
1.2.Типы организационных структур управления.
1.3.Виды организационных структур управления.
1.4. Тенденции эволюции организационных структур.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
Введение………………………………………………………………………….3
1. Понятие организационной структуры управления предприятием…………5
   1.1. Понятие и принципы построения организационных структур…………5
   1.2. Типы организационных структур………………………………………..11
   1.3. Виды организационных структур………………………………………..15
   1.4. Тенденции эволюции организационных структур……………………...23
2. Особенности организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод»…………………………………..25
   2.1. Социально-экономическая характеристика ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод»……………………………………………………...25
   2.2. Сфера деятельности организации, ее место на рынке товаров и услуг………………………………………………………………………………29
   2.3. Организационно-производственная структура управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод»…………………………………..32
3. Пути совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод»…………………………………..40
   3.1. Теоретические основы совершенствования организационной структуры управления……………………………………………………………………….40
   3.2. Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод»…..43
Заключение……………………………………………………………………….51
Список используемой литературы……………………………………………...53
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.
В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.
Из выше сказанного видно, то данная тема является актуальной на сегодняшний день.
В данной курсовой мы рассмотрим организационную структуру управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» и оценим возможность ее совершенствования.


1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 
В данной главе рассмотрим теоретические основы организационной структуры управления предприятием. То есть будут рассмотрены: понятие и принципы построения организационных структур, типы организационных структур, виды организационных структур, а также тенденции их эволюции.

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

 
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.
В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия:
1.           В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
2.           В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
3.           В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
4.           В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2.Типы организационных структур управления.

 
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
?      четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
?      иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
?      наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
?      дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
?      осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
?      Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
?      Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
?      Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
?      Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
?      Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
?      Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
?      Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.3.Виды организационных структур управления.

 
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
-         линейные (административное подчинение);
-         функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
-         межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
-         линейная;
-         функциональная;
-         линейно-функциональная;
-         матричная;
-         дивизиональная;
-         множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
-         Простое построение
-         Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
-         Жесткое руководство органами управления
-         Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
-         Затруднительные связи между инстанциями
-         Концентрация власти в управляющей верхушке
-         Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Рис. 1. Функциональная структура управления.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
-         Сокращение звеньев согласования
-         Уменьшение дублирования работ
-         Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
-         Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
-         Неоднозначное распределение ответственности
-         Затруднённая коммуникация
-         Длительная процедура принятия решений
-         Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
 
Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 
Рис. 5. Матричная структура управления по проектам
 

 
Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
 
 
 
 
 

1.4. Тенденции эволюции организационных структур.

 
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.  В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1)           Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2)           Уменьшение числа уровней управления;
3)           Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4)           Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5)           Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6)           Минимизация запасов;
7)           Быстрая реакция на изменения;
8)           Гибко переналаживаемое оборудование;
9)           Высокая производительность и низкие затраты;
10)      Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
 
 
 
2. Особенности организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод».
 
В данной главе рассмотрим конкретные особенности организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод».
 
2.1. Социально-экономическая характеристика ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод».
 
Тираспольский электроаппаратный завод был организован в 1957г. с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических изделиях. Завод начал свою производственную деятельность с 4 января 1958г.  Перед заводом была поставлена задача освоения и выпуска низковольтной аппаратуры. В декабре 1994 года решением трудового коллектива завода в результате приватизации и акционирования завода было зарегистрировано и образовано ЗАО «Тираспольский Электроаппаратный Завод».
Сегодня ЗАО «Тираспольский Электроаппаратный Завод»» - коллектив из 1216 сотрудников. Управленческий персонал ЗАО «ТЭЗ»  – 273 человека, рабочие – 922 человека, благодаря высокой классификации которых миллионы людей имеют возможность безопасно пользоваться электрической энергией.
    Безусловно, сильной стороной предприятия является высокая квалификация инженерного персонала и наличие специалистов, обладающие даром изобретательства и рационализации. Проблем с набором, обучением и повышением квалификации работников у предприятия нет. Организация оснащена высокопроизводительным оборудованием для переработки пластмасс, механической обработки металлов, сборочными конвейерными линиями.
На заводе постоянно уделяется внимание как удовлетворению спроса покупателей на еще пользующиеся популярностью разработки прежних лет, так и освоению самых современных изделий, полностью отвечающих международным стандартам по внешнему оформлению и техническим характеристикам. Так в 1997 году на предприятии была выпущена первая партия автоматических выключателей серии  ВА 66-29 европейского стандарта , которая также разработана специалистами предприятия. С целью повышения электробезопасности потребителя завод выпускает квартирный щиток с устройством защитного отключения, а для распределение электрической энергии и защиты линий при перегрузках и коротких замыканиях в однофазных и трехфазных сетях - щиток осветительный навесной ЩН 853. Организация выпускает электроустановочные изделия современного дизайна, изготовленные из пластмассы с улучшенными декоративными свойствами, повышенной степенью защиты, а также товары народного потребления. На заводе постоянно проводится работа по модернизации и совершенствованию выпускаемых изделий, а так же по улучшению их качества.
В настоящее время основными потребителями продукции ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» являются российские партнеры, среди которых - производственные и коммерческие предприятия, предприятия нефтегазового комплекса, РАО ЕЭС и др.
В настоящее время предприятие специализируется на выпуске следующей низковольтной аппаратуры: 
1.Выключатели автоматические серий:
-   АЕ 1031
-   АЕ 2044
-   ВА 60-26
-   ВА 66-29
2.Электроустановочные изделия:
-              выключатели бытовые одноклавишные и двухклавишные для открытой и скрытой проводки;
-              розетки для открытой и скрытой проводки;
-              разветвители и удлинители;
-              вилки штепсельные разборные.
3.Комплектующие изделия:
-              выключатель кнопочный для электроинструмента ВК-36.
4.Устройства учета и распределения электрической энергии:
-              щиток квартирный ШКИ;
-              щиток осветительный ЩН.
5.Товары народного потребления:
-              защелка врезная;
-              ручка – кнопка;
-              кнопка для звонка;
-              маховик головки вентильной;
-              прищепка;
-              набор строительный.
В настоящее время до 90% в объеме основной продукции производства ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» составляют автоматические выключатели серий АЕ1031, АЕ2044,ВА6026,ВА6629, применяемые в основном для защиты  электрических сетей от коротких замыканий. Все изделия, подлежащие сертификации сертифицированы в системе ГОСТ РФ.
Вопрос обеспечения качества выпускаемой продукции является приоритетным вопросом в политике руководства предприятия.
Контроль качества осуществляется на всех этапах изготовления продукции отделом технического контроля и лабораторией надежности. В лабораториях завода проводятся также исследовательские и сравнительные испытания в целях повышения технического уровня и качества продукции.
Успехи предприятия в области производства качественных изделий, ориентированных на безопасность потребителей, отмечены золотой звездой «АРКА ЕВРОПЫ», которая была присвоена предприятию в Мадриде в апреле 1995 года.
В 2004 году темп роста производства продукции составил 126% в сравнении с 2002 годом. Поэтому даже уменьшение численности работников  (с 1293 человек в 2002 году до 1262 человек в 2004 году) не сказалось на производительности труда, темп роста которой составил 129%.
Произошло увеличение объема реализованной продукции (темп роста составил 122%). При этом затраты на производство и реализацию так же возросли на 22%. Темп роста прибыли в динамике за 2002-2004 годы составил 121%.Однако для полной характеристики экономического состояния используется показатель рентабельности производства, который составил 32,9% в   2004 году.
На ЗАО «ТЭЗ» проводится анализ финансовой устойчивости (приложение № 2). Этот анализ показал, что в 2004 году заемные средства увеличились в 2,36 раза. Это произошло в результате попыток повысить качество производимой продукции в условиях нехватки собственных средств. Сегодня рынки Украины и Молдовы практически закрыты, а на рынке России множество серьезных конкурентов из Китая, постоянно совершенствующих инновационную политику.
Можно считать положительным повышение коэффициента автономии до 98%, увеличение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств на 142%.Однако при всем этом коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился на 38,7%. Анализ платежеспособности ЗАО «ТЭЗ» выражается через коэффициенты ликвидности (приложение № 4). Они ниже нормативных, что отрицательно влияет на состояние предприятия. Однако коэффициент утраты платежеспособности в 2004 году составил 2,33, что показывает, что предприятие не утратит платежеспособность в течение двух месяцев при неизменности всех остальных условий. 
 
2.2. Сфера деятельности организации, ее место на рынке товаров и услуг.
 
Приоритетным направлением развития предприятия является удовлетворение нужд потребителей в безопасном использовании электрической энергии в производственной и бытовой сфере и завоевании доли рынка низковольтных автоматических выключателей в странах СНГ не ниже 40-50%. Реализация этой цели осуществляется разработкой, производством и доставкой целевым группам потребителям автоматических выключателей до 63А, устройств учета и распределения электроэнергии, электроустановочных и других изделий сертифицированных в  системе качества РФ.
Прогнозируемая   емкость рынка СНГ автоматических выключателей до 2004 года составляет 7-8 млн. полюсов. В 2003 г. заводом выпущено 2244638 полюсов, что составляет 28%.
Целевой рынок СНГ для низковольтных автоматических выключателей  представляет собой предприятия электромонтажной отрасли и делится на следующие сегменты:
-              массовое строительство - 55% общего объема продаж автоматических выключателей на рынке СНГ;
-              индивидуальное строительство - 20%;
-              изготовители устройств занятного отклонения - 5%;
-              машиностроение – до 5%;
-              ремонтные цели – 5%;
-              остальное строительство (замена морально устаревших изделий, промышленного строительства, строительство в сфере обслуживания) – 10%.
Предложение на рынке автоматических выключателей превышает спрос в 1,2 раза, что  говорит о насыщении рынка  более   100%.
Целевой рынок СНГ для устройств учета и распределения электроэнергии представляет собой предприятия электромонтажной отрасли и делится на следующие сегменты:
-              массовое строительство;
-              индивидуальное строительство.
Развитие товарного направления «Устройства учета и распределения» предоставляет предприятию дополнительную возможность увеличить объем продаж автоматических выключателей конечному потребителю в виде готовых изделий.
Целевой рынок электроустановочных изделий ориентирован на внутренний рынок и делится на следующие сегменты:
-              массовое строительство;
-              индивидуальное строительство.
Доля насыщения внутреннего рынка – 95-100%.
Прогнозировалось на 2004 г.:
       1. Постепенное снижение объема продаж АЕ 1031 и АЕ 2044 (продолжение производства до тех пор, пока будет сохраняться потребность).
       2. Увеличение объема продаж автоматических выключателей ВА 60-26-24 для устройств защитного отключения и уменьшение объема на однополюсные выключатели.
       3. Активное внедрение на рынок автоматических выключателей ВА66-29 для расширяющихся целевых сегментов, расширение предложения за счет освоения модификаций.
       4. Освоение выключателей с предельной коммутационной способностью 6 кА., при увеличивающемся спросе потребителя.
Для повышения технического уровня производства и выпускаемых изделий предусматривается усиление работы с иностранными производителями по организации совместного производства.
Для достижения поставленной задачи завоевания 40-50% доли рынка необходимо:
1.При установлении отпускных цен на автоматические выключатели  АЕ 1031, АЕ 2040, ВА6629 применять нейтральную стратегию ценообразования (примерно на уровне цен конкурентов), стимулирующую ценовую политику по отношению к потребителям, использовать денежную форму расчета, большие  объемы отгрузки и т.д. При определении затрат предложение придерживается принципа: «какие затраты можно позволить при рыночных ценах?». При установлении цен на новые изделия выбирается стратегия прочного внедрения на рынок «возможно и по демпинговым ценам». Цены устанавливаются и корректируются для улучшения финансовых результатов предприятия.
В рекламе делать акцент на:
-              доступность цен;
-              стабильный уровень качества;
-              доступность продукции потребителю, расположенному в любых регионах СНГ;
-              возможность обеспечить доставку любых изделий в необходимых заказчику количествах и строго в срок;
-              создание имиджа продукции как отечественной для рынка сбыта, хорошо адаптированной к требованиям российского рынка.
Качество автоматических выключателей должно поддерживаться на высоком уровне на всех этапах их жизненного цикла.
2.Для расширения возможности применения щитков ЩКИ (для городских квартир, коттеджей, гаражей, палаток и торговых ларьков) планируется освоение других модификаций квартирных щитков.
3.Предполагается развитие щитков ЩН в направлении:
- с вводным выключателем до 100А.;
- без фидерных выключателей.
При этом может предусматриваться комплектация:
- на предприятии;
- у покупателя;
- изготовление и комплектация щитков на производственных мощностях совместных производств расположенных в регионах сбыта (для снижения затрат на транспортирование и хранение).
4.При увеличении объема сбыта электроустановочных изделий предусматривать обновление и замену дизайна каждые два года со средней длительностью 4-5 лет, где потребительские свойства товара учитывают изменение требований моды к внешнему виду изделий.
5.Для увеличения своей доли рынка в странах СНГ предприятие намечает усилить стимулирование рынка через собственную систему сбыта, через создания своих представительств в регионах, через стимулирование каналов продвижения путем применения различных систем скидок и льгот, поддержанием цены товара ниже уровня цены конкурентов, дальнейшем совершенствования изделий.
Исходя из изложенной ситуации на рынке и выявленных тенденциях, характеристик выпускаемых товаров, невозможности в данном периоде выделения уникальных технических характеристик товаров, бесперспективности перехода на обслуживание одного сегмента рынка, стратегия на 2004.г. определяется достижением лидерства среди конкурентов, в снижении издержек производства и сбыта продукции.
 
2.3. Организационно-производственная структура управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод».
 
Организационная структура организации ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Ведь, наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражения в принципах управления. Организационная структура управления организации отличается большим разнообразием и определяется многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль; характер выпускаемой продукции и технология ее производства ; сфера деятельности организации ; масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления.
Организационная структура ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» (приложение №1) и ее управление не являются чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.
Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационная структура управления определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Элементы организационной структуры управления – руководители, специалисты, служащие и службы, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
В структуре управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» есть линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.  Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития  организации и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
        - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
        - следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
        - формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
        - между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
1 февраля 2002 года на ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» было принято и утверждено «Положение об организационной структуре ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» (Приложение №2). Данное Положение предназначено для определения структуры управления и административной подчиненности руководителей структурных подразделений предприятия до уровня начальника отдела  и бюро.   Положение утверждается приказом директора. Внесение изменений в Положение осуществляется на основании приказа директора о внесении изменений.
Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица предприятия:
•              директор;
•              зам. директора по маркетингу и сбыту;
•              зам. директора по материально-техническому снабжению - начальник ОМТС;
•              главный инженер;
•              зам. директора по экономике и финансам;
•              главный бухгалтер;
•              зам. директора по социальным вопросам;
•              старший юрист;
•              руководители структурных подразделений.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом общества, стандартами предприятия, положениями о цехах, отделах и бюро, должностными и административными инструкциями по делопроизводству и другими инструктивно-методическими материалами.
Организация ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» представлена  иерархически соподчиненными уровнями управления. В ее структуре управления выделено два элемента: объект и субъект управления.
Рассмотрим организацию ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» как социально-экономическую систему, в которой главным и наиболее активным элементом в бизнесе выступает человек. В основе экономической системы лежит совокупность общественных, коллективных и личных интересов, которая оказывает большое влияние на состояние и развитие этой системы.
Субъектом управления является подсистема, осуществляющая управление системой с целью достижения ей поставленных целей. Объект управления – это социальные, технические и экономические подсистемы, через посредство которых осуществляются процессы получения, перемещения и распределения товаров и услуг.
Центральным субъектом управления для ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» является Государство, в лице Министерства Промышленности ПМР – учредителя и обладателя 35% акций общества.
Общее управление предприятием осуществляет директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности директора определяются «Должностной инструкцией директора ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» и Уставом ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод». Непосредственное управление основных областей деятельности предприятия осуществляют заместители директора. Заместители директора назначаются и освобождаются от должности приказами директора. Основными структурными единицами предприятия являются цеха, отделы и бюро. Непосредственное управление их работой осуществляют руководители подразделений (цехов, отделов, бюро). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом директора на основании служебной записки, поданной заместителем директора, курирующего данное подразделение.
Организационные звенья ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод»  как субъекты и объекты управления:
1. Директор.
2. Блок служб директора.
2.1. Отдел управления персоналом.
2.2. Старший юрисконсульт.
2.3. Гражданская защита объекта.
2.4. Отдел охраны.
2.5. Бухгалтерия.
2.6. Производственно-диспетчерское бюро.
2.7. Механозаготовительный цех (цех №1).
2.8. Цех по изготовлению и обработке изделий из пластмасс (цех  №2).
2.9. Сборочный цех (цех № 3).
2.10. Бюро стратегического развития.
3. Блок заместителя директора по маркетингу и сбыту.
3.1. Зам. директора по маркетингу и сбыту.
3.2. Отдел сбыта.
3.3. Бюро маркетинга.
3.4. Бюро таможенного оформления и статистики.
4. Блок заместителя директора по материально-техническому снабжению.
4.1. Зам. директора по материально-техническому снабжению - начальник ОМТС.
4.2. Отдел материально-технического снабжения.
5. Блок главного инженера.
5.1. Главный инженер.
5.2.1-ый зам. гл. инженера – главный технолог.
5.3. Отдел главного энергетика.
5.4. Отдел главного механика.
5.5. Отдел охраны окружающей среды.
5.6. Отдел охраны труда и техники безопасности.
5.7. Зам. гл. инженера – начальник ОТК.
5.8. Главный конструктор.
5.9. Старший инженер по надзору за зданиями и сооружениями.
6. Блок заместителя директора по экономике и финансам.
6.1. Зам. директора по экономике и финансам.
6.2. Отдел организации труда и заработной платы.
6.3. Экономический отдел.
6.4. Финансовое бюро.
6.5. Отдел автоматизированных систем управления производством.
7. Блок заместителя директора по социальным вопросам.
7.1. Зам. директора по социальным вопросам.
7.2. Канцелярия.
7.3. Социально-хозяйственный отдел.
7.4. Ремонтно-строительный участок.
7.5. Столовая.
7.6. Медпункт.
Как отмечалось, все субъекты управления за исключением центрального, в данном случае – директора, являются одновременно и субъектами, и объектами управления,  каждый из них осуществляет управление на своем уровне.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Основу организационной структуры организации ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» составляют линейные и функциональные связи, они составляют «шахтный» принцип построения и специализацию управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
Производственную структуру предприятия составляют его производственные подразделения – цехи, участки, обслуживающие хозяйства, службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), а также связи между ними, взятые в совокупности.
Главными элементами производственной структуры предприятия являются: рабочие места, участки, цехи.
Производственная структура ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» сформирована в соответствии с номенклатурой продукции и состоит из четырёх цехов:
1.              Механозаготовительного цеха, в состав которого входят участки: штамповочный, механический, гальванический, термический.
2.              Переработки пластмасс.
3.              Сборочного.
4.              Инструментального.
Структуру этих цехов можно увидеть в приложении №3.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Пути совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод».
 
В данной главе рассмотрим теоретические основы совершенствования организационной структуры управления предприятием, а также оценим возможные пути совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод».
 
3.1. Теоретические основы совершенствования организационной структуры управления.
 
На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.
В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных отраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития организации.
Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.