На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка инновационного проекта для фирмы по переходу на оказание новой услуги

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Экономический факультет
Кафедра менеджмента 

Курсовая  работа
по курсу  «Инновационный менеджмент» 

Тема
разработка  инновационного проекта  для фирмы по переходу на оказание новой  услуги
(НА  ПРИМЕРЕ СООО «СТРИМ ТВ») 
 

Вполнила:
Студентка заочного отд. 6 курса МО гр.                                                        
 

Проверил:
Руководитель  курсовой работы,
профессор                                                                                                           
 
 
 
 
 
 
 

      
     Москва 2011 
СОДЕРЖАНИЕ
 

Введение                                     
Раздел 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия 
1.1 Понятие и содержание конкурентоспособности 
1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг      
1.3Инновационная  деятельность как способ повышения конкурентоспособности предприятия                                                                    
Раздел 2. СООО «СТРИМ ТВ», его характеристика и анализ работы                         
2.1 Характеристика предприятия                                                                        
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия                 
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности СООО
«СТРИМ ТВ»                                                                                     
   2.3.1 Анализ прироста абонентов и среднего дохода от абонента
   2.3.2 Анализ выручки от реализации и себестоимости реализации
2.4 Анализ инновационного потенциала СООО «СТРИМ ТВ»
Раздел  3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
3.1 Переход на цифровое вещание в MMDS
3.2 Создание круглосуточной службы технической поддержки пользователей Интернет-услуг
3.3 Оценка конкурентоспособности предприятия после предложенных мероприятий
Заключение
Литература
Приложения 

 

      ВВЕДЕНИЕ 

     В последнее время новейшие технологические  достижения привели к формированию принципиально новых отраслей экономики, коренным образом изменив экономический  и социальный уклад общества. В  первую очередь это касается современной отрасли телекоммуникаций. Возникновение и формирование отрасли телекоммуникаций явилось результатом активной научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности международных компаний, представивших на рынок совершенно новые услуги – спутниковая, широкополосная связь и Интернет.
     Под конкурентоспособностью телекоммуникационной компании понимается реальная и потенциальная возможность в существующих для нее условиях реализовывать услуги, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем услуги их конкурентов. С уровнем конкурентоспособности прямо связаны тарифы, доходы, прибыль и другие важные экономические показатели деятельности предприятия на рынке.
     Для поддержания конкурентоспособности  телекоммуникационные компании вынуждены проводить активную инновационную политику и планомерно выводить на рынок новые услуги. Это объясняется высокой наукоемкостью отраслевой продукции и значительно более коротким по сравнению с другими отраслями жизненным циклом услуги, а так же относительно ограниченными возможностями по дифференциации уже существующих продуктов в силу их высокой стандартизации.
     Конкурентоспособность - величина непостоянная, она зависит  от конкретной ситуации на рынке. В этой связи представляется актуальным определение тенденций развития данной отрасли, исследование и анализ инновационной деятельности телекоммуникационных компаний, выявление основных путей повышения конкурентоспособности, основанных на постоянных и комплексных нововведениях.
     Данная проблема определила цель данной курсовой работы, которая заключается в изучении путей повышения конкурентоспособности предприятия на примере СООО «СТРИМ ТВ».
     Достижению  поставленных целей способствует решение  следующих задач: показать параметры, определяющие конкурентоспособность предприятия; рассмотреть методы оценки конкурентоспособности предприятия, а также конкурентоспособность услуги как важнейший элемент конкурентоспособности предприятия, конкурентное преимущество; оценить конкурентоспособность и инновационный потенциал анализируемого предприятия; предложить основные пути повышения конкурентоспособности предприятия.
     Для решения поставленных задач в  курсовой работе использовались: статистические, аналитические методы, анализ коэффициентов (относительных показателей) и сравнительный анализ.
     Основными использованными источниками информации являются: годовой отчет предприятия за 2008-2010 гг., бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках. 

 

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     1.1 Понятие и содержание конкурентоспособности предприятия 

     Динамично развивающийся рынок и стремительно изменяющаяся конкурентная среда оказывают  непосредственное влияние на любую  организацию. Чтобы быть конкурентоспособной и успешно функционировать, организация должна тщательно следить за рыночной конъюнктурой. Оценка конкурентоспособности организации является необходимой для каждого руководителя. Знание своих положительных и отрицательных сторон дает преимущество в своевременном принятии стратегически важных решений, которые позволят фирме повысить конкурентоустойчивость.
     Конкурентоспособность - это не только способность предприятия  выдерживать конкуренцию и иметь высокий уровень дохода, это понятие более глубокое и требует соответствующего анализа [1].
     Конкурентоспособность – это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг. Следует отметить, что одни факторы  определяют (составляют) конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие – обеспечивают конкурентоспособность услуг [2].
     Наиболее  системно понятие конкурентоспособности  трактуется Л.П. Кураковым: «Конкурентоспособность – уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п. Главная цель, ради которой существует и работает коммерческое предприятие - это генерирование в долгосрочном периоде постоянного потока прибыли для владельцев (акционеров) предприятия. С этих позиций конкурентоспособность предприятия - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка, обеспечиваемой всем комплексом имеющихся у предприятия средств [4].
     С точки зрения общественных потребностей задачей предприятия является необходимость  создания в процессе производства прибавочного продукта, составляющего основу роста благосостояния любого общества. С точки зрения всего общества конкурентоспособность предприятия может оцениваться степенью соответствия своего развития общественным потребностям [3].
     В качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам. Вместе с тем при сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих такую же продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности. Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого предприятия зависит от целей и задач исследователя, что, в свою очередь, приводит к использованию в качестве базы для сравнения либо различных видов товаров (базовый товар; товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим способом), либо различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и рыночных отношений [5].
     Некоторые авторы рассматривают категорию  «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как  и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среде) – не конкурентоспособным. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
     В основе конкурентоспособности предприятия  лежит конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. Предприятия добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - нововведение. Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении услуги или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции.
     Общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям следующие:
    нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;
    близость предприятия к клиенту;
    создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;
    рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;
    демонстрация важности общих для предприятия ценностей;
    простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала [6].
 
1.2 Методы оценки  конкурентоспособности предприятия, сферы услуг 

     На  сегодняшний день не существует однозначного определения конкурентоспособности, а также единой универсальной методики ее оценки. К тому же, относительно различных типов рынков и отраслей необходимо применять разнообразные показатели конкурентоспособности. В настоящее время существует проблема: как оценить уровень конкурентоспособности предприятия сферы услуг, что его определяет и в чем он измеряется.
     Относительно  методик оценки конкурентоспособности  предприятий сферы услуг прослеживается следующая ситуация: их очень мало и применимы они, в основном, только к определенной отрасли услуг. Трудность в разработке методик оценки конкурентоспособности предприятий, оказывающих услуги, связана с определенной спецификой самого рынка услуг. Действительно, если перед приобретением покупатель может внимательно рассмотреть товары, оценить, а в некоторых случаях даже попробовать, то потрогать услугу покупатель, конечно не может. Единственное, на что может положиться потребитель - это на мнение других людей, которым уже доводилось воспользоваться услугами этого предприятия. Все товары, произведенные в какой-то период времени, могут быть приобретены и потреблены в будущем. При этом товары не утрачивают своих свойств и не видоизменяются. Услуги же потребляются в момент их производства и не могут храниться. К тому же услуги неотделимы от своего источника, потребитель становится вовлеченным в процесс производства и оказания услуги. Товар существует независимо от производителя, потребитель приобретает уже конечный результат в виде готовой продукции. Оценить качество услуги можно только после того, как эта услуга оказания. Потребитель не всегда будет удовлетворен результатом и это связано, прежде всего, с тем, что источником оказания услуг являются люди. Человеческий фактор оказывает большое влияние на качество и стандартизацию услуг [7].
     Все вышеперечисленное доказывает сложность  оценки качества услуги, а как следствие - и сложность оценки конкурентоспособности самого предприятия, оказывающего услуги. Сфера услуг сегодня стремительно развивается и совершенствуется. Услуги сегодня являются достаточно востребованными. Это является причиной появления большого количества предприятий, работающих в данной сфере. С каждым днем конкуренция среди них усиливается и управленческому аппарату приходится постоянно разрабатывать способы повышения конкурентоспособности. Для того, чтобы определить способы и пути повышения конкурентоспособности отдельно взятого предприятия, прежде всего, необходимо провести анализ и дать оценку конкурентоспособности, выявить внутренние сильные и слабые стороны. Анализ существующих методик показывает, что они могут быть применимы только к определенной сфере услуг и зачастую содержат показатели, которыми предприятие не всегда располагает.
     Для всестороннего изучения рыночной ситуации используется SWOT-анализ, который позволяет  выявить и структурировать сильные  и слабые стороны предприятия, а  также потенциальные возможности  и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [10]. Одним из используемых методов оценки конкурентоспособности предприятия является профиль полярностей. В его основе лежит определение показателей, по которым организация опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. При использовании матричного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия конкурентоспособности используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличными значениями.
     Оценить конкурентоспособность можно построив «гипотетический многоугольник  конкурентоспособности». Данный метод  предполагает оценку восьми факторов (рисунок 1). 

     
     Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности 

1.3 Инновационная деятельность как способ повышения конкурентоспособности предприятия 

     В современном мире общепризнано, что  только инновационный путь развития может обеспечить конкурентоспособность  предприятия [11].
     Характерной чертой современного мирового экономического развития является переход к новому этапу формирования инновационного общества – построению экономики, базирующейся преимущественно на генерации, распространении и использовании знаний. Уникальные навыки и способности, умение адаптировать их к постоянно меняющимся условиям деятельности, высокая квалификация становится ведущим производственным ресурсом, главным фактором материального достатка и общественного статуса предприятия.
     Интенсификация  производства и использование новых научно-технических результатов предопределила резкое сокращение инновационного цикла, ускорение темпов обновления продукции и технологий. В условиях возрастающей конкуренции нет альтернативы инновационному пути развития.
     В основе современного общества лежит следующая триада: информация – знания – новшества (инновации).
     Инновации – это нововведения, конечной целью  которых является выпуск новой, более конкурентной продукции/услуг. При этом степень новизны может быть различной: новые потребительские свойства, более низкая цена, принципиально новая продукция. К инновациям относятся также новые способы производства, организации и управления.
     Основными стимулами для внедрения инноваций  являются повышение конкурентоспособности  продукции/услуг, рост прибыли, расширение доли рынка, сокращение издержек производства.
     Предприятие – базовое звено экономики. Процесс  внедрения инноваций охватывает все стороны деятельности предприятий. Сам поиск эффективных организационных форм управления инновациями основывается на умелом сочетании научно-инновационных и рыночных факторов. Внедрение результатов этих поисков в производство и есть инновационная деятельность.
     Итак, инновационная деятельность – это  деятельность, направленная на получение  новых знаний и продуктов, результатом которой является коммерческая реализация новых технических средств, технологий, новой продукции, материалов, новых методов организации и управления производством и др., дающая экономический (доход, прибыль), социальный, экологический либо иной эффект.
     В настоящее время эффективность  инновационной деятельности предприятия  определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок.
     Инновационная политика предприятия направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции [12].
     Конкурентные  преимущества товара / услуги достигаются за счёт производства, прежде всего, нового, востребованного рынком товара / услуги, выгодно отличающегося от аналогичных товаров-конкурентов по уровню обслуживания, удовлетворяет конкретные потребности покупателя и обеспечивает товаропроизводителю стабильность в получении прибыли.
     Внедрение инноваций в работу организации является важным этапом, который нельзя не учитывать при разработке стратегии развития фирмы. В некоторых случаях это может стать ключевым моментом работы. Умелое и правильное внедрение новшеств в работу может дать большое преимущество перед конкурирующими фирмами.
     Для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот инновационным  менеджментом рекомендуется проведение предварительной оценки и дальнейшего постоянного учета инновационного потенциала предприятия.
     Под инновационным потенциалом принято считать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот [13].
     От  величины инновационного потенциала зависит  выбор той или иной стратегии  инновационного развития. Так, если у  предприятия имеются все необходимые ресурсы, то оно может пойти по пути стратегии лидера, разрабатывая и внедряя принципиально новые, или базисные, инновации. Если инновационные возможности ограничены, то целесообразно их наращивать и избирать стратегию последователя, т.е. реализовывать улучшающие технологии. Такой подход к трактовке инновационного потенциала можно считать классическим.
     Но, принимая во внимание особенности и  обозначившиеся тенденции современных  условий хозяйствования, когда экономический  рост все больше и больше зависит от способности генерировать высокую инновационную активность, понятие «инновационного потенциала предприятия» следует несколько расширить.
     Сегодня при выборе той или иной стратегии  разработки и внедрении новых  технологий недостаточно ограничиваться оценкой и учетом факторов только инновационной сферы. В настоящее время такой подход начинает изживать себя. Причиной тому является резкое сокращение срока жизни инноваций, который вызывает повышение интенсивности появления на рынке все новых и новых товаров и услуг. Практически ежедневное обновление ассортиментных рядов на отдельных товарных рынках приводит к тому, что инновационные товары, или сегодняшние новинки, назавтра таковыми не являются. На их смену приходят другие инновации. Поэтому сегодня при разработке стратегий инновационного развития и определении инновационного потенциала предприятия следует оценивать не только возможности инновационной сферы, но и анализировать достаточность ресурсов для текущего производства инноваций. Речь, прежде всего, идет о проблеме одновременного финансово-экономического обеспечения производства недавно созданных инноваций, или существующих продуктов, и развития новых [14].
     Другими словами, под инновационным потенциалом  предприятия в современных условиях следует понимать его максимальные возможности генерировать высокую инновационную активность, которые проявляются в эффективном обеспечении новых и будущих технологий. Отсюда оценку инновационного потенциала предлагается проводить на предмет достаточности у предприятия финансово-экономических ресурсов для эффективного обеспечения не только стратегической инновационной, но и текущей производственной деятельности.
     В экономической теории и хозяйственной  практике для решения задач по анализу экономических возможностей предприятий широко применяется методика оценки финансовой устойчивости, характеризующая способность экономического субъекта обеспечивать производственный процесс:
     а) собственными оборотными средствами;
     б) собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами;
     в) собственными оборотными средствами, долгосрочными и краткосрочными кредитами.
     Использование методики этого анализа позволяет  выявить соответствие или несоответствие (излишек или недостаток) средств для формирования запасов и позволяет ответить на вопрос: под силу ли предприятию покрытие собственных затрат? Для полного отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в теории финансового анализа необходимо сначала осуществить расчет нижеследующих показателей.
     а) Наличие собственных оборотных средств.
     Этот  показатель вычисляется как разность собственных средств и основных средств и вложений (внеоборотных активов) по формуле:
     Ес = Ис – F,                                                                                       (1.1)
где Ес – наличие собственных оборотных средств;
     Ис – источники собственных средств;
     F – основные средства и вложения.
     б) Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат.
     Вычисляется как сумма собственных оборотных  средств и долгосрочных кредитов и займов по формуле:
     Ет = Ес + Кт = (Ис + Кт) – F,                                                              (1.2)
    где Ет – наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат;
     Кт – долгосрочные кредиты и заемные средства.
     в) Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат.
     Она рассчитывается как сумма собственных  оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов по формуле:
     Е? = Ет + Кt = (Ис + Кт + Кt) – F,                                                          (1.3)
    где Е? – общая величина по основным источникам средств для формирования результатов и затрат;
     Кt – краткосрочные кредиты и займы.
     На  основе этих показателей, характеризующих  наличие источников которые формируют запасы и затраты для производственно-хозяйственной деятельности, рассчитываются величины, позволяющие оценить размер (достаточность) источников для покрытия запасов и затрат:
    Излишек (плюс) или недостаток (минус) собственных оборотных средств по формуле:
         ± Ес = Ес – Z,                                                                                         (1.4)
где Z – запасы и затраты.
    Излишек (плюс) или недостаток (минус) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат по формуле:
     ± Ет = Ет – Z = (Ес + Кт) – Z                                                              (1.5)
    Излишек (плюс) или недостаток (минус) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат по формуле:
     ± Е? = Е? – Z = (Ес + Кт + Кt) – Z                                                       (1.6)
  Показатели  обеспеченности затрат и результатов  источниками их формирования (± Ес; ± Ет; ± Е?) являются базой для классификации финансово-экономического положения предприятия по степени его финансовой устойчивости.
     При определении типа финансовой устойчивости принято использовать трехмерный (трехкомпонентный) показатель, рассчитываемый по формуле:
     S = iS1 (x1); S2 (x2); S3 (x3)y,                                                             (1.7)
где х1 = ± Ес; х2 = ± Ет; x3 = ± Е?.
     Функция S (x) определяется следующим образом:
     S (x) = 1, если х ? 0;
     S (x) = 0, если х < 0.
     С учетом определяемых значений функции S (x) можно выделить четыре основных типа инновационного потенциала предприятия, позволяющих ответить на вопрос: под силу ли предприятию внедрение новой технологии в хозяйственный оборот при одновременном обеспечении финансовых потребностей текущей хозяйственной деятельности.
     В приложении В представлены возможные типы инновационного потенциала хозяйствующего субъекта.
     Формирование  инновационного потенциала на сегодняшнем  этапе развития невозможно без применения маркетинговых принципов управления телекоммуникационными компаниями [16].
     В России на сегодняшний день в сфере телекоммуникаций происходит формирование конкурентного рынка, и в деятельности предприятия данной сферы могут и должны использоваться все элементы маркетинговой деятельности. Без их применения операторы электросвязи не могут завоевать не только новые сектора рынка услуг, но и имеют опасность потерять своих существующих потребителей, которые обращаются к услугам альтернативных операторов, предлагающих более прогрессивные и качественные услуги по приемлемым ценам.
     Особенности маркетинга в телекоммуникациях  определяются, прежде всего, инфраструктурным характером отрасли, обслуживающей  население и общественное производство, возрастанием роли средств связи  и информатизации в современной жизни, высокой социальной значимости телекоммуникационных услуг. Маркетинг в телекоммуникациях должен увязать и оптимизировать разнонаправленные интересы:
    отрасли, нацеленные на получение предприятиями оптимальной прибыли, достаточной для развития материально-технической базы и социальных мероприятий;
    потребителей, заинтересованных в наиболее полном удовлетворении потребностей в услугах, сохранения доступности основных услуг;
    общества в целом, так как без развитых телекоммуникаций невозможно эффективное функционирование экономики, государственное управление, повышение качества жизни граждан.
     На  основе этого подхода формируется  маркетинговая политика большинства операторов на мировом телекоммуникационном рынке. Коммерческий подход телекоммуникационных предприятий не должен нанести ущерб потребителям из-за сокращения нерентабельных и низко рентабельных услуг, повышения на них тарифов. Для достижения желаемого баланса необходимо идти на компромиссы, направленные на учет противоречивых требований участников рынка и поиск решений, стимулирующих научно-технический и социальный прогресс. Данная концепция лимитирует в известном смысле предпринимательскую инициативу и производственную деятельность операторов, ставят ее в зависимость от ориентиров общественного развития и первоочередных государственных задач.
     Можно выделить следующие принципы маркетинга в телекоммуникациях:
    производство услуг, основанное на четком знании требований рынка;
    оптимизация в рамках маркетинговой политики разнонаправленных интересов операторов, потребителей и общества в целом;
    целевая ориентация, то есть осуществление маркетинговой деятельности в рамках долгосрочной стратегии, увязанной с перспективными целями компании и отрасли;
    системный подход к организации маркетинговой деятельности;
    применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потребителей при одновременном целенаправленном воздействии на потребительский спрос;
    возможность быстрой адаптации системы маркетинга компании к изменению рыночной конъюнктуры.
     Процесс маркетинга в общем виде можно  представить следующим образом (рисунок 2).
     
     Рисунок 2 - Маркетинговый процесс 

     Он  начинается до появления услуги, продолжается в период ее разработки, внедрения и после того, как услуга станет доступной потребителю.
     В ходе комплексного рыночного исследования изучаются потребители, и проводится сегментация рынка. Изучение потребителей предполагает определение их потребностей, степени удовлетворения этих потребностей, реакции потребителей на различные маркетинговые действия предприятия, построение модели покупательского поведения, то есть выявление этапов принятия решения о целесообразности пользования той или иной услугой с целью оказания воздействия на потребителя, формирования спроса и стимулирование потребления.
     На  этапе составления маркетинговой  программы результаты сегментации и анализа различных рыночных сегментов являются основой для выбора предприятием стратегии охвата рынка.
     Со  стороны инновационной деятельности переход на цифровое вещание можно рассматривать как телекоммуникационное новшество.
     Необходимость перехода на цифровой формат вещания  назревала в течение последних 20-30 лет. В конце 80-х гг. были преодолены основные технические и технологические проблемы. После успешного решения Экспертной группой по стандартам задачи сжатия видеосигналов в десятки раз для передачи движущихся изображений (MPEG) переход на цифровое вещание стал не только возможным, но и неотвратимым. Практические успехи сжатия и обработки изображения во многом связаны с достижениями в области микроэлектроники [17].
     Цифровым  телевидением называется телевизионная  технология, в которой получение, обработка и передача телевизионного сигнала связана с преобразованием его в цифровую форму.
     По  оценкам специалистов, цифровое телевидение  в шесть раз эффективнее аналогового. Это - интегральный показатель, который сегодня нельзя измерить в денежном выражении отдельно по числу каналов, доступных зрителю, или по качеству картинки и звука, по эмоциональному восприятию изображения, или по любому другому сравнимому показателю.
     При переходе с аналогового на цифровое наземное вещание достигается более высокое качество и помехоустойчивость цифрового телевизионного сигнала. Кроме того, мощность потребления электроэнергии цифрового передатчика в пересчете на одну телепрограмму снижается в несколько раз, чем при передаче аналогового телевидения, что позволяет снизить общие затраты на электроэнергию при одинаковой зоне обслуживания. Преимущества:
    использование единого стандарта цифрового кодирования, который в перспективе вытеснит несовместимые между собой стандартные системы цветного телевещания - SECAM, РAL, NTSC;
    значительное увеличение качества при передаче изображения;
    возможность применения звукового сопровождения в стереорежиме;
    возможность увеличения числа распространяемых телерадиовещательных программ на одном частотном канале;
    высвобождение частотного ресурса без снижения объемов телевизионного вещания;
    значительное снижение энергопотребления передающего оборудования;
    возможность обеспечить мобильный прием телевещания и качественный прием в условиях больших городов.
     Прием цифрового сигнала осуществляется на цифровые телевизионные приемники, а также на существующие аналоговые телевизионные приемники с использованием цифровой приставки (Set Top Box).
     Внедрение цифрового телевещания существенно  отличается от внедрения других телекоммуникационных новшеств. Появление новых технологий, как правило, не отменяет старых. Происходит параллельное внедрение [18]. Особенностью перехода на цифровой формат в телевидении заключается в том, что введены ограничения на время сосуществования аналогового и цифрового телевидения. Это время определено как переходный период, который заканчивается в 2015 г.
     Для нашей страны крайне важна реализация программы внедрения сетей наземного цифрового телевизионного вещания. Внедрение цифрового телевизионного вещания в России обуславливается дефицитом радиочастотных каналов для телевизионного и звукового вещания, социальными запросами общества, нуждающегося в качественно новой инфраструктуре вещания и телекоммуникаций, а также сложившейся в развитых странах мира ситуацией в области телевизионного вещания, которая характеризуется, во-первых, началом этапа замены аналоговых методов передачи на цифровые, и, во-вторых, тенденцией к внедрению единых общеевропейских и мировых стандартов. 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ  2. СООО «СТРИМ ТВ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ
     2.1 Характеристика предприятия
 
     Совместное  общество с ограниченной ответственностью (СООО) «СТРИМ ТВ» зарегистрировано Государственным комитетом РФ по внешнеэкономическим связям 23 декабря 1993 г.
     В декабре 1996 г. предприятие перерегистрировано в Министерстве внешних экономических связей (Свидетельство общефедеральной регистрации предприятия с иностранными инвестициями № 634). Предприятие перерегистрировано 24 марта 2004 г. с новым иностранным участником «Интернешнл Телселл (СНГ) Инк.» (Британские Виргинские острова) без изменения доли иностранного участника в уставном капитале.
     В соответствии с Уставом и Учредительным  договором от 12 ноября 1993 г., а также с внесениями изменений в договор и Устав от 05 мая 1995 г., зарегистрированных в МВЭС РФ, учредителями СП «СТРИМ ТВ» являлись:
    федеральный радиовещательный центр (РРТПЦ) (РФ, г. Смоленск) с долей в уставном фонде – 400 000 у.е. - 50 %;
    фирма «Интернешнл Телселл (СНГ) Инк.» (Британские Виргинские острова) с долей в уставном фонде – 400 000 у.е. – - 50 %.
     Уставный  фонд сформирован полностью. Предприятие создано на неопределенный срок. Основной вид деятельности – услуги связи:
    трансляция телевизионных каналов при помощи собственного оборудования;
    предоставление услуг с использованием сети передачи данных, включая Интернет.
     Дополнительный  вид деятельности – рекламная деятельность.
     Основные  пользователи – физические лица (95 %).
     СООО  «СТРИМ ТВ» владеет 989 акциями ОАО «Центр Телеком», что составляет 2,1 % уставного фонда.
     В строительстве СКТ используются передовые технологии и оборудование ведущих производителей, что позволяет обеспечить не только высокое качество трансляции телевизионных программ, но и высокую скорость обмена информацией в сети Интернет.
     Наличие четко выверенной программы, оборудования ведущих производителей, безусловно, дает предприятию преимущества в конкурентной борьбе, которая в данной сфере очень сильна.
     Количество  штатных единиц в штатном расписании предприятия – 315 чел. В Миссии, которую сформулировали для себя сотрудники предприятия, один из пунктов гласит: «Мы понимаем, что мы не первые и далеко не единственные, но уже сегодня мы лучшие. И мы сделаем все, чтобы быть еще лучше».
     Юридический адрес предприятия: 214000, г. Смоленск, ул. Коммунистическая, д. 13. Телефон: 289 29 12. 

     2.2 Анализ организационной  структуры управления  предприятия 

     Организационная структура СООО «СТРИМ ТВ» по состоянию на 1 января 2011 г. представлена в приложении А.
     Управление  предприятием осуществляется в соответствии с Уставом и Учредительным  договором. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений была определена предприятием самостоятельно. В основу структуры управления СООО «СТРИМ ТВ» положена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.
     Предприятие возглавляет Генеральный директор, который назначается Собранием Учредителей. Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями и трудовым коллективом. Главный инженер руководит работой аппаратно-студийного комплекса, инженера по охране труда, отдела материального снабжения и отдела развития и проектирования кабельных сетей.
     Аппаратно-студийный  комплекс следит за приемом телевизионных  каналов и их трансляцией на приемные устройства абонентов. Заместитель главного инженера по информационным технологиям осуществляет руководство обслуживанием информационных технологий компании, определяет и согласовывает с руководством перечень оборудования и программного обеспечения, необходимого и достаточного для функционирования компьютерной сети, осуществляет закупки информационно-технического оборудования, периферии и программных продуктов. В его подчинении находятся отдел информационных технологий и цех обеспечения интернет-услуг, обеспечивающих техническую поддержку абонентов.
     Основными задачами отдела развития и проектирования кабельных сетей являются: формирование перспективного плана развития СКТ  по районам города, плана проектирования развития сети по жилым домам; разработка эскизных и рабочих проектов СКТ; сбор информации для проектирования СКТ.
     Заместитель генерального директора по вопросам кабельных сетей осуществляет руководство, планирование и координацию работ  по подключению абонентов к сети СКТ, ММDS, Интернет и их гарантийному обслуживанию.
     Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
     В обязанности заместителя генерального директора по маркетингу входит управление отделом маркетинга, отделом продаж и отделом абонентского обслуживания. Проблемой повышения конкурентоспособности предприятия занимается планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка; выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия.
     Структура управления СООО «СТРИМ ТВ» обладает целым рядом преимуществ:
    быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
    стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
    единство и четкость распорядительства;
    оперативное принятие и выполнение решений.
     В то же время существует недостаток - медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали). 

     2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности СООО «СТРИМ ТВ»
     Динамика  технико-экономических показателей  производственно-хозяйственной деятельности за период с 2008 по 2010 гг. представлена в таблице 1.
 

     
Таблица 1 - Динамика технико-экономических  показателей СООО «СТРИМ ТВ»
Наименование  показателей Единицы измерения Год Динамика  ТЭП
2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009
1 2 3 4 5 6 7
Количество  абонентов на конец года абонент 99 070,00 115 078,00 154 726,00 116,16 134,45
Прирост абонентов за период: абонент 20 082,00 16 008,00 39 648,00 79,71 247,68
в т.ч. ММDS абонент -473,00 -386,00 731,00    
СКТ- основной пакет абонент 12 870,00 6665,00 16 540,00 51,79 248,16
СКТ- дополнительные пакеты абонент 1 156,00 - - - -
Интернет абонент 6 529,00 9729,00 22 377,00 149,01 230,00
Количество  установок ед. 28 086,00 31 826,00 54 018,00 113,32 169,72
Средний доход от одного абонента    
в т.ч. ММDS у.е. * 17,30 13,10 12,30 75,72 93,89
СКТ- основной пакет у.е. 3,80 5,00 6,40 131,57 128,00
Интернет у.е. 14,40 20,40 22,20 141,67 109,80
Выручка от реализации без налогов тыс. у.е. 7 508,00 11 080,00 18 202,00 147,58 164,28
Чистая  прибыль тыс. у.е. 1 840,00 2 735,00 4 319,00 148,64 157,92
Себестоимость реализации тыс. у.е. 5 751,00 7 787,00 12 221,00 135,40 156,94
Рентабельность % 31,99 35,12 35,34 - -
Рекламная деятельность тыс. у.е. 298,00 350,00 411,00 117,45 117,43
Прочие  доходы тыс. у.е. 116,00 147,00 251,00 126,72 170,74
Среднесписочная численность чел. 206,00 222,00 315,00 107,77 141,89
Среднемесячная заработная плата у.е. 468,00 580,00 859,00 123,94 148,10
Кредиторская  задолженность тыс. у.е. 280,00 773,00 1266,00 276,07 163,77
Дебиторская задолженность тыс. у.е. 1559,00 1878,00 2684,00 120,46 142,92
Остаточная  стоимость основных фондов тыс. у.е. 3 432,00 3 472,00 6 805,00 101,16 195,99
Коэффициент текущей ликвидности не менее 1,1 3,11 5,48 5,19 - -
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не менее 0,15 -0,68 -0,25 -0,06 - -
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не более 0,85 0,81 0,62 0,50 - -
 
     Примечание - * Внутренний учет на предприятии ведется в у.е., в соответствии с одним из условий учредительного договора. 
 

 

     
     2.3.1 Анализ прироста  абонентов и среднего  дохода от абонента 

     Основной  вид деятельности СООО «СТРИМ ТВ» – оказание услуг связи. Выручка от основной деятельности непосредственно зависит от количества абонентов, пользующихся услугами, предоставляемыми предприятием. Благодаря абонентам СООО «СТРИМ ТВ» существует как предприятие, как коллектив и как профессионалы своего дела. Основные потребители – физические лица (95 %).
     Для работы с клиентами и абонентами на предприятии существует абонентский  отдел, сотрудники которого предоставляют  качественный сервис каждому абоненту, стараются решить возникшие проблемы в кратчайшие сроки, предоставляют только достоверную и полную информацию по всем каналам общения. Предприятие уделяет большое внимание созданию устойчивых отношений со своими абонентами. С ростом конкуренции возрастают расходы на привлечение новых потребителей, которые в пять раз превышают расходы на удовлетворение запросов существующих потребителей. Так, в 2010 г. маркетинговые расходы по удержанию клиентов в СООО «СТРИМ ТВ» составили 20 тыс. у.е.
     Рассмотрим  подробнее динамику изменения количества пройденных квартир и количества подключившихся абонентов (рисунок 3).
     
     Рисунок 3 - Сопоставление показателей количество пройденных квартир и количество абонентов на конец года
     Количество  абонентов за 2010 г. увеличилось на 39 648 абонентов по сравнению с 2009 г. (выросло на 34,4 %), в 2009г. – на 16 008 абонентов по отношению к 2008 г. (возросло на 16,2 %).
     Количество  пройденных квартир постоянно увеличивается  благодаря профессиональной работе торговых агентов: на 26 484 квартиры в 2009 г. и на 48 806 – в 2010 г. Необходимо отметить, что число абонентов, заключающих контракты, составляет порядка 50 % от общего числа потенциальных абонентов, которым предприятие предлагало свои услуги.
     Прирост абонентов поэлементно, в зависимости  от подключаемой услуги, представлен на рисунке 4. Прирост абонентов, подключающих услугу Интернет, в натуральном выражении за 2009 г. составил 3 200 абонентов, за 2010 г. – 12 648 абонентов. В процентном выражении прирост увеличился на 49 % за 2009 г. и на 130 % за 2010 г. по сравнению с предыдущим периодом.
     Следует отметить, что только 30 % абонентов СООО «СТРИМ ТВ» пользуются Интернет-услугами. Это связано с тем, что предприятие не связано в сознании потребителя с данными услугами. 63 % потребителей пользуются услугой кабельного телевидения.
     Количество  подключений к основному пакету увеличилось на 9 875 абонентов за 2010 г., т.е. на 248,16 % по сравнению с 2009 г. Уменьшение подключений к услуге эфирного телевидения на 386 абонентов за 2009 г. главным образом связано с расширением сети кабельного телевидения. Наблюдался перевод абонентов с эфирного телевидения на кабельное, по причине меньшей абонентской платы СКТ и большим количеством телеканалов в пакете.
     
     Рисунок 4 - Прирост абонентов 

     К одним из наиболее важных показателей  финансово-экономической деятельности предприятия можно отнести средний доход от одного абонента в месяц. Доход от одного абонента, пользующегося услугой СКТ, увеличился в 2010 г. на 128 % (прирост составил 1,41 у.е.) по сравнению с 2009 г., на 131,56 % в 2009 г. (прирост составил 1,2 у.е.) по сравнению с 2008 г. Рост дохода от абонентов обусловлен увеличением абонентской платы, ставшим возможным вследствие расширения пакета транслируемых телеканалов.
     Доход от абонентов, подключенных к услуге эфирного телевидения, постепенно снижался в течение анализируемого периода. За 2010 г. произошло снижение данного показателя на 6,11 % (0,8 у.е.), за 2009 г., по сравнению с предыдущим, – на 24,27 % (4,2 у.е.). Предприятие постепенно снижало количество телеканалов в предлагаемом клиентам пакете, как следствие, происходило понижение абонентской платы. Стоимость подключения ММDS за период с 2009 по 2010 гг. стала дешевле. Все это привело к уменьшению получаемого дохода от абонентов эфирного телевидения.
     С растущим спросом на Интернет–услуги и увеличением прироста абонентов, вполне логично выглядит рост дохода, получаемого предприятием от реализации данной услуги. За 2010 г. абоненты тратили на 109,8 % больше чем в 2009 г. (абсолютное отклонение составило 2,2 у.е.), за 2009 г. рост дохода составил 141,67 % (6 у.е.). Увеличение дохода от Интернет–услуг вызвал рост абонентской платы существующих тарифов, появление новых тарифов (в частности безлимитных, с высокой абонентской платой), предоставление клиентам новых дополнительных возможностей.
     Количество  установок, производимых работниками  предприятия, значительно отличается от показателей прироста абонентов  за аналогичный период. Существующее различие связано с тем, что в показатель количества установок включаются данные о монтаже, а также демонтаже и переподключении абонентского оборудования. За период с 2008 по 2010 гг. количество установок превышало прирост абонентов на 40 – 80 %. 

2.3.2 Анализ выручки от реализации и себестоимости реализации услуг 

     Выручка от реализации услуг - денежные средства, полученные за оказанные услуги потребителям. Выручка зависит от объема реализованных услуг, их качества и уровня цен. Своевременность и полнота поступлений выручки от реализации услуг способствует нормальному финансовому состоянию объекта хозяйствования. Выручку от реализации сопоставляют с себестоимостью реализации.
     Сопоставление показателей роста выручки без  налогов и себестоимости реализации приведены на рисунке 5.
     
Рисунок 5 - Динамика изменения выручки и себестоимости реализации услуг 

   В 2010 г. выручка увеличилась на 7 122 тыс. у.е. по сравнению с 2009 г. (на 164,28 %), а в 2009 г. - на 3 572 тыс. у.е. (на 147,58 %).
     На  увеличение выручки за рассматриваемый  период главным образом оказывают влияние два фактора:
    увеличение количества абонентов (подключений);
    увеличение среднего дохода от одного абонента (среднего дохода от одной установки).
     Себестоимость реализации за 2010 г., по сравнению с 2009 г., возросла на 4 434 тыс. у.е. (в относительном выражении - 156,94 %), за 2009 г., по сравнению с 2008 г. – на 2 036 тыс. у.е. (135,40 %).
     Таким образом, в целом по предприятию  мы имеем опережающий рост выручки  над ростом затрат (в среднем превышение составляет около 10 %).
     Рост  себестоимости реализации также  зависит от количества абонентов  (подключений) и средних затрат на установку и обслуживание.
     Рассмотрим  подробнее структуру себестоимости  реализации услуг, оказываемых предприятием (рисунок 6 - 8).
     
     Рисунок 6 - Структура себестоимости реализации за 2010 г. 

     
     Рисунок 7 - Структура себестоимости реализации за 2009 г. 

     
     Рисунок 8 - Структура себестоимости реализации за 2008 г. 

     На  рисунках 6, 7, 8 видно, что значительную долю в структуре себестоимости занимают расходы, связанные с лицензионными платежами, платежами программодателям и платежами за доступ в Интернет и т.д.   Предприятие практически не имеет возможности влиять на величину данных затрат. Величина данных расходов остается неизменной, включается в себестоимость прямым методом; удельный вес этих расходов в тарифе зависит от количества абонентов. Резервом снижения лицензионных платежей и платежей программодателям являются: заключение прямых договоров, использование фиксированных платежей, а не платежей по прогрессивной шкале.
     Снизить затраты на материалы позволят поиск  и заключение договоров с альтернативными поставщиками. Арендные платежи можно снизить путем введения в эксплуатацию офиса, находящегося в центре города. Расположение офиса в центре Смоленска также снизит расходы на аренду личного автотранспорта работников предприятия.
     По  данным Министерства статистики РФ средняя заработная плата в данной отрасли за 2010 г. составила 426,6 у.е. Среднемесячная заработная плата на СООО «СТРИМ ТВ» в 2010 г. превышала 850 у.е., что в два раза выше среднего показателя по стране. Для некоторых работников на предприятии можно ввести режим неполного рабочего времени, тогда объем заработной платы будет уменьшен пропорционально отработанному времени. Еще одним вариантом снижения затрат на выплату заработной платы может стать проведение нормирования труда рабочих, результаты которого помогут определить, соответствует ли численность рабочих объему выполняемых ими работ.
     Среднесписочная численность работников, на конец 2010 г. , составила 315 чел. Среди них: руководителей - 44, специалистов и служащих - 251, рабочих – 20. Высшее образование имеет 291 работник предприятия. Увеличение количества работников предприятия связано с ростом объема оказываемых услуг. За 2009 г. численность работников возросла на 7 % по сравнению с 2008 г. и составляла 222 чел.
     Кроме основной деятельности предприятие имеет доходы от дополнительного вида деятельности (рекламная деятельность). СООО «СТРИМ ТВ» занимается размещением рекламы на транслируемых каналах, а также замещением рекламы на русскоязычных телеканалах. Доходы от рекламной деятельности за 2010 г. возросли на 117,43 % (увеличились на 61 тыс. у.е.) по сравнению с 2009 г., за 2009 г. – на 107,77 % (увеличились на 18 тыс. у.е.).
     Прочие  доходы (услуги по доставке сигнала, услуги по проведению технического обследования) на конец 2010 г. составили 251 тыс. у.е. и превысили в 1,7 раз данный показатель за 2009 г., за 2009 г. наблюдалось его повышение в 1,3 раза уровня 2008 г.
     Кредиторская задолженность за 2010 г. выросла на 163,77 % , за 2009 г. – на 276,07 %. Основными кредиторами СООО «СТРИМ ТВ» являются программодатели.
     Дебиторская задолженность увеличилась 1,4 раза за 2010 г., за 2009 г. в 1,2 раза. Рост дебиторской задолженности обусловлен, главным образом, выданными авансами (на строительство, ремонт офисов и т.д.). 

     2.4 Анализ инновационного потенциала СООО «СТРИМ ТВ» 

     Для анализа инновационного потенциала СООО «СТРИМ ТВ» охарактеризуем способность предприятия обеспечивать производственный процесс: а) собственными оборотными средствами;
          б) собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами;
          в) собственными оборотными средствами, долгосрочными и краткосрочными кредитами.
     Для этого определим:
     а) Наличие собственных оборотных средств.
     Этот  показатель вычисляется как разность собственных средств и основных средств и вложений (внеоборотных активов):
     Ес = Ис – F,                                                                                        (2.1)
где Ес – наличие собственных оборотных средств;
     Ис – источники собственных средств;
     F – основные средства и вложения.
     Ес = 7264,3 – 7359,4 = - 95,1.
     б) Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат.
     Вычисляется как сумма собственных оборотных  средств и долгосрочных кредитов и займов:
     Ет = Ес + Кт = (Ис + Кт) – F,                                                                 (2.2)
где Ет – наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат;
   Кт – долгосрочные кредиты и заемные средства.
   Ет = 7264,3 + 5685,6 – 7359,4 = 5590,5 тыс. у.е.
     в) Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат.
     Она рассчитывается как сумма собственных  оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов:
     Е? = Ет + Кt = (Ис + Кт + Кt) – F,                                                         (2.3)
где Е? – общая величина по основным источникам средств для формирования результатов и затрат;
   Кt – краткосрочные кредиты и займы.
   Е?= 7264,3 + 5685,6 + 0 – 7359,4 = 5590,5 тыс. у.е.
     На  основе этих показателей, характеризующих  наличие источников, которые формируют  запасы и затраты для производственно-хозяйственной  деятельности, рассчитаем величины, позволяющие  оценить размер (достаточность) источников для покрытия запасов и затрат:
      Излишек (плюс) или недостаток (минус) собственных оборотных средств:
    Ес = Ес – Z,                                                                            (2.4)
 где Z – запасы и затраты (стр. 210 и стр. 220 раздела баланса «Оборотные активы»).
     ± Ес = -95,1 – 2978,9 = - 3083 тыс. у.е.
      Излишек (плюс) или недостаток (минус) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат по формуле:
     ± Ет = Ет – Z = (Ес + Кт) – Z=5590,5 – 2978,9 = 2611,6 тыс. у.е.    (2.5)
     Излишек (плюс) или недостаток (минус) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат по формуле:
± Е? = Е? – Z = (Ес + Кт + Кt) – Z = 5590,5 – 2978,9 = 2611,6 тыс. у.е.    (2.6)
     Показатели  обеспеченности затрат и результатов  источниками их формирования (± Ес; ± Ет; ± Е?) являются базой для классификации финансово-экономического положения предприятия по степени его финансовой устойчивости.
     На  настоящий момент предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью  и платежеспособностью, эффективно использует заемные средства и характеризуется высокой доходностью хозяйственной деятельности S (х) =(0; 1; 1). Однако, если в состав запасов и затрат включить расходы по реализации стратегий инновационного развития, то ситуация может несколько измениться. Из данных приложения В можно сделать вывод о том, что у предприятия средние инновационные возможности. При разработке стратегических планов СООО «СТРИМ ТВ» может выбрать стратегию лидера либо последователя, т.е. имеет возможность осваивать как новые технологии, так и улучшающие. Затраты на инновационный проект не должны превышать 2600 тыс. у.е., что позволит сохранить финансовую устойчивость предприятия. 
 
 

РАЗДЕЛ  3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     3.1 Переход на цифровое  вещание в MMDS 

     Переход на цифровое вещание обусловлен необходимостью для предприятия сохранить услугу эфирного телевидения в условиях сокращения предоставляемых частот для трансляции. Стратегия поэтапного перехода от аналогового вещания к цифровому изложена ниже.
     В стратегии перехода на цифровой стандарт вещания в MMDS положена стратегия максимизации проникновения. В рамках этой модели основной пакет существенно доминирует по количеству каналов над дополнительным: 35 каналов в основном плюс 15 в дополнительном.
     Перевод MMDS на цифровое вещание должен осуществиться в два этапа. На первом этапе под цифровые передатчики отдается шесть частот, а аналоговый пакет программ уменьшается, соответственно на шесть каналов.
     В связи с уменьшением количества каналов в аналоговом пакете абонентская плата на него снижается с 13 у.е. до 9 у.е. (пропорционально количеству отобранных частот).
     Абонентская плата на цифровой основной пакет  должна быть установлена на уровне 13 у.е. (абонентская плата аналогового пакета до введения цифры).
     Такая констелляция количества каналов в  пакетах и абонентских плат позволяет  осуществить «бесшовный» перевод  абонентов с аналогового вещания на цифровое. Если до перехода абонент платил 13 у.е. за 26 каналов, то после перехода на цифровое вещание он платит 13 у.е. за 30 каналов и получает дополнительно ряд сервисов цифрового вещания. Это стимулирует процесс перехода. Возможности СООО «СТРИМ ТВ» по переводу абонентов должны быть ограничены только количеством бригад и тем, сколько установок они могут сделать ежедневно.
     В период гибридного вещания основной цифровой пакет следует сформировать не полностью. Это будет сделано  намеренно, чтобы сохранить абонентскую  плату в этот период на уровне старой и оставить возможность для ее повышения в дальнейшем. Расширенный цифровой пакет также формируется не полностью, поскольку на шести передатчиках можно транслировать только 42 цифровых потока. Абонентская плата за расширенный пакет устанавливается на уровне 18 у.е. По завершении гибридного периода аналоговое вещание заканчивается, еще одна, седьмая частота, отдается под цифровое вещание. В основной цифровой пакет добавляется еще пять каналов, одновременно с этим абонентская плата за основной пакет программ увеличивается на 1,0 - 1,5 у.е. В расширенный пакет добавляется еще три канала без увеличения абонентской платы.
Представим  стратегию перехода на цифровое вещание  графически.   
Рисунок 9 - Стратегия перехода на цифровое вещание 

     В настоящее время в отрасли  телекоммуникаций известно, что привлекать абонентов и повышать конкурентоспособность своих услуг нужно не только качеством. Огромное значение в этом смысле имеют маркетинговые исследования рынка телекоммуникационных услуг и на их основе принятия решений о канальном наполнении, стоимости подключения и величине абонентской платы. Один из путей привлечения абонентов, используемый теперь повсеместно, заключается в разбиении всех передаваемых каналов на пакеты, составляемые на основе изучения спроса и интересов потенциальных абонентов. В этих пакетах должны присутствовать каналы различной тематики (информационные, спортивные, развлекательные, познавательные, фильмовые), рассчитанные на всю зрительскую аудиторию. Пакеты включают разное число каналов и имеют различную стоимость с расчетом на разные слои населения. Такое коммерческое предложение со стороны оператора имеет больше шансов на успех. 

Технико-экономическое  обоснование перехода на цифровое вещание  в MMDS 

     В результате внедрения цифрового  телевизионного вещания население получит высококачественное многопрограммное телевидение с улучшенным качеством изображения и стереозвуком.
     Ввод  в действие одного цифрового телепередатчика  позволит высвободить полосы радиочастот сразу нескольких телевизионных каналов. Переход на цифровое вещание позволит развернуть многопрограммное телевизионное вещание без усложнения электромагнитной обстановки. Телевизионные компании, естественно, заинтересованы в том, чтобы при прежней стоимости аренды частотной полосы передавать большее число программ либо передавать те же программы, что и раньше, но в более узкой полосе и с меньшей арендной платой. С другой стороны, в переходе на цифровую передачу заинтересованы и национальные администрации связи, продающие высвободившийся частотный ресурс. Дополнительные заработки будут получены благодаря не только большему числу выданных лицензий, но и общему развитию рынка.
     В одном радиочастотном канале цифрового  телевизионного вещания можно передать одну или более программ телевизионного вещания, информационные сообщения, данные по запросу пользователя.
     Кроме цифровых телевизионных программ, в  канале можно передавать дополнительную цифровую информацию (например, программы  цифрового радиовещания, передачу данных и другие).
     Мощность  цифрового передатчика в пересчете  на одну телепрограмму получается в несколько раз меньше, чем при передаче аналогового телевидения. Это позволит снизить общие затраты электроэнергии.
     При организации цифрового телевизионного вещания будет использована инфраструктура существующей аналоговой сети телевизионного вещания.
     Внедрение наземного цифрового телевизионного вещания предполагает, в общем случае, замену парка передающих и приемных средств.
     Для организации цифрового телевизионного вещания СООО «СТРИМ ТВ» необходимо закупить оборудование от сторонних производителей. Просуммируем общие капитальные затраты, необходимые для перехода на цифровое вещание (таблица 3).
     Затраты на установку оборудования примем равными 5 % от суммарной стоимости оборудования: передатчиков, кодеров и цифровой центральной головной станции. 
 
 
 
 

Таблица 3 - Капитальные затраты на введение цифрового телевидения
Наименование Цена, у.е.
Кол-во, шт. Стоимость, у.е.
Передатчики MMDS, Down-Converter 20 000,00 8,00 160 000,00
Кодеры MPEG-2 для 12-и местных каналов (HARMONIC) 29 000,00 4,00 116 000,00
Цифровая  Центральная Головная Станция (спутниковые  ресиверы, демультиплексоры, ремультиплексоры, модуляторы COFDM (оборудование HARMONIC) 432 000,00 1,00 432 000,00
Система кодирования Irdetto (с лицензиями) 88 000,00 1,00 88 000,00
Система мониторинга каналов 90 000,00 1,00 90 000,00
Установка и настройка оборудования   5% 35 400,00
Итого     921 400,00
 
     Кроме единовременных капитальных затрат предприятие постоянно будет  нести расходы, которые непосредственно  зависят от количества обслуживаемых абонентов. При установке абоненту бесплатно предоставляется цифровая приставка, позволяющая преобразовать входящий цифровой сигнал в аналоговый, в комплекте с карточкой для декодирования сигнала. Для приема цифрового сигнала от телевизионной передающей станции в центре г. Смоленска у абонента устанавливается наружная антенна. Ее стоимость составляет 25 у.е. Доля новых антенн составит порядка 25 %.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.