На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Система мотивации в креативных организациях

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 15.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Система мотивации в креативных организациях
Управление  персоналом
 
Какие организации  отнести к креативным? Сегодня  этот вопрос не имеет однозначного ответа. Если классический вариант предполагает создание продукта творчества в общепринятом смысле этого слова - музыкального произведения, картины или театральной постановки, то новое понимание предполагает наличие творчества в любом деле, мало-мальски связанном с созданием неординарных проектов, навыков, стилей и способов поведения, материальных и виртуальных структур. Сегодняшний день приносит новые требования: возрастает ответственность за создание нового в практически каждой сфере деятельности, дающей элемент свободы для ее участника. 

Разумеется, рекламные  агентства, дизайнерские студии, шоу- и  модный бизнес больше походят на «творческие  коллективы». Но банальный отдел  продаж, административный аппарат компании, бухгалтерия и даже отдельно взятый предприниматель или продавец сегодня вынуждены творить в своей повседневной деятельности.  

И поэтому все  связанное с мотивацией в этой сфере сегодня важно для всех. Ставя знак равенства между предпринимательством и творчеством, мы должны в корне  пересмотреть всю имеющуюся систему того, что называют «трудовыми отношениями». Изменениям должны подвергнуться и структуры компаний, и связанные с ними системы отчетности и подчинения. 

Новые факторы  сегодняшнего дня предъявляют новые  требования к менеджменту, который  должен становиться более свободным и креативно мыслящим и стимулировать работников иначе, чем это происходило в привычную нам эпоху прошлого.  

Креативная деятельность по своей сути неуправляема. У начальника в этом случае нет готовых инструкций и заданий, которые нужно довести до исполнения. Он вынужден доверить исполнителю самому принять соответствующие решения по выработке креативного продукта. Этим обусловлено то, что задания в этой области могут ставиться только в самой общей форме. 

То же самое  относится и к временным параметрам исполнения. Творчество мы не можем стимулировать - мы можем только стимулировать работника, ответственного за творчество, находиться в состоянии поиска и готовности принять решение или «родить идею». Менеджмент от тактического становится «мотивационным» - направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры. При этом мы хотим соблюсти сроки.   

И в этом случае решающее значение приобретает «мотивационный договор» с сотрудником, в котором  тот берет на себя ответственность  за решение задачи и сам участвует в назначении сроков его исполнения. Мы не можем сделать это сидя у себя в кабинете и даже совещаясь с администрацией - лишь сотрудник, креативный сотрудник, может почувствовать сроки, в которые он сумеет собрать необходимую информацию, переработать ее, дозреть до творческого состояния и предложить решение. При этом ни он сам, ни руководство не могут знать заранее, что это будет за решение, известно только, что оно будет соответствовать определенным рамкам. 

Таким образом, менеджмент в твор-ческих организациях - это чрезвычайно общее дело, выполняющее тем не менее одну очень важную задачу, а именно - связь творческого процесса с землей. Менеджер формирует запрос - вдохновляющий запрос для творческой личности, и терпеливо ждет ответа в назначенные сроки.  

Мотивация при  этом относится не к деталям процесса и их качественному выполнению, а  к желанию, согласию и горению  творческого сотрудника в интересах  дела. 

Материальная  стимуляция должна покрывать желание  сотрудника (если вам действительно нужен этот сотрудник) зарабатывать где-то в другом месте. Если вы не в состоянии использовать талант данного человека в такой полной мере, то будьте готовы к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций — единственно возможный. Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания, и, в отличие от рутинного труда, его нельзя повысить жесткой требовательностью. Есть, конечно, люди, которые просто не в состоянии делать свое дело плохо, но и они нуждаются в хлебе насущном и могут изменять творческому настрою в угоду желудку. Гениев, обреченных на творчество в любых условиях, единицы. Поэтому, если мы хотим обеспечить созидательный процесс в организации, необходимо договориться с людьми об обеспечении их жизнедеятельности. Вы берете на себя ответственность за этот аспект работы — они отвечают за все остальное. Причем зачастую весь процесс творчества до получения прибыли от продукта также нуждается в обеспечении, поэтому креативная деятельность часто сопряжена с предоплатой. Здесь предполагается доверие к исполнителю, что является предметом интуиции в подборе кадров. Необходимо учитывать природные склонности, рекомендации и пробные задания. 

После оговаривания материального стимулирования, его сроков и порядка выплаты, а точнее - в первую очередь, необходимо заключить соглашение, которое уже упоминалось, — «мотивационный договор».  

Он предполагает наличие у работника внутренней заинтересованности в выполнении задания, высокой вовлеченности в работу, всего того, что является предметом рассмотрения в модном нарождающемся сегодня стиле менеджмента. Вы не просто поручаете сотруднику сделать то-то и то-то, вы достигаете его согласия это сделать им же самим, с учетом ваших пожеланий, определенные сроки. Творчество невозможно без свободы принятия решений. Свобода налагает ответственность. Контролером выполнения на этапах работы становится сам сотрудник — вы получаете готовый результат. Здесь возможно разбивание задачи на куски, но все это решается в рамках, повторяю, того же «мотивационного договора». Вы шагу ступить не можете в изменении или привнесении новых условий, не заручившись согласием — причем неподдельным и заинтересованным согласием — ваших подчиненных. Руководитель наделяется обязанностью слушать. Если кому-то это представляется чересчур сложной задачей, то ему лучше руководить рутинным отделом, а не творческой организацией. 

Здесь можно  вспомнить вновь того же гуру западного  менеджмента, который по этому поводу сказал так: «Лидер прошлого был человеком, который знал, что сказать. Лидер будущего будет отличаться тем, что будет знать, что спросить» (Питер Друкер).
 
Итак, подытожим:

Система мотивации  в креативных организациях заключается  в самомотивации сотрудников. 
 
Для этого необходимы:
 

    четкая  формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого работника понять и принять ставящуюся перед ним  задачу. Здесь важно что должно быть сделано, а не как; 
 
    заключение  «мотивационного договора», предполагающего высокую ответственность самого исполнителя за выполнение стоящей перед ним задачи;
 
    исходящее из договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для  выполнения задания и наделение  его полномочиями по их использованию; 
 
    предоставление  возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре;
 
    осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем — по результатам  деятельности. Обеспечение, но не контроль задания в процессе его выполнения; 
 
    формирование  новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками менеджера, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения».
 
 
Каждый из этих пунктов может быть поводом для  отдельной дискуссии, потому что  в новом менеджменте в креативных организациях все ставится с ног на голову — почти в буквальном смысле. Менеджер должен обладать, соответственно, новыми способностями в управлении, приобретать которые ему необходимо для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в креативных организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами.  

Креативность (от англ. create — создавать, англ. creative — созидательный, творческий) — творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора, а также способность решать проблемы, возникающие внутри статичных систем. Согласно А. Маслоу — это творческая направленность, врожденно свойственная всем, но теряемая большинством под воздействием среды.
На бытовом  уровне креативность проявляется как смекалка - способность достигать цели, находить выход из кажущейся безвыходной ситуации, используя обстановку, предметы и обстоятельства необычным образом. Шире - нетривиальное и остроумное решение проблемы. Причём, как правило, скудными и неспециализированными инструментами или ресурсами, если потребность материальна. И смелому, нестандартному, что называется нештампованному подходу к решению проблемы или удовлетворению потребности находящейся в нематериальной плоскости.
По мнению Поля Торренса, креативность включает в  себя повышенную чувствительность к  проблемам, к дефициту или противоречивости знаний, действия по определению этих проблем, по поиску их решений на основе выдвижения гипотез, по проверке и изменению гипотез, по формулированию результата решения. Для оценки креативности используются различные тесты дивергентного мышления, личностные опросники, анализ результативности деятельности. С целью содействия развитию творческого мышления могут использоваться учебные ситуации, которые характеризуются незавершенностью или открытостью для интеграции новых элементов, при этом учащихся поощряют к формулировке множества вопросов.
Экспертные и  экспериментальные оценки способности  человека к производству знаний показывают, что креативные способности человека не очень велики. Путем вовлечения всех работников в непрерывное совершенствование организации (метод Кайдзена) креативность организации резко возрастает.[источник не указан 361 день]
Существуют психологические  инструменты измерения творческого (креативного) мышления; самый известный  в мировой психологической практике — Тест П. Торренса. Этот тест позволяет оценить:
    вербальную креативность
    образную креативность
    отдельные креативные способности:
      беглость - этот количественный показатель, в тестах чаще всего это количество выполненных заданий.
      гибкость - этот показатель оценивает разнообразие идей и стратегий, способность переходить от одного аспекта к другому.
      оригинальность - этот показатель характеризует способность выдвигать идеи, отличающиеся от очевидных, общеизвестных, общепринятых, банальных или твердо установленных.
      способность видеть суть проблемы.
      способность сопротивляться стереотипам.

Содержание

[убрать]
    1 Критерии креативности
    2 Происхождение креативности
    3 См. также
    4 Примечания
    5 Ссылки

[править] Критерии креативности

Критерии креативности:
    беглость — количество идей, возникающих в единицу времени;
    оригинальность — способность производить необычные идеи, отличающиеся от общепринятых;
    гибкость. Как отмечает Ранко, важность этого параметра обуславливается двумя обстоятельствами: во-первых, данный параметр позволяет отличать индивидов, которые проявляют гибкость в процессе решения проблемы, от тех, кто проявляет ригидность в их решении, и во-вторых, позволяет отличать индивидов, которые оригинально решают проблемы, от тех, кто демонстрирует ложную оригинальность.
    восприимчивость — чувствительность к необычным деталям, противоречиям и неопределенности, готовность быстро переключаться с одной идеи на другую;
    метафоричность — готовность работать в совершенно необычном контексте, склонность к символическому, ассоциативному мышлению, умение увидеть в простом сложное, а в сложном — простое.
    удовлетворенность — итог проявления креативности. При негативном результате теряется смысл и дальнейшее развитие чувства.
По Е. Торренсу
    Беглость — способность продуцировать большое количество идей;
    Гибкость — способность применять разнообразные стратегии при решении проблем;
    Оригинальность — способность продуцировать необычные, нестандартные идеи;
    Разработанность — способность детально разрабатывать возникшие идеи.
    Сопротивление замыканию — это способность не следовать стереотипам и длительное время «оставаться открытым» для разнообразной поступающей информации при решении проблем.
    Абстрактность названия — это понимание сути проблемы того, что действительно существенно. Процесс называния отражает способность к трансформации образной информации в словесную форму
 
КРЕАТИВНОСТЬ  ОРГАНИЗАЦИИ
Результативность «креативистского» управления находит свое выражение в новых товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах. Все они появляются в целостной системе компании как результат сложной мозаики индивидуальных, групповых и организационных характеристик.
Woodman @ Schoenfeld (1993) преложили интеракционистскую модель креативного поведения. Они рассматривают креативное поведение в организационной ситуации как комплексное взаимодействие на уровне «личность -группа», на которое оказывают влияние многие факторы текущей ситуации.
Индивидуальная  креативность
Индивидуальная  креативность является суммой предусловий (биографические данные), когнитивного стиля и способностей (дивергентное мышление, плавность мышления), личностных показателей (локус контроля), релевантных знаний, мотивации, социального влияния (окружающая среда, задача и время исполнения).
На креативность могут оказывать влияние такие  личностные черты, как степень эстетического  чувства, разносторонность интересов, уровень энергичности, автономность, интуиция, самоуверенность, способность решать конфликтные ситуации на основе собственных убеждений.
Carrol (1985) выявил восемь  когнитивных факторов, влияющих  на уровень когнитивности: ассоциативная  плавность (flexibility), практическая  и воображаемая плавность, экспрессивная плавность, образная плавность, беглость речи и слов, оригинальность, чувство независимости. Например, люди с выраженной независимостью способны анализировать релевантные аспекты ситуации, не отвлекаясь на иррелевантные аспекты, как это происходит у зависимых.
Известный тестолог Гилфорд определял когнитивные  процессы плавности, гибкости, оригинальности как наиболее существенные в дивергентной продуктивности.
Basadur, Graen @ Green (1982) исследовали  дивергентное продуцирование и пришли к выводу, что существует связь между дивергентным и конвергентным мышлением через этапы нахождения проблемы, решением и его применением. Их исследование показало, что обучение членов организации креативному мышлению привело к позитивным изменениям в установках по отношению к дивергентному мышлению и в конечном итоге привело к позитивным организационным преобразованиям.
Многие исследователи  зафиксировали связь между креативностью  и внутренней мотивацией. Так, Simon (1967) (см. The Futurist, 1999) указывал, что начальным элементом мотивации может считаться контроль внимания. А внешняя мотивация (оценка, вознаграждение) может негативно повлиять на креативность.
Креативность  группы
Креативность  группы является суммой креативных данных ее членов и контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения).
Несмотря на то, что  популярно мнение о влиянии на креативность социальных процессов, приходится исследовать их с учетом индивидуальных различий испытуемых. Amabile (1983) выявила, что креативность может страдать, если другим предоставлены оценочные полномочия. King @ Anderson (1990) (см. Palo Alto, 1999) обнаружили, что условиями для групповой креативности и инноваций могут становиться лидерство, сплоченность, стойкость и структура группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, структура более органическая, чем механическая, а члены группы имеют образование в разных областях.
Многочисленные техники  решения проблем типа брейнсторминга были разработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься через социальную фасилитацию или повышение «продуктивной напряженности» у членов группы.
Организационная креативность
Kirton @ Pender (1982) (ссылка  у Woodman et al., 1993) показали, что работники  научно-исследовательского плана  могут предлагать более творческие  решения, чем инженеры-конструкторы. Возможно, объяснение этому состоит  в том, что инженеры руководствуются более узким спектром парадигм, чем ученые.
Schneider (1987) (Palo Alto, 1999) выявил, что организации могут  привлекать и отбирать сотрудников  определенного когнитивного стиля.  Это психологическое свойство  подобно организационной культуре формируется годами, и его трудно менять. Если в организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех сотрудников, которые сами готовы меняться.
Относительно небольшое число исследователей (Amabile, 1988; Staw, 1984) относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа организаций. Многие же исследователи рассматривают организационную креативность более утилитарно, например, как способность организации к адаптации и приложению к своему функционированию идей, предложенных вне организации. Так, в чрезвычайно интересном исследовании И.Б. Гуркова (2001) показано, что именно такой путь введения инноваций является одним из лидирующих в современной России.
Cummings @ O’Connell (1978) (цит.  по Woodman, 1993) показали, что организационные  инновации могут стимулироваться:
а) увязкой инноваций  с целями организации;
б) регулярными и  своевременными исследованиями;
в) особенностями  социально-организационной среды и особым управленческим стилем.
Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь  креативности с особенностями разного  уровня - организационного, группового и индивидуального. Все они должны быть рассмотрены, если нам необходима достаточно полная картина процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса, продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления.
Обучаемость и креативность - «первые ласточки» в процессе психологизации в видении организаций. Можно предположить, что он будет шириться и крепнуть и в дальнейшем.  
 
 
 

Шесть мифов о креативности 

Алексей Гостев 
Источник:
E-xecutive
добавлено: 2004-12-10  
просмотров: 13426

Откуда берутся революционные идеи? Как руководители могут стимулировать сотрудников к творчеству, и преодолеть барьеры, мешающие инновациям? Исследование Терезы Амабиле, профессора Гарвардской Бизнес-школы, разоблачает шесть распространенных мифов о креативности и показывает, как можно превратить самую обычную организацию в творческую лабораторию.
Сухие и рассудочные предшественники  нынешних бизнесменов из XIX или начала XX века, скорее всего, очень удивились  бы, узнав, какое значение в жизни  современного предпринимателя приобрело понятие «креативности». Идея, которая раньше рассматривалась как исключительный атрибут свободных или «творческих» профессий, теперь стала категорическим императивом жизни далеких от романтизма рыночных «акул»: современных корпораций. Наверное, перечитав все существующие корпоративные «миссии» или системы ценностей мы не найдем ни одной, в которой не упоминалось бы о креативности. Нет, пожалуй, ни одного генерального директора, который бы не прославлял «креативность» в своих обращениях к сотрудникам. Но, несмотря на то, что «креативность», можно сказать, спустилась с неба на землю, став качеством, без которого вроде бы невозможна самая элементарная экономическая деятельность, крайне мало известно о том, как происходит повседневная инновационная деятельность на рабочем месте. Откуда берутся революционные идеи? Как руководители могут поддержать стимулы к креативности сотрудников и преодолеть барьеры, стоящие на ее пути? Тереза Амабиле искала ответы на все эти вопросы на протяжении почти 30 лет своей исследовательской деятельности. Сейчас Тереза Амабиле – профессор Гарвардской Бизнес-школы, глава отдела предпринимательского менеджмента, единственный профессор школы, который посвящает все свое время исследованию креативности и один из ведущих экспертов по инновациям.
Восемь лет  назад профессор Амабиле начала серию необычных по своему масштабу исследований. Она проанализировала примерно 12 тыс журнальных записей, сделанных 238 сотрудниками, работающими  над креативными проектами более  чем в 7 компаниях. При этом информанты Терезы Амабиле не знали, что предметом ее изучения является именно креативность. Она просто попросила их ежедневно сообщать ей о своей работе и обстановке на рабочем месте. Собрав и проанализировав полученные сведения, Амабиле пришла к выводам, которые способны опровергнуть многие устоявшиеся представления о природе «креативности». Итак, вот шесть мифов о креативности, которые удалось разоблачить благодаря проведенному исследованию.
    Миф первый: Креативность генерируется творческими людьми
В ходе исследования менеджерам часто задавался вопрос: где в вашей организации больше всего нужна креативность? Обычно назывались R&D, маркетинг и реклама. Когда же менеджеров спрашивали, где они меньше всего нуждаются в креативности, все со смехом говорили: в бухгалтерии. Конечно, словосочетание «творческая бухгалтерия» вызывает иронию и обладает не слишком позитивными коннотациями. На деле, однако, выяснилось, что любой сотрудник с нормальным интеллектом способен на творческую работу. При этом креативность зависит от нескольких вещей: опыта, в том числе знаний и технические навыков, таланта, способности мыслить по-новому, и умения преодолевать нетворческую рутину.
Но наиболее важно, насколько люди увлечены своей работой и насколько задействован фактор внутренней мотивации. Хотя в последнее время компании обращают больше внимания на креативность и инновацию, чем когда-либо в прошлом, тем не менее, большинство сотрудников очень далеки от полной реализации своих творческих способностей. Причина во многом в окружающей обстановке, которая не располагает к творчеству (например, когда сотрудника убеждают, что креативность уместна только в R&D, но не в его департаменте).
    Миф второй: Деньги – мотиватор креативности
Экспериментальные исследования показывают, что деньги отнюдь не определяют степень креативности сотрудников. В ходе исследования на вопрос «Насколько ваша сегодняшняя работа мотивируется премиальными?» большинство респондентов ответили, что этот вопрос не кажется им важным. Они просто не думают об оплате каждый день. И те немногие, кто проводят значительную часть своего времени, думая о размере компенсации, обычно производят не так уж много творческих идей.
Бонусы могут  даже сдерживать креативность, в том  случае, если люди считают, что каждый их шаг скажется на компенсации. Тогда сотрудники стараются любой ценой избегать риска, что, естественно, не способствует инновационному мышлению.
Разумеется, все  должны чувствовать, что их труд оплачивается справедливо. Однако многое зависит  не от компенсации, а от окружения, в котором креативность поддерживается, оценивается и признается. Люди, как правило, стремятся активнее влиять на свой участок работы и добиваться реального прогресса. При этом руководители должны организовать работу так, чтобы навыки сотрудников были адекватны сложности поставленной задачи, ведь именно тогда можно добиться максимума креативности. Если задача далеко превосходит уровень компетентности сотрудников, они дизориенированы. Когда же задача слишком проста, результатом является скука. Задача руководителя – найти баланс между этим крайностями.
    Миф третий: Недостаток времени способствует креативности
Многие люди в ходе исследования высказывали  мнение, что наибольшая творческая активность достигается в усло
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.