На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление конфликтами в сфере делового общения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Управление  конфликтами  в  сфере делового общения
 

     Содержание:
    Введение 
    1. Основные причины конфликтов  в деловых отношениях
    2. Профилактика и разрешение конфликтов
    3. Способы управления конфликтами в деловой сфере
    4. Роль медиатора в разрешении конфликтных взаимоотношений
    5. Этнокультурные особенности, приводящие  к конфликтам в деловых отношениях  в современных российских условиях
    Заключение
    Практическое  задание 

 

     Введение 

    Конфликты возникают  в  процессе  взаимодействия,  общения  индивидов  между собой, поэтому они существуют столько, сколько  существует  человек.  Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на  развитие коллективов, общества  нет,  хотя  имеются  многочисленные  исследования  по вопросам  возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
    Руководитель  без конфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом  понимать  каждое  критическое  выступление,  каждую  дискуссию  или  расхождение  во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы просто утопией.
    В трудах  по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов,  если  найти  правильную формулу, то организация будет действовать  как  хорошо  смазанный  механизм. Конфликты,  возникающие  внутри  организации,  рассматривались  как   весьма негативные деструктивные явления, приводящие к разрушению  ресурсов  вместо вовлечения их в процесс оптимального  использования.  Сегодняшние  теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри  организации  конфликта  – условие не только невозможное, но и нежелательное.
    Самая последовательная политика гуманизации  на предприятиях и в  учреждениях и лучшие методы управления не защитят  от   необходимости  жить  в  условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм,  должен  задаться  вопросом, а отвечает  ли  это  его  интересам,  например  стремлению  к  коллективному управлению. Ведь стиль немыслим без специфических конфликтов, и более  того, он вызывает  эти конфликты.
    Само  слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в  буквальном переводе означает  «столкновение».  Если  «столкновение»  затрагивает  сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит  в  том, что  делать  с  сотрудниками, имеющими  собственную позицию,  которые   не являются   молчаливыми и бездумными  исполнителями,  действующими   против собственной  воли,  но  выполняющими  все  им  предписанное,  то   конфликты неизбежны, но плодотворны.  Речь  идет  о  действенном сотрудничестве,  при котором работник и управляющий соотносят свои представления,  которые  имеют равный  вес  и  принимаются  в  расчет  при  принятии  решений.  Возникающие дискуссии должны  приводить  к  выработке  совместных  предложений,  которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис)  в идеале образуют совместное решение (синтез).
    Руководить  без конфликтов возможно, если научиться  такому  управлению, при котором  в  целенаправленном  сотрудничестве  с  другими   устраняется   все деструктивное. Это трудная задача.
    Деятельность  зарубежных фирм,  практика  работы  отечественных  организаций, особенно  в  условиях  изменения   форм   собственности,   показывает,   что современным руководителям и  управляющим  персоналом  необходимы  знания   и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию. В данной работе будут рассмотрены основные причины конфликтов в деловой сфере, их причины и возможная профилактика, а так же способы управления и разрешения конфликтов.  
 
 
 
 
 
 

     1. Основные причины конфликтов в деловых отношениях 

    Очень важно определить причины конфликта, так как зная их (причины), легче  предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут  иметь необратимый характер и даже привести к трагичным последствиям.
    Если  попробовать рассмотреть причины  конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то условно можно было бы представить их в виде трех основных групп причин. Такой перечень предложен  специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.1
      Во-первых, это причины, порожденные трудовым процессом.
      Во-вторых, это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.
      В-третьих, это причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.
    Могут встречаться также и причины, обусловленные экономически положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, что весьма актуально  в нашей жизни.
    Таким образом, первая группа причин, порожденная  трудовым процессом, для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций.
      1. К основным факторам первой группы причин можно отнести:
    а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда
действия  одного из них влияют на действий другого;
    б) перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на
горизонтальный уровень отношений. То есть проблемы, решение которых зависит от руководителя, могут вызвать конфликт между рядовыми сотрудниками;
    в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства - подчинения». Этот фактор может быть обусловлен ненадлежащим исполнением подчиненными своих обязанностей или неспособностью руководителя обеспечить подчиненных условиями для их успешной деятельности.
    Во-вторых, конфликты в трудовом коллективе могут быть вызваны факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов можно отнести:
    а) взаимосвязь сотрудников, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;
    б) нерешимость ряда организационных  вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение между  людьми, находящимися на организационной  горизонтали;
    в) функциональные нарушения в системе «руководства - подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так подчиненными.
      В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков принятых в его коллективе нормам и жизненным ценностям человека. Сюда же можно отнести и ролевые несоответствия в системе «руководитель - подчиненные» когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные руководящие должности с их реальными действиями.
    Последняя причина обусловлена главным  образом не всегда удачным описанием  во многих наших учреждениях служебных  функций персонала. В результате у сотрудников может сложиться  превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.
    Исчерпывающего  списка причин, вызывающих конфликты  не существует. И к причинам, названным  выше можно добавить еще немало, порожденных организационной практикой.
      2. Вторая группа причин межличностного конфликта – это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее характерный пример такого рода особенностей представляет из себя взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости.
    Этот  довольно незначительный на первый взгляд фактор может вызвать значительные последствия для всего коллектива. Нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях имеют своей  основой именно этот принцип. Можно  выделить еще несколько причин конфликта, подобных вышеуказанной:
    а) неблагоприятная психологическая  атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием «противостоящих» группировок сотрудников, связанное с культурными, эстетическими, религиозными и другими различиями людей, неправильными действиями руководителя и т.д.);
    б) плохая психологическая коммуникация, возникающая при нежелании сотрудников понимать и учитывать намерения и состояния друг друга, считаться с потребностями других людей;
    в) сюда можно отнести еще одну причину, которая также относится к разряду психологических. Здесь нужно использовать понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и над находящимися в этом пространстве предметами или объектами.
    С проявлением территориальности  мы часто сталкиваемся повседневной жизни, в том числе и на работе.
      3. К факторам, коренящимся в личном своеобразии членов коллектива относятся возможные личные особенности, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Некоторыми исследователями отмечается, что с увеличением возраста сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, и др.). Вместе с тем, к факторам, обостряющим конфликтную ситуация могут относиться личные кризисы, которые могут быть «плановыми», или возрастными и «внеплановыми», связанными с различными потрясениями, такими как развод, смерть близкого человека и т. д.
    2. Профилактика и  разрешение конфликтов

    Практика  показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэтому любую попытку урегулирования конфликтной ситуации "мирным путем" нужно обязательно использовать.

    Наиболее  эффективным средством профилактики следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

    Другим  действенным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение  при деловом общении спора, так  как во время спора человеку редко  удается сохранить самообладание  и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что "в девяти случаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте. В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли. Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались".

    Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависит его расположение и доверительность.

    Однако  самым надежным средством предупреждения конфликтной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажитесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т.е. он должен стать принципом в вашем поведении, вашей психологической установке.

    В любых конфликтах никто никогда  и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные  воздействия блокируют способность  понимать, учитывать и соглашаться  с оппонентом. Работа мысли останавливается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

    Если  вы все же потеряли контроль над  собой и не заметили, как вас  втянули в конфликт, попытайтесь  сделать единственно правильное в этом случае - замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

    В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реплики участников только "подливают масла в огонь".

    Однако  молчание не должно быть обидным для  оппонента. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подействовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное возбуждение оппонента резко снизится.

    Следует всячески избегать констатации отрицательного эмоционального состояния оппонента: "Ну зачем вы нервничаете", "Успокойтесь, пожалуйста" и т.п. Подобные "успокаивающие" слова только усиливают развитие конфликта.

    Ссору можно прекратить, если спокойно и  без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно вызвать эффект страшной разрушительной силы.

    Если  вы замолчали, и оппонент расценил отказ  от ссоры как капитуляцию, лучше  не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было2 обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

    Большое значение в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

    · необходимо выяснить причину конфликта;

    · определить цели оппонента;

    · наметить сферы сближения точек  зрения с оппонентом;

    · уточнить поведенческие особенности оппонента.

    Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее  представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

    Предварительный анализ ситуации является необходимым  компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками – это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

    Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.
    Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего, о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».
    Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.
    В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим  образом выбрать поле схватки; сосредоточить  нужные силы в этом месте; выбрать  оптимальный момент времени для  нанесения удара. Все приемы и  методы борьбы предполагают ту или  иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.
    Применение  позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».
    Компромисс3 - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил.
    В случае добровольного компромисса  имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием.
    Технология  компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же, в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы надлежащий баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт.
    Выбор компромисса оправдан тогда, когда: проблема относительно проста и ясна; когда для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; когда лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; когда проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; когда не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.
    Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.
    Выбор сотрудничества оправдан, когда: предмет  спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем; стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного.
    Основным  позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров  разработана американскими конфликтологами  Фишером Р., Юри У., Деном Д.
    Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.
    Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами:
    1. Разграничение между участниками  переговоров и предметом переговоров.  Переговоры ведут люди, обладающие  определенными чертами характера.  Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт;
    2. Концентрация на интересах, а  не на позициях. Позиции оппонентов  могут скрывать их подлинные  цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
    3. Разработка взаимовыгодных вариантов.  Договоренность на основе интересов  способствует поиску взаимовыгодного  решения путем изучения вариантов,  удовлетворяющих обе стороны.  При такой ориентации возможно  использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.
    4. Поиск объективных критериев.  Согласие как цель переговоров  должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.
    Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. (В.И. Андреев, 1994), [1, с. 52]
    С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.
    Основной  способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения. 

    3. Способы управления конфликтами в деловой сфере 

    Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.
    Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.
    Если  внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.