На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Модели и методы принятия решения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
                     Курсовая работа по менеджменту.                    
                 Тема: Модели и методы принятия решения.                
                                                    Студент : Чернов Е.Н.
                                                                Гр. - 248
                                            Преподаватель :Майзлер И.Г. 
                              Нижний  Тагил                             
                                   2000          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                         
                               Содержание.                              
    
1.Введение.........................................................................3
     2.Организационные решения ............4
     3. Этапы решения проблем...........5
     4. Методы анализа и решения проблем.......7
     5. Как проводить совещания.ю.........10
     6.Требования предъявляемые
     к управленческому решению ..................................11
     7.Технология подготовки, принятия
     и реализации решения............................................12
     8. Практическая  часть...............................................17
     9. Заключение...............................................................22
     10. Библиографический список...................................24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   Введение.
Одна  из основных и наиболее ответственных  функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности  и своевременности управленческих решений зависит эффективность  управления, а следовательно, и эффективность производства.
В развитии интенсивной   экономики  часто  приходится  идти   неизвестными
путями, экспериментировать. Поэтому  особую важность  приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным  риском. Решения по управлению  производством в этих  условиях  отличаются  особой  ответственность, и сложность их выработки возрастает. Управленческое решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов).
Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме,  срокам и т.д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.
Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных решениях
меняются  в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные
исполнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются
теми  же. Такие решения принимаются  быстро, без большой дополнительной
подготовки. Стратегические решения носят творческий характер. Они
предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в
структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения
являются  следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений большой
группы  людей. Стратегические решения - это  согласованная программа
взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом
и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве.
Еще решения  классифицируются на решения принятые индивидуально и коллективно.
     2. Организационные решения.
Человека  можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные
решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные
цели  и интересы. Принятие решения, как  и обмен информацией, является основной
составляющей  любой управленческой деятельности.
     Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из
возможного  многообразия вариантов.
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы
выполнить свои обязанности, определенные его  должностью. Цель
организационного  решения - обеспечение последовательного движения организации
к намеченным целям.
Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированными  решениями являются те, которые сопутствуют  получению
результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью
шагов, решений или действий. Незапрограммированные  решения - те, которые
возникают вследствие новой необычной ситуации.
Компромисс - соглашение, достигнутое путем  приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в
соответствии  с накопленным опытом.
Существует  несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
1.     В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о
сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о  взаимодействии с внешним
окружением; о стратегии и тактике, которые  выбираются организацией для
достижения  поставленных целей.
2.     В процессе организации деятельности  компании принимаются следующие
решения: о структурировании работы организации; о координации
функционирования  различных блоков; о распределении  полномочий между
руководителями  подразделений; о структуре организации  при изменении внешнего
окружения.
3.     В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о
потребностях  подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о
производительности  работы подчиненных и об их удовлетворенности  работой.
4.     В процессе контроля принимаются  следующие решения: об измерении
результатов работы; об оценке этих результатов; о  том, насколько достигнуты
цели  организации; о корректировке целей.
     Рациональное решение - это решение, которое основывается на
базе  аналитического процесса, и часто  не зависящее от предшествующего опыта.
                     Этапы решения проблем.                    
Диагностирование  сложной проблемы - это осознание  и установление причин
затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия
проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт
продукции; низкая производительность труда и  качество продукции; чрезмерные
издержки  в производственном процессе, различные  конфликты в организации и
большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие
проблемы  в данной организации. Для более  детального анализа существующих
проблем необходимо собрать предварительную  информацию, касающуюся состояния
внешней и внутренней среды организации.
.Причины  затруднений чаще всего зависят  от конкретной ситуации и конкретных
руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой
квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными
процессами, связанными с функционированием  организации, так и непосредственно
производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие
законы  и нормативные акты в данной стране.
Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является
принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные  немедленные действия
приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных
действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать
возможные действия по своей эффективности  и реализуемости. Рассмотрим процесс
анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены,
и им дана обоснованная оценка, принять решение  относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не
отвечают  оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную
роль  играет имеющийся опыт в данной области  деятельности.
Решение окажется более оптимальным , если оно  будет согласовано с теми, кого
непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал  в подготовке принятия
данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого
решения целесообразно привлекать к его  выработке наибольшее количество
сотрудников организации.
После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно
необходимо  установление обратной связи. Система контроля необходима для
обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная
связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и
способствовать  его лучшей реализации.
Оценка  результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт
просчетов и недостатков в последующей  работе.
Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные  оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат
субъективные  суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая
определяет  его действия, и влияет на принимаемое  решение. Подход к принятию
управленческих  решений чаще всего основано на определенной системе ценностей.
В связи  с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит
максимизацию  производительности труда любыми средствами, часто забывает о
проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников.
Это может  выражаться в отсутствии должных  условий труда, возможностей для
отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы,
затрудняющие  межличностные и внутриорганизационные  коммуникации. Например,
часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность
проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы.
Нередко это ведет к возникновению  различных конфликтов между ними в процессе
принятия  и реализации решений.
В организации  все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение
базируется  на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает
альтернативы  для принятия последующих решений. Эта способность видеть
взаимосвязь решений является одним из главных  критериев выбора и назначения
руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто
являются  кандидатами на повышение по службе.
               Методы анализа и решения проблем.              
Модели  и методы принятия решений.
Умение  принимать решения необходимо для  реализации управленческих функций,
поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как
наука, это направление зародилась в  Англии, во время Второй мировой  войны,
когда группа ученых получила задние на решение  сложной военной проблемы -
оптимального  размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых
позиций своей армии. В 50-х годах эта  теория была модернизирована, и стала
применяться для решения проблем гражданской  промышленности.
Ее отличительными особенностями являются:
1.     Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка
гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.
2.     Системная ориентация.
3.     Использование различных моделей.
Процесс моделирования часто применяется  при решении сложных проблем  в
управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при
проведении  экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является
необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или
события, вместе с тем это упрощение  не должно нарушать основных
закономерностей функционирования изучаемой системы.
Типы  моделей: физическая, аналоговая (организационная  схема, график),
математическая (использование символов для описания действия или объектов).
Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи;
построение  модели; проверка модели на достоверность  описания данного
процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в
процессе  исследования или реализации.
Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных
погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения,
информационные  ограничения, непонимание модели самими пользователями,
чрезмерная  стоимость создания модели и т.п.
Часто при моделировании применяется  теория игр. Она первоначально
разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В
бизнесе она применяется при моделировании  поведения конкурента, особенно
часто в связи с проблемами изменения  ценовой политики.
Модель  теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель
используется  для определения оптимального числа  каналов обслуживания по
отношению к потребностям в этих каналах.
Модель  управления запасами. Эта модель часто  используется для оптимизации
времени исполнения заказов, а также для  определения необходимых ресурсов и
площадей  для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к
минимуму  отрицательные последствия при  накоплении или дефиците тех или  иных
запасов продукции или ресурсов.
Модель  линейного программирования. Эта  модель применяется для определения
оптимального  распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих
между собой потребностей.
Имитационное  моделирование. Часто применяется  в ситуациях слишком сложных  для
использования математических методов (маркетолог может  создать модель
модификации покупательских потребностей в связи  с изменением цен товаров на
рынке, и их дизайна).
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может
служить экономический анализ эффективности  той или иной фирмы.
Количественные  методы прогнозирования.
Их можно  использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом
имела определенные тенденции, которые можно  и необходимо продолжить в
будущем, а информации для выявления тенденций  в рассматриваемом периоде
прогнозирования недостаточно.
Одним из методов такого прогнозирования  является анализ временных рядов. Он
основан на допущении, что на закономерностях  прошлого можно прогнозировать
будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько
неизвестных. Это исследование статистической зависимости  между
рассматриваемым фактором и другими переменными.
Другие  качественные методы прогнозирования.
Мнение  жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в
данной  области.
Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на
основе  своего опыта предсказывают спрос  на определенном целевом рынке.
Модель  ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные
опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует
свой  прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим
участие в обсуждении. Они знакомятся с  мнением коллег. и возможно,
корректируют  свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации.
Эта процедура  повторяется три-четыре раза, пока в  конечном итоге все эксперты
не придут к единому мнению.
"Байесовский  подход", базирующийся на известной  теореме Байеса- используется
при решение  задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие
или оба  действия приводят к множеству возможных  частных исходов, но
вероятности этих исходов неизвестны)
                    Как проводить совещания.                   
Несколько правил проведения совещаний:
- руководитель  опрашивает каждого участника  относительно обсуждаемых проблем;
- проблема  заносится в общий список и  нумеруется;
- список  вывешивается на видном месте;
- все высказываются беспрепятственно и свободно;
- если  процесс проходит малоактивно,  лучше перенести его на другой  день.
Круговая  система проведения заседания:
- выделяются  подгруппы по три-четыре человека;
- каждый  записывает две-три идеи на  карточке;
- происходит обмен карточками;
- каждый  дополняет и развивает идеи  других;
- после  трех-четырехкратного обмена каждая  подгруппа составляет свой сводный
перечень  идей;
- все  отчитываются о работе в подгруппах.
Определение приоритетов:
- каждому  дается пять голосов;
- он  может отдать все голоса за  одну идею или по одному  за каждую, или как-то
иначе по своему усмотрению;
- идеи  зачитываются под своими номерами;
- члены  группы голосуют поднятием рук;
- число  показанных пальцев на руке  указывает на количество голосов;
- голоса  подсчитываются;
- проверяется,  соответствует ли общее количество  голосов заданному числу;
- проводится  второй тур - рассматриваются  идеи, получившие наибольшее
количество  голосов;
- процесс  повторяется несколько раз;
- в итоге  выявляется общее мнение относительно идеи, получившей наивысший
приоритет.
Чрезвычайно важно сделать группировку перечня  способов решения проблемы. Это
проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах
решения конкретной проблемы.
    
Требования, предъявляемые к управленческим решениям. 

Каждое  управленческое решение, принимаемое  в системе управления предприятием
в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
     иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных
рациональных  решений невозможно);
     быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную
основу, объединяющую мотив выбора именно данного  решения из ряда других
возможных;
     иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на
конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
     быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с
внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими  и
предстоящими  решениями;
     быть правомочными, т.е. опираться на требования правовых актов,
нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также
учитывать обязанности и права руководства  и подчиненных;
     быть эффективным, т.е. наилучниш из возможных в отношении
ожидаемого  итога к затратам;
    быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как,когда и где действовать;
     быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого
решения еще может привести к поставленной  цели;
     обладать достаточной полнотой,краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.
     Технология подготовки,  принятия и реализации решений.
Процесс управления многогранен, но в нем  ясно вырисовывается система
действий, которую можно условно назвать  технологией принятия решений.
Весь  процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих
этапов:1)выявление  проблемной ситуации,определение цели решения и критериев
оценки  его результатов; 2) информационный цикл, этап сбора информации для
ознакомления  с вопросом, по которому принимается  решение (это самый важный
этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения
анализировать, выбирать наилучший вариант решения); 3) организация выполнения
принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков
выполнения  операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие
мероприятия, которые могут потребоваться  для выполнения принятого решения);
4) контроль  выполнения решения. Только при  сочетании всех звеньев процесса
управления  и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот
процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие
и реализация решений как процесс управленческого  труда руководителя имеют
определенную  технологию: совокупность последовательно  применяемых приемов и
способов достижения целей деятельности.
Процесс решения с технологической точки  зрения можно представить в виде
последовательности  этапов  и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные
связи. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и
реализации  решения.(рис.1).
     Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется
исходная  информация о состоянии объекта  исследования и внешней
среды,определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди
смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляетсявыявление,
структуризация  и ранжирование проблем.
Прежде  всего определяются  стратегические направления решения выявленных
проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения
выявленных  проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-
аналитическое описание существующего и прогнозируемого  состояний объекта
исследования, принципиальных подходов к решению  проблем. Сценарий содержит
предварительный расчет ресурсов, необходимых для  решения проблем в рамках
различных стратегических направлений их реализации.
Рис.1.       Процесс подготовки,принятия и реализации решения.
    
   
   
                          1 Выявление и анализ проблемной
                            ситуации
                          2 Формирование целей
    
   
   
                          3 Выявление полного перечня                      
                               альтернатив
    
   
   
                          4 Выбор допустимых альтернатив
    
                          5 Предварительный выбор лучшей
                            альтернативы
                          6 Оценка альтернатив
                          7 Экспериментальная проверка
     альтернатив
    
                          8 Выбор единственного решения
    
                          9 Определение этапов, сроков и исполни-
                          телей принятого решения
                          10 Обеспечение работ по выполнению
                                   решения
                          11  Выполнение решения
    
   
   
Конечным  результатом работ на первом этапе  выработки решения является
выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых
надо  браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор
стратегического направления их решения с предварительной  ресурсной оценкой.
     Формирование целей. Определяются цели решения базовых,
кардинальных  проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и
количественные  характеристики, по которым можно  будет судить о степени их
достижения. Это и является конечным результатом  работ на втором этапе.
     Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется
как можно  более полная совокупность альтернатив  вариантов (способов, средств)
достижения  поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на
третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются  два-три варианта
решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую
ошибку. Однако и нет шанса принять  наилучшее решение. Среди них вообще может не
быть  наилучшего. При большом наборе вариантов  решений появляется гарантия, что
в их числе  есть наилучший.
     Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на
предыдущем  этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных,
юридических, социальных). Конечным результатом  работ на данном этапе является
множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
    Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный
анализ  допустимых альтернатив с точки  зррения достижения поставленных целей,
затрат  ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
Конечным  результатом работы на пятом этапе является  вынесение суждения о
предпочтительности  альтернатив. Эти данные системными аналитиками
представляются  лицу, принимающему решение, о данной проблеме.
     Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем
этапе, а также с помощью  любой другой информации, производится выбор
наилучшего  способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе
является  вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение,о
предпочтительности  вариантов достижения поставленных целей.
    Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо,
принимающее решение, затрудняется в окончательном  выборе наилучшей альтернативы
и имеются  соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная
проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.
Конечным  результатом данного этапа является получение дополнительной
экспериментальой  информации, необходимой для окончательного формирования у
лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного
варианта  решения.
     Выбор единственного решения. Сучетом данных экспериментальной
проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное
решение. Оно является конечным результатом  работ на данном этапе. Если
экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
     Определение этапов,сроков и исполнителей принятого решения. На
данном  этапе принятое решение делим  на соотавные компоненты, имеющие  конкретную
временную и адресную привязку.
Конечным  результатом работ на данном этапе  является получение ответов по
принятому решению на следующие вопросы: что  делать? где делать? кому делать?
когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?
     Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение
заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор
рациональных  методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям
целей решения и их конкретной роли в  его реализации, определение методов
стимулирования  эффективного выполнения решения.
Конечным  результатом работ на десятом  этапе является обеспечение исполнителей
всем  необходимым и создание соответствующих  условий для их эффективной
работы.
     Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за
реализацией решения, устранение  отклонений от реализации решения, внесение в
случае  необходимости коррективов в  реализуемое решение, анализ результато
реализованного  решения.
Конечный  результат работ на данном, заверщающем  этапе является конечным для
всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения -
полное  достижение целей решения в установленые сроки  в рамках отпущенных
ресурсов.
Достаточно  четкое последовательное разделение на этапы существует редко,
поскольку в той или иной степени они  осуществляются параллельно.
    
Практическая  часть. 

Рассмотрим  процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО
НТМК. Над  крупным, градообразующим предприятием возникла реальная угроза
банкротства из-за того, что предприятием "Тагилэнергоремонт" был подан иск в
суд.
Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и
кредиторов  комбината на котором и предполагалось принять решение по данному
вопросу.
250 человек  из разных регионов России  встретились 26 ноября 1999 года на
собрании  кредиторов ОАО НТМК.
Я попытаюсь  проанализировать то, как происходил процесс принятия решения на
данном  собрании в соответствии со схемой приведенной выше.
     Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.
Проблемной  ситуацией, которая привела к  данному собранию является то, что у
НТМК  имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась годами, и
на 1 октября 1999 года составляет 9 миллиардов 708 миллионов  рублей.
При анализе  данной ситуации, следует учесть, что  все эти миллиарды - это тяжелое
наследство  прошлых лет, когда комбинат работал с большими убытками и прежнее
руководство покрывало их за счет кредитов.[1]
С приходом на комбинат в качестве генерального директора Сергея Носова НТМК
постепенно  перестал жить в долг, а последние  месяцы начал работать с прибылью,
рентабельность  поднялась до 15%. Комбинатом выполняются  все текущие платежи в
бюджет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличение
заработной  платы, производятся  текущие обязательства перед "Свердловэнерго",
"Газпромом", планируется выплатить диведенды  владельцам акций ОАО НТМК (надо
сказать, что выплата не производилась 4года) - таким образом это является
всероссийским экономическим событием.[2]
Все эти  положительные моменты связаны  с увеличением темпов производства.
Комбинат  поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства, а
Тагилбанк является очень важным кредитным  учреждением для трети жителей
города, которые держат там свои сбережения.
Сегодня  Тагилбанк функционирует в нормальном режиме, зарабатывает проценты
на вкладах, выплачивает хорошие проценты клиентам и производит с ними любые
расчеты по первому требованию.
     Сравнительный анализ процентов по вкладам.[3]
     Тагилбанк                                                   Сбербанк
    
Вид вклада Срок Ставка Вид вклада Срок Ставка
Универсальный не< 15 дней 21%      
Срочный 35 дней 27% Сберегательный 1 мес+1день 26%
Срочный 60 дней 31% Сберегательный 2 мес+1день 27%
Срочный 120 дней 32% Сберегательный 3 мес+1день 28%
Пенсионный 181 день 27.5% Пенсионный 3 мес+1день 28%
Срочный 180 дней 35% Юбилейный 3 мес+1день 30%
Срочный 365 дней 36% Номерной  3 мес+1день 31%
Срочный 545 дней 38%      
Наметились  улучшения и в социально-культурной жизни металлургов.
Прежде  всего не забыты ветераны труда НТМК, руководство с чутким отношением
подходит  к нуждам ветеранов. Молодые люди с большим оптимизмом смотрят в
будущее, став свидетелем явного поворота "начальства" лицом к проблемам
физкультуры и спорта на НТМК, к жилищному  строительству. Перемены коснулись
матерей, находящихся в отпуске по уходу  за детьми до 3 лет, администрация
комбината выплатила дотации из собственных  доходов.На сегодняшний день сумма
выплат  составила порядка трех миллионов  рублей, а всего задолженность
составляет 4,5 миллиона.[4]
Таким образом, проанализировав ситуацию на комбинате сегодня есть основание
утверждать, что нынешнее руководство готово результативно работать над
существующей  проблемой
     Этап 2. Формирование целей.
Здесь нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна
сторона это те, кто заинтересован в  работающем комбинате.Сюда входит прежде
всего руководство комбината, крупные  кредиторы, такие как "Газпром" и РАО
ЕЭС. Их целью является то, чтобы любым  способом не допустить остановки
производства.
Вторая  сторона, это те кто предлагает свертывание  производства. Прежде всего
это предприятие "Тагилэнергоремонт", подавшее иск  в суд и являющееся мелким
кредитором  НТМК.
     Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.
Проанализировав данный вопрос появляются две альтернативы:1) принятие решения
о банкротстве, 2) принятие миового соглашения, которое  подразумевает
постепенный возрат долгов НТМК кредиторам.
     Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Руководство тщательно рекомендовало кредиторам принять мировое соглашение,
отстаивая интересы не  только собственников  и аукционеров, но и интересы НТМК и
его трудового  коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского
государства[5].
     Этап 6 -7. Оценка альтернатив.
Посмотрим к чему может привести принятие решения  о банкротстве:1)кредиторы
смогут  начать получать выплаты лишь через 10 лет,так как банкрот получает
право заморозить расчеты с кредиторами на это период, 2)произойдет смена
управляющей команды, что приведет к проблемам  с поставщиками сырья и
энергоресурсов, 3) при введение внешнего управления, произойдет полный распад
предприятия, 4)затем произойдет распродажа имущества, 5) в итоге за ворота
предприятия будут выброшены тысячи рабочих,что  без сомнения приведет к
вооруженным противостояниям. Перспектива совсем не благоприятная.
Что же мы будем иметь при заключении мирового соглашения: 1) крупнейший,
работающий  комбинат, который является источником благосостояния, занятости,
социально-культурного  развития тагильчан. А еще комбинат это источник света,
тепла и газа в наших домах, 2) кредиторы  будут иметь гарантию стабильных
взаиморасчетов, 3) у нас появиться шанс на право строить стан "5000", а завод
на котором  будет размещен стан "5000" станет заводом №1 в России 21 века, по
словам  известного промышленника Каха Бендукидзе.
[6]
     Этап 8. Выбор единственного решения.
На данном собрание выбор решения производился с помощью голосования, так как
принималось коллективное решение.Две допустимых альтернативы были вынесены на
голосование, что привело к принятия второй альтернативы, т.е. было принято
мировое соглашение. За мировое соглашение проголосовали 85,26% кредиторов, за
банкоротство  - 14,74%.
Такого  результата, как потом признавались откровенно и руководители комбината, и
представители городских и губернских властей, никто из них просто не ожидал. В
победу  они в душе, конечно же, верили, но более скромную. Успех превзошел  все
ожидания, что в общем вполне закономерно, поскольку подтвердило банальную
истину: разумный хозяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет
золотое яичко. Кредиторы  НТМК показали себя именно такими разумными хозяевами,
сумевщими оценить перспективы НТМК, динамику положительного развития
производственной  и финансово- экономической ситуации на комбинате, которая явно
просматривается в нунешнем году, прежде всего по результатам работы предприятия
во втором и третьем кварталах.[7]
     Этап 9. Определение этапов,сроков и исполнителей принятого решения.
Сроки погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руководства
комбината,должны занять не менее восьми лет.
Начало  платежей намечено на 2001 год. Это требует  мобилизации всех имеющихся
ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководства
НТМК. То, что им в последнее время делается, дает основание пологать, что
руководство справится с поставленными обязательствами.
     Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения
Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло
только принятие решения. Это будет возможно сделать лишь по истечению времени
обозначенного в сроках  исполнения данного  решения.
В заключении практической части мне бы хотелось провести классификацию
принятого решения.
     По содержанию- данное решение относится к экономическому так как касается
финансово-экономического состояния комбината; по виду лица принимающего
решение-  коллективное, так как решение принималось на собрании кредиторов;
по степени  уникальности - принятое решение является рутинным, так как
затрагивает повседневную жизнь комбината; по степени определенности -
решение принято в условиях риска (вероятностной  определенности); по уровню
управления -это реншение на уровне генерального директора и оно обращено на
внешние организации.
Любое решение принятое управленцем должно вести к  повышению эффективности
управления, а сдедовательно к повышению  эффективности производства. Я думаю,
что принятое решение на комбинате, приведет именно к этому.
    
Заключение. 

Искусству принятия решений можно научиться  так же легко, как овладеть другими
навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог
М.Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при
принятии  любых решений:
1. Прежде  чем вникать в детали, постарайтесь  представить проблему в целом.
2.Не  принимайте решения, пока не  рассмотрите все возможные варианты.
3.Сомневайтесь. Эдисон  решил загадку электричества только потому, что
усомнился во всем, что утвержлали его знаменитые коллеги.
4. Старайтесь  взглянуть на стоящую перед  вами проблему с самых разных  точек
зрения, даже если шансы на успех кажутся  минимальными.
5. Ищите  модель или аналогию, куоторая  поможет вам лучше понять сущность
решаемой  проблемы.
6. Задавайте  как можно больше вопросов.
7. Не  удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.
8. Перед  принятием окончательного решения  поговорите с кем-либо о ваших
проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.
9. Не  пренебрегайте своими чувствами.  При ведущей роли логического  мышления и
здравого  рассудка в анализе проблем и  принятии решений нельзя преуменьшать
значение, которое имеют чувства переживания  и интуиции.
10. Помните,  что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные
проблемы  со своей точки зрения, и поэтому  разница во взглядах на жизнь -
основное  препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.
    
Библиографический список. 

Голубков  Е.П. Какое принять решение? - М.,"Экономика" 1990
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.,"Молодая  гвардия" 1989
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.,"Высшая школа",1999
"Тагильский  рабочий": №143,206,207,219,220,232-1999 год.
http://www.college.ru:8103/economics/index.html
      
 

     [1] "Тагильский рабочий" №232.
     [2] "Тагильский рабочий" №206
     [3] "Тагильский рабочий" №143
     [4] "Тагильский рабочий" № 207
     [5] "Тагильский рабочий" №232
     [6] "Тагильский рабочий"№220
     [7] "Тагильский рабочий"№232
    
НАВЕРХ
http://works.tarefer.ru/55/100362/index.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине «Менеджмент»
Тема:
«Методы и модели принятия решений»
 
Оглавление
Список  сокращений
Введение
1. Теоретические  основы принятия решений
1.1 Природа  процесса принятия решений
1.2 Подходы  к принятию решений
1.3 Роль  решений в деятельности менеджера
2. Модели  и методы разработки и выбора  управленческого решения
2.1 Понятие  моделей и методов
2.2 Модели реализации управленческих решений
2.3 Методы  реализации управленческих решений
2.4 Алгоритм  формирования новых решений
3. Эффективность  управленческих решений
3.1 Понятие  эффективности
3.2 Составляющие  эффективности управленческих решений
3.3 Оценка  экономической стороны управленческих решений
Заключение
Библиографический список
 
Введение
Процесс принятия решений - центральный пункт  теории управления. Наука управления старается повысить эффективность  организаций путем увеличения способности  руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
«Одна из основных и наиболее ответственных  функций, выполняемых руководителем  в процессе управления, - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства». Кравченко А.И. История менеджмента. - М. 2000.с.10.
В развитии интенсивной экономики часто  приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском. Решения по управлению в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.
В первой главе работы рассмотрены теоретические основы принятия решений, их природа, требования, которые к ним предъявляются, роль в деятельности менеджера.
Во второй главе рассмотрены модели, методы разработки и выбора управленческого  решения. Третья глава раскрывает эффективность управленческих решений на современном этапе.
В данной курсовой работе на основе системного анализа методов и моделей  принятия решений предпринята попытка  выявить основные проблемы, связанные  с их использованием.
Таким образом, актуальность выбранной автором темы, посвященной методом и моделям принятия решений в области менеджмента, обосновывается необходимостью и важностью эффективного принятия данных решений.
Целью написания в данной курсовой работе является изучение методики и моделированию  решений в области менеджмента.
Для достижения поставленной в рамках курсовой работы цели необходимо решить следующие задачи:
1.Рассмотреть  теоретические основы принятия  решений;
2.Проанализировать  модели и методы разработки  и выбора управленческих решений;
3.Охарактеризовать эффективность правильности управленческих решений.
Объектом  исследования в данной курсовой работе является процесс принятия решений  на уровне современного менеджмента.
Под предметом  исследования понимаются непосредственно  аспекты принятия решений и факторы, оказывающие влияние на разработку моделей и методов принятия решений.
Методологическую  и теоретическую основу данной работы составили переводные труды западных ученых, а также труды ведущих  российских ученых в области менеджмента, таких как Смирнов В.Г., Козлова О.В., Батчиков С.А., Глазьев А.Ю., Юкаева B.C. и другие.
 
1. Теоретические  основы принятия решений
1.1 Природа  процесса принятия решений
«Как  способность к коммуникациям, так  и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений. Решение - это выбор альтернативы». Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М. 2005.с.214.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда  и кто, по его мнению, должен это  сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.
«Мотивация - это деятельность, имеющая целью  активизировать людей, работающих в  организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития». Менеджмент организации. Учебное пособие / под ред. Д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, д.э.н. проф. Саламатина. М. 2001 г. с. 56
Как определено выше, решение - это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на рад вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы.
Каждая  управленческая функция связана  с несколькими общими, жизненно важными  решениями, требующими претворения в жизнь.
Некоторые из них перечислены в табл.1.
 
Таблица 1
Решения, типичные для функций управления
Планирование  
Какова  наша сверхзадача или природа  нашего бизнеса? Какими  должны быть наши цели?
Какие изменения происходят во внешнем  окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
Какие стратегию и тактику следовало  бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
 
Организация деятельности  
Каким образом следует структурировать  работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать  функционирование этих блоков, чтобы  оно протекало гармонично и не было противоречивым?
Принятие  каких решений на каждом уровне организации  следует доверять людям, в частности  руководителям?
Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
 
Мотивации  
В чем  нуждаются мои подчиненные? В какой  мере эти потребности удовлетворяются  в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
Если  удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?
Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень  удовлетворенности работой и  производительность подчиненных?
 
Контроль  
Как нам  следует измерять результаты работы? Как часто  следует давать оценку результатов?
Насколько мы преуспели в достижении наших  целей?
Если  мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и  какие коррективы следовало бы внести?
 
   
Организационные решения.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - часть каждодневной работы. Как считает профессор Фрэнк Харрисон, принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Профессор Минцберга установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцборг выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
«Организационное  решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам». Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процес-сы. - М. 1999.с.15.
Поэтому наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что предпринимаются  при решении математического  уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией.
Программирование  можно считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.
Незапрограммированные решения.
Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения [2;24]..
На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они  суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их целиком, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.
Компромиссы.
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Как считают некоторые фирмы, даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании к долгосрочной перспективе будет лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, многие уверены, что в перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.
Эффективно  работающий руководитель понимает и  принимает как факт то, что выбранная  им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, - это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.
1.2 Подходы  к принятию решений
Немаловажную  роль в подходах принятия правильных решений играет опыт руководителя. Тонкости психологических и интуитивных подходов достаточно широко рассматриваются наукой менеджмента.
«Менеджмент представляет собой совокупность научных  знаний и практического опыта  в области управления, имеющих  междисциплинарный характер. Здесь  используются данные экономики, психологии, социологии, педагогики, организации, права и сформулированные ими законы». Веснин В.Р. «Основы менеджмента». Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 1996 г. с. 37
Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до логичных. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер [3;29].
Интуитивные решения.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Это - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.
Суждение  невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям [4;98]. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению по накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать возможностей вторжения в новые области. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.