На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Московский  Государственный Университет Экономики,
Статистики  и Информатики 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине «Стратегический  менеджмент» 

На  тему: «Стратегический  менеджмент как непрерывный  процесс» 
 
 
 

                                                                                                                               Выполнила:                                                                                                          Студентка группы ВНМ-401                                                                                                             Юркевич В.А.                                                                                                              Проверил:  Корягин Н.Д.. 
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   

Москва 2011
Оглавление
Введение 2
1.Теория стратегического менеджмента 4
1.1. Сущность, основные понятия, определения 4
1.2. Стратегия – как непрерывная цепочка 12
Список литературы: 23 

 


     Введение

     Для нас, как для будущих специалистов в области менеджмента, тема «Стратегический  менеджмент как непрерывный процесс» очень интересна. Особенно важно для нас понять всю необходимость непрерывности этого процесса, так как непонимание может привести к большим потерям организации, а возможно, и к ее краху. Ее изучение поможет нам понять и освоить не только суть стратегического менеджмента, но и основную задачу нашей возможной будущей работы.
     Тема  «Стратегический менеджмент как  непрерывный процесс» безусловна, актуальна, так как в условиях рыночной конкуренции без стратегического менеджмента можно забыть о каких либо успехах и продвижениях.
     Можно предположить, что данная тема уже  достаточно хорошо изучена такими людьми, как Боумэн Клифф1, Голдрат Элияху2, Фатхутдинов3 и другими замечательными учеными, которые доносят до нас плоды своих трудов в книгах и учебниках. Но нам так же необходимо собрать как можно больше данных, разобраться в них и возможно даже вынести что-то новое, так как подобные темы можно и нужно совершенствовать на протяжении всего хода истории.
     Цель  контрольной работы заключается  в изучении теоретических принципов, использовании их для научного анализа  и установления путей совершенствования  методов стратегического менеджмента  на примере предприятия ООО «Норгис Пресс».
     Задачи:
     1. изучить понятие «стратегическое управление»;
     2. описать методы исследования  стратегического управления;
     3. убедится в необходимости непрерывности стратегического управления в теории и на примере ООО «Норгис Пресс».
     Объектом  исследования будет являться – производство ООО «Норгис Пресс», а предметом исследования – непрерывное стратегическое управление.
 


     1.Теория  стратегического  менеджмента

     1.1. Сущность, основные  понятия, определения

     Ме?неджмент (англ. management) – разработка (моделирование), создание и максимально эффективное использование (управление) социально-экономических систем4.
     Стратегия – форма организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающая возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействий5.
     Следовательно, стратегический менеджмент – это  разработка (моделирование), создание и максимально эффективное использование (управление) социально-экономических систем, учитывая возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействий.
     Можно привести так же множество определений  стратегического менеджмента:
     Стратегический  менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
     Стратегический  менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
     Немного из истории определения:
     Термин  «стратегический менеджмент» был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:
      Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
      Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
      Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
      Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
      Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
      Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
      Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
      Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
      Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
      Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации
     Возникновение и практическое использование стратегического  менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера  изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения  условий ведения бизнеса в  части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения  ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания  и развития организации, создавать  механизмы, дающие возможность принимать  скоординированные и эффективные  решения. На протяжении более чем  ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в  тесной связи с практическими  запросами деятельности фирм. Чем  сложнее и неожиданнее становилось  будущее, тем, соответственно, сложнее  становились системы и методы управления организацией (табл. 1.2).
     В связи с потребностью решения  все новых и новых проблем, на различных этапах исторического  развития периодически возникала необходимость  в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались  в направлении перехода от управления на основе контроля первоначально к  управлению на основе экстраполяции, а  затем и к управлению предпринимательского типа (рис. 1.3).
     Крупнейшим  американским специалистом в области  стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды.
     1. Степень привычности событий,  которая по мере усложнения  среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.
     2. Темп изменений, который может  быть медленнее, чем реакция  фирмы, сравнимый или быстрее,  чем реакция фирмы.
     3. Предсказуемость будущего, которое  может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции,  частично предсказуемо или непредсказуемо.
     Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных  с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.
     1. Управление на основе контроля  — эта довольно простая система  явилась важным этапом в развитии  формализованного аспекта управления  организацией. Она допускает замедленную  реакцию фирмы, что оправданно  при постепенном изменении внешнего  окружения.
     Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.
     Первый  этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка  бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.
     Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком  подходе организация рассматривается  как закрытая система, и ее цели и  задачи считаются заданными и  остаются, как и другие условия  деятельности, достаточно стабильными  в течение длительного периода  времени.
     Первый  этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. ХХ века.
     2. Управление на основе экстраполяции  можно рассматривать как реакцию  фирм на ускорение темпов изменения  среды, когда будущее еще можно  предсказать путем аналогии со  сложившимися тенденциями в прошлом.
     Основной  механизм реализации данной системы  управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее  может быть предсказано путем  экстраполяции исторически сложившихся  тенденций развития.
     Долгосрочное  планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании  
и управлении.

     В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы  действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений. Затем  программы и бюджеты исполняются  этими подразделениями (рис. 1.4).
     Управление  на основе экстраполяции сыграло  положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.
     Однако  уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую  перспективу стало все сложнее  и сложнее, а к середине 1980-х  гг. — просто опасно для фирмы, принимающей  на этой основе стратегические решения.
     3. Управление на основе предвидения  изменений — это реакция организации  на появление новых источников  изменений и неожиданные явления,  имеющие природу своего происхождения  во внешней среде, когда темп  изменений ускорился, однако не  настолько, чтобы нельзя было  вовремя предусмотреть будущие  тенденции и определить реакцию  на них путем выработки соответствующей  стратегии. Здесь при построении  системы управления организацией  на первое место выходят задачи  предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».
     В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение  адаптивности организации к окружающим переменам.
     Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке  будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования —  идти от будущего к настоящему, а  не от прошлого к будущему.
     В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым  стратегическим анализом, который связывает  перспективы развития и цели организации  между собой для выработки  стратегии (рис. 1.5). При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.
     Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в  систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения  организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей  рентабельности. Такие задачи плохо  вписываются в систему текущих  операций и требуют отдельной  системы исполнения, построенной  на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует  отдельной, особой системы контроля.
     4. Управление на основе гибких  экстренных решений — это система  управления, которая складывается  в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся  новизной и сложностью, возникают  настолько стремительно, что их  невозможно вовремя предусмотреть.  По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».
     Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались  непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы  можно было заранее подготовить  и вовремя принять необходимые  стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с  его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все что угодно и в любое время».
     Чтобы справиться с быстро меняющимися  задачами, необходимо применение системы  управления, связанной не столько  с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько  со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и  неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.
     Таким образом, можно считать, что система  стратегического управления состоит  из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии  организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.
     Рассмотренные системы управления нельзя считать  ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения  какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения  остальных задач. Любая фирма  может составить для себя нужную комбинацию систем.
     Стратегия необходима, поскольку будущее в  основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет.
 


     1.2. Стратегия – как  непрерывная цепочка

     Но  почему так важна непрерывность  процесса по разработке, созданию и  использованию социально-экономических  систем?
     В теории управления замкнутая цепочка  «принятие решения — организация  выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.
     Постановка  целей предприятия.
     Принятие  решений и планирование мероприятий.
     Исполнение: реализация планов.
     Контроль  за исполнением.
     Анализ.
     Формирование  управленческого воздействия.
     Корректировка планов и/или целей.
     Цикл  управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче  использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные  этапы подробно.
     1. Постановка целей
     Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.
     В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.
     2. Принятие решений и планирование
     Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как  он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет  свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры  планов (бюджетов) предприятия с  характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования  или планирования. Первым идет стратегическое планирование.
     Стратегический  план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение  миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий  по достижению целей, поставленных перед  компанией на долгосрочный период.
     Цели  любого временного горизонта могут  быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей  верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными  являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной  выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.
     Цели  краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими  целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные  границы.
     Продолжительность «долгосрочного» периода заранее  указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом  отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно  по текущему плану (2-3 года), стратегия  пищевого предприятия успевает поменяться 3-4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:
     общая характеристика рыночной стратегии (агрессивная, стабильная...);
     основные  закономерности функционирования предприятия (доля переменных расходов в доходах, режим финансирования постоянных расходов — на существующем уровне, более  щедрый или экономный и т. д.);
     основные  изменения в производственных фондах компании. По этой причине для долгосрочного  бюджета обязательным является бюджет капитала, не упомянутый в перечне  основных текущих бюджетов.
     Ключевые  ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др.
     3. Исполнение
     Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:
     1) исполнение, ориентированное на  длительное приспособление компании  к нуждам бизнеса. Оно предполагает:
     создание  и/или изменение организационной  структуры предприятия;
     первоначальное  распределение обязанностей среди  персонала и внесение изменений;
     постановка  бизнес-процессов;
     2) исполнение в текущем периоде,  которое предполагает управление  организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:
     отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
     собственно  организацию текущей деятельности.
     Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым  ведет компанию к достижению целей  долгосрочного периода. На самом  деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут  только при соблюдении следующих  условий:
     задания согласованы между собой, с целью  текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и  целями, между задачами разных уровней  существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и  практически неощутимым, а может  складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий  отдаляет компанию от долгосрочной цели;
     задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут  накапливаться;
     задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К  сожалению, это не так, и масса  людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений  в незанятые моменты до собственной  трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;
     сотрудник способен выполнить задание, сделать  это своевременно и плюс к этому  быть удовлетворенным размером и  принципами вознаграждения. Если это  не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны  накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
     Эти условия невозможно реализовать  без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.
     4. Контроль
     В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение.
     Контроль  в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через  системы учета, соответствующие  каждому из видов информации:
     контроль  финансовой деятельности происходит через  управленческий или только бухгалтерский учет
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.