На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Планирование продаж

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание
                                                                                                                   Стр. 

     Введение………………………………………………………………………….....3
     Раздел 1.
     1.1. Цели  и задачи планирования продаж………………………………………5
     1.2.Планирование продаж………………………………………………………..7
     1.3.Проблемы планирования объема продаж……………………………….......13
     Раздел 2.  План производственно-экономического развития предприятия.......15
     Заключение……………………………………….………………………………..59
     Список  использованной литературы…………..………………………………...60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

          Планирование  играет огромную  роль в деятельности предприятия.  Знание принципов и  технологии  разработки плана, а также эффективное  его использование позволяет  привести фирму к успеху на  рынке. Грамотно составленный план поможет в решении проблем, стоящих перед каждым руководителем: повышение прибыльности, привлечение и удержание потребителей, определение наиболее перспективных направлений развития бизнеса.
          Рыночная экономика в Российской  Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
          Планирование  продаж – это  деятельность, которой  предприятия  занимаются постоянно. Суть планирования  заключается в определении того, чего хочет достичь предприятие. И начинает оно с того положения, которое существует на момент начала планирования. Определяется все, что нужно сделать, чтобы достигнуть целей с учетом ожидаемых результатов.
          Планирование продаж позволяет:
      лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности;
      предварить появление проблем;
      заранее продумать меры по устранению проблем;
      лучше контролировать рабочие процессы;
      видеть результаты практической реализации планов по сравнению с плановыми показателями.
          Если  не составлять планы по  продажам, то можно:
      не достигнуть цели,
      попусту исчерпать ресурсы,
      попасть в состояние неопределенности,
      испытать разочарование и дискомфорт.
            Любое производство целесообразно  только при условии возможности  последующей реализации готовой продукции. Планирование продаж — это отправная точка системы планирования предприятия в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
        Цели  и задачи планирования продаж
          В рыночной экономике создание  и производство новых товаров,  оказание новых услуг  являются  решающим условием для выживания   предприятия. Поэтому изучение  запросов потребителей служит  основой для  планирования  объема продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия.
          Цель  планирования продаж  состоит  в том, чтобы своевременно предложить  покупателям такую номенклатуру  товаров и услуг, которая бы  соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.
          Планирование  продаж—не прерывный  процесс, начинающийся в момент  зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.
          Основными задачами планирования  продаж являются:
          • определение существующих и  перспективных  потребностей  покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
          • критическая оценка продукции  предприятия, осуществляемая с  позиции покупателя;
          • оценка конкурирующих изделий  по различным показателям конкурентоспособности;
          • принятие решений о том,  какие  изделия следует исключить  из-за недостаточной конкурентоспособности  и снизившейся рентабельности, а  какие следует добавить в номенклатуру  выпускаемой продукции, в том  числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
          • изучение возможностей производства  новых или модернизации выпускаемых  изделий;
          • прогнозирование возможных  объемов  продаж продукции,  цен, себестоимости и рентабельности;
          • проведение рыночных тестов  новой продукции для выяснения  ее приемлемости потенциальными  покупателями;
          • разработка рекомендаций производственным  подразделениям предприятия относительно  потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.
          Решением  указанных задач на  предприятии  должен заниматься  отдел маркетинга в рамках  формируемой им функциональной  стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели — завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут более выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда — в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.
          Таким образом, из вышеизложенного  можно сделать вывод, что планирование  продаж — это определение целей  продаж и конкретных действий  для их достижения. Планирование  является важным элементом системы  планирования на предприятии,  на его основании строятся планы для всех остальных направлений. 
 
 

     1.2 Планирование продаж.
     Процесс тактического планирования начинается с определения объемов продаж. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента. Оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2 - 3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.
     Портфель  заказов формирует отдел маркетинга предприятия самостоятельно. Как  правило, портфель заказов состоит  из трех разделов:
      текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;
      среднесрочных заказов со сроком исполнения 1 – 2 года;
      перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.
       К сожалению, спланировать портфель  заказов на более длительные  сроки не представляется возможным  в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.
     Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена  лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте.  На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед, особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции – критерий действенности маркетинга.
     При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции. Например, для трикотажной фабрики портфель заказов состоит, как правило, только из текущих заказов, потому что спланировать ассортимент на период больше года не представляется возможным. Для предприятий легкой промышленности годовое планирование является стратегическим. В этой отрасли стратегия заключается в том, чтобы не отстать от изменчивого спроса. Учесть изменения рыночной конъюнктуры здесь можно только укороченным лагом планирования.
     Совершенно  иначе обстоит дело с формированием  портфеля заказов в машиностроении, где нормативный срок службы изделий  измеряется десятками лет. В этой отрасли предприятие-изготовитель, прежде чем приступить к выпуску  сложно-технических изделий с  длительностью производственного цикла, измеряемого годами, обязательно заключит договор поставки. Перспективные заказы здесь играют большую роль, чем в легкой промышленности. На их основе осуществляется текущее планирование, охватывающее все этапы и виды работ, начиная от проработки идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия заказчику. Этот период может составлять от одного года до пяти лет.
     Планирование  новых видов деятельности, как  правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры:
    нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватить: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;
    применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;
    поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя продукцию иногда эффективнее реализовать  на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои складов готовой продукции;
    наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурентные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальными издержками удержаться на основном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стратегией развития предприятия;
    наличие эффективной системы маркетинга, рекламной политики;
    строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и клиентам.
     Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные связи. С  информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.
     В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.
     Расчет  количества продаж того или иного  изделия является заключительным этапом планирования продаж.
     Средства  прогнозирования объема продаж можно  свести в две группы:
     а) основанные на экспертных оценках;
     б) экономико-статистические.
     Методы  экспертных оценок предполагают изучение мнений специалистов предприятий-производителей и потребителей продукции, торгово-посреднических фирм, предприятий розничной торговли, консалтинговых организаций о возможных объемах продаж продукции предприятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза продаж: оптимистический, пессимистический и рациональный (вероятный).
     Основным  фактором успеха при расчете объема продаж в данном случае является квалификация экспертов. Поэтому эксперты должны знать особенности продукции, рынок, конкурентов и их продукцию, тенденции научно-технологического развития, динамику цен, итоги работы отрасли в предшествующем периоде.
     Экономико-статистические методы включают обширный арсенал различных количественных средств. Наиболее часто на практике применяются методы регрессивного и корреляционного анализа; скользящей средней; взвешенной скользящей средней; следящего сигнала.
     Метод регрессионного и корреляционного анализа – это способ нахождения объема продаж конкретного изделия, основанный на выявлении и установлении зависимости искомого показателя от других факторов. Например, можно установить зависимость изменения объема продаж бензина от объема продаж или производства запасных частей к автомобилям; объем продаж сахара от изменения численности населения в регионе и т.д.  На основании статистической выборки по объему продаж планируемого товара и различных факторов, влияющих на него, за предшествующие плановому периоды составляются статистический ряд наблюдений и стандартные уравнения.
     К числу простых методов прогнозирования  объема продаж относится расчет скользящей средней величины продаж, которая  рассчитывается путем деления фактического объема продаж на продолжительность анализируемого периода.  Планируемый объем продаж принимается равным этой величине. Например, предприятие рассчитывает, объем продаж на планируемый месяц по этому методу. Для этого объема продаж за предшествующие 12 месяцев делится на количество месяца, т.е. 12. В следующем месяце к исходной величине продаж добавляют фактические продажи за последний месяц и вычитают этот показатель за первый месяц ретроспективного периода.
     Метод взвешенной скользящей средней отличается от рассмотренного метода тем, что при расчете средней величины продаж за ретроспективный период в модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие меру влияния различных факторов. Данный подход может применяться в случае, если при расчете планируемого объема продаж необходимо учесть не только фактические данные о продажах за предшествующий период, но и результаты прежнего прогноза на этот период. Тогда фактическим продажам за конкретный период и прогнозу за этот же период присваиваются весовые коэффициенты, дающие в сумме единицу.
     Наиболее  точные результаты прогноза продаж достигаются  в тех случаях когда фактическая  величина продаж рассматривается в  сравнении с прогнозировавшейся ранее.
     Метод следящего сигнала учитывает  ошибку прогноза и рассчитывается путем деления абсолютной суммы отклонений на среднее отклонение. Нормальное колебание «следящего сигнала» должно быть в пределах 3,0 – 7,0. Если этот показатель выходит за пределы норматива, то метод расчета планируемого показателя не адекватен условиям данного предприятия и подлежит усовершенствованию. Планирование продаж основывается на прогнозе развития потребностей, которые может удовлетворить предприятие своими товарами. С этих позиций всех потребителей можно разделить на две группы: конечные потребители (приобретающие товар для личного потребления) и предприятия – потребители (оптовые покупатели, приобретающие товар для дальнейшей переработки или продажи).Поведение этих двух групп потребителей может различаться  в зависимости от целей приобретения товара, способов принятия решений о покупке, источников получения информации о товаре, требований к послепродажному сервису. В силу этого методы прогнозирования продаж для различных потребителей также различаются. Для предприятий-потребителей расчеты носят более вероятностный характер, поскольку по своей сути являются прогнозами, построенными на других прогнозах.
     В зависимости от типа потребителя  выделяются два подхода к прогнозированию  объемов продаж.
     Для предприятий-потребителей объем продаж рассчитывается на основе конечного использования их продукта. Прогнозирование объема продаж по данному методу базируется на прогнозах развития отраслей – потребителей продукции предприятий. Использование данного метода наиболее предпочтительно на предприятиях добывающей и энергетической промышленности, в машиностроении при изготовлении комплектующих деталей и сборочных единиц.
     При планировании объема продаж в данном случае принимаются во внимание перспективы  развития отраслей, производящих средства производства, научно-технического прогресса в отраслях, потребляющих продукцию. Например, изменение технологии производства у потребителей может существенно сказаться на составе и номенклатуре применяемого оборудования.
     При обосновании объема продаж изучаются  также смежные отрасли, поставляющие аналогичные по потребительским свойствам виды продукции.
     Объем продаж орудий и предметов труда  определяется методом прямого счета, исходя из удельных норм их расхода  у потребителей. Для предприятий  с многономенклатурной продукцией могут применяться укрупненные нормы расхода.
     Объемы  продаж конечным потребителям рассчитываются по доли рынка предприятия. При прогнозировании  объема продаж по этому методу используются данные о среднегодовых темпах роста  емкости целевого рынка в прошедшем  периоде, его емкости в предплановом году (текущем) и планируемой  доли предприятия в общем объеме продаж.
     Расчет  объема продаж предметов потребления  также может вестись методом  прямого счета на основе рациональных норм потребления на душу населения, объемов заготовок сырья.
     Эффективность применения того или иного метода прогноза  продаж зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной  деятельности предприятия. 
 

     1.3 Проблемы планирования объема продаж.
     Подготовка  бюджета продаж – отправная точка  во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности организации.
     Почти у всех организаций разработка бюджета  продаж – наиболее сложный этап в процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продаж в рыночных условиях определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности, среди которых:
    деятельность конкурентов;
    общее положение на национальном и мировом рынке;
    стабильность поставщиков и покупателей;
    результативность рекламы и средств содействия;
    циклические, сезонные и другие случайные колебания;
    политика ценообразования;
    рентабельность продукции.
     Существует  два главных подхода к определению  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:
    статистический прогноз на базе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.;
    экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела продаж. В некоторых организациях персонала по сбыту оценивает продажи каждого товара каждому из клиентов, в других – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.
    Оба этих подхода имеют преимущества и недостатки. Практика показывает, что большинство крупных корпораций используют комбинацию этих подходов. Многие организации полагают, что использование сложных методик, таких как регрессионный анализ, анализ «выпуск/затраты», эконометрические модели, не дает более точного прогноза, чем «наивные» методы, в том числе опыт персонала и простая экстраполяция результатов прошлых периодов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Раздел 2.  План производственно-экономического развития предприятия.
     Для проведения необходимых расчетов я  взяла за условные обозначения А  – предпоследнюю, Б - последнюю цифру  зачетной книжки, соответственно А-9, Б-0. 

     2.1. Расчет производственной мощности цеха.
     2.1.1. Расчет эффективного фонда времени работы оборудования.
     Эффективный фонд времени работы оборудования определяется, исходя из двухсменного режима работы. 

     Таблица 1.1
     Показатель      Год
     Календарный фонд, дней      365
     Количество  выходных дней в году, дней      109
     Количество  праздничных дней в году, дней      8
     Продолжительность смены, час      8
     Время, необходимое на КР и ППР, час      190
     * сокращение рабочего времени  в предпраздничные дни, час      16
     Эффективный фонд времени работы оборудования, час      3762
 
     * в предпраздничные дни сокращение времени работы на 2 часа. 

     Fэф= (365-109-8)*8*2-190-2*8=3762ч. 

     2.1.2. Определение производственной мощности
     отдельных групп оборудования.
     Производственная  мощность данного цеха измеряется количеством  комплектов деталей, закрепленных за данным цехом. Тогда мощность j-ой группы оборудования Mj можно определить по формуле: 
 

     
,

     где Fэф. – эффективный фонд времени работы единицы оборудования, час;
           Cj – количество единиц оборудования в группе j;
            tпр.j – прогрессивная трудоемкость обработки одного комплекта деталей на оборудовании j-ой группы:
     tпрj=tплj/kв.нj 

     
      t пр. токарная =200/1,05=190,5
 
                      2)  t пр. револьверная  = 190/1,06=179,2 

              3) t пр. фрезерная  =100/1,08=92,6 

                    4) t пр. сверлильная  = 60/1,13= 53,1 

                 5) t пр. строгальная = 119/1,03=115,5 

                   6) t пр. шлифовальная = 150/1,08=138,9 

     
    Мjтокарная =3762*60*8/190,5=9479
 
     
    Мjревольверная =3762*60*8/179,2=10077
 
     
    Мjфрезерная =3762*60*6/92,6=14625
 
     
    Мjсверлильная =3762*60*1/53,1=4251
 
     
    Мjстрогальная =3762*60*3/115,5=5863
 
     
    Мjшлифовальная =3762*60*5/138,9 = 8125
 
     Таблица 1.2
     Производственная  мощность отдельных  групп оборудования 

Показатель Токар-ная Револь-верная Фрезер-ная Свер-лильная Стро-гальная Шлифоваль- ная
Эффективный фонд времени работы оборудования, ч 3762 3762 3762 3762 3762 3762
Количество  единиц оборудования j-ой группы, шт. 8 8 6 1 3 5
Плановая  трудоемкость обработки одного комплекта, мин/комп. 200 190 100 60 119 150
Прогрессивный коэффициент выполнения норм 1,05 1,06 1,08 1,13 1,03 1,08
Производственная мощность j-ой группы оборудования, шт. 9479 10077 14625 4251 5863 8125
 
     
 

        2.1.3. Определение производственной мощности цеха и разработка мероприятий по ликвидации узких мест.
     Производственная  мощность цеха устанавливается по величине мощности ведущей группы оборудования. Ведущей группой оборудования считается такая, на которой выполняются основные операции по изготовлению продукции, затрачивается наибольшая доля живого труда и которой соответствует наибольшая доля основных фондов цеха.
     
.
 

     Ведущая группа оборудования – токарная.
     Те, группы оборудования, производственная мощность которых не соответствует  мощности цеха, являются «узкими местами». Расчет производственной мощности не может быть закончен, пока не разработаны мероприятия по ликвидации узких мест.
     Нужно посмотреть, часть каких операций j-го вида оборудования, производственная мощность которых не соответствует производственной мощности цеха, можно перевести на j-ый вид оборудования, производственная мощность которых больше производственной мощности цеха. После того, как часть операций передана на другие виды оборудования, пересчитывается суммарная трудоемкость обработки деталей по производственной мощности цеха по формуле:
     
.

     Итак, справятся револьверная и фрезерная  группы оборудования, значит, часть  операций со сверлильной, строгальной  и шлифовальной групп будем переносить на именно эти группы. Пересчитываем  суммарную трудоемкость обработки  деталей по производственной мощности цеха соответственно сверлильной, строгальной и шлифовальной групп:
     t/ пл.свер.=3762*60*1*1.13/9479=27
     ?=53,1-27=26,1
     t/ пл.строг.= 3762*60*3*1.03/9479=71
     ?=115,5-71=44,5
     t/ пл.шлиф.= 3762*60*5*1.08/9479=128,5
     ?=138,9-128,5=10,4
     t пл.рев.=190+(60-26,1) = 223,9
     t пл.фрез.=100+(119-44,5) =174,5 

     2.1.4. Определение коэффициента загрузки оборудования
     Коэффициент загрузки оборудования определяется путем  сопоставления трудоемкости программы  с располагаемым фондом времени  по формуле:
     

     t`пл.ц ток = 200*9479/60=31600(ч.)
     t`пл.ц рев= 201,9*9479/60=31897(ч.)
     t`пл.ц фрез = 154,3*9479/60=24378(ч.)
     t`пл.ц сверл= 27*9479/60=4266(ч.)
     t`пл.ц строг= 71*9479/60=11217(ч.)
     t`пл.ц шлиф= 128,5*9479/60=20301(ч.) 

     Fэф*kв.н.*cток= 3762*8*1,05=31601(ч.)
     Fэф*kв.н.*cрев= 3762*8*1,06=31902(ч.)
     Fэф*kв.н.*cфрез= 3762*6*1,08=24378(ч.)
     Fэф*kв.н.*cсверл= 3762*1*1,13=4251 (ч.)
     Fэф*kв.н.*cстрог= 3762*3*1,03=11625(ч.)
     Fэф*kв.н.*cшлиф= 3762*5*1,08=20315(ч.) 

     kз ток= 31600/31601=1
     kз рев= 31897/31902=0,9998
     kз фрез= 24378/24378=1
     kз сверл= 4266/4251=1,0035
     kз строг= 11217/11625=0,9649
     kз шлиф= 20301/20315=0,9993 

     Результаты  расчетов сводятся в таблицу 1.3.
     Таблица 1.3
Группа оборудования Кол-во cтанков, cj Скорректированная норма времени на комплект, t`пл., мин. t`пл.ц, час Fэф*kв.н.*cj, час Коэф-т загрузки оборуд-я, kзj
Токарная 8 200 31600 31601 1
Револьверная 8               201,9 31897 31902 0,9998
Фрезерная 6 154,3 24378 24378 1
Сверлильная 1 27 4266 4251 1,0035
Строгальная 3 71 11217 11625 0,9649
Шлифовальная 5 128,5 20301 20315 0,9993
Итого по цеху 31 782,7 123659 124072 -
 
     2.2. Планирование потребности в материальных ресурсах на годовую программу
     2.2.1. Определение потребности металла
     Потребность по видам металла на комплект деталей определяется по нормам расхода в таблице 2.1
     Годовой выпуск продукции составляет 8,9 тыс.шт.
     Потребность на годовую программу рассчитывается как произведение годового выпуска  на норму расхода на 1 к-т:
     Потребность на программу для проката сортового: 8900*52/1000=462,8(т.)
     Потребность на программу для проката для поковок: 8900*26/1000=231,4(т.)
     Потребность на программу для стали листовой: 8900*16/1000=142,4(т.)
     Потребность на программу для проката цветмета: 8900*6,5/1000=57,85(т.)
     Потребность на программу для чугуна литейного: 8900*63/1000=560,7(т.)
     Потребность на программу для бронзы для цветного литья: 8900*5/1000=44,5(т.) 

     Среднесуточный  расход по прокату сортовому: 462,8/365=1,268(т.)
     Среднесуточный  расход по прокату для поковок: 231,4/365=0,634(т.)
     Среднесуточный  расход по стали листовой: 142,4/365=0,390(т.)
     Среднесуточный  расход по прокату цветмета: 57,85/365=0,158(т.)
     Среднесуточный  расход по чугуну литейному: 560,7/365=1,536(т.)
     Среднесуточный  расход  по бронзе для цветного литья: 44,5/365=0,122(т.)
     Таблица 2.1
     Потребность металла на годовую  программу изготовления комплектов деталей  электродвигателя
Наименование  материала Годовой выпуск, шт. Норма расхода  на 1 к-т, кг. Потребность на программу, т. Среднесуточный  расход, т (гр.4/365)
Прокат  сортовой 8900 52 462,8 1,268
Прокат  для поковок 8900 26 231,4 0,634
Сталь листовая 8900 16 142,4 0,390
Прокат  цветных металлов 8900 6,5 57,85 0,158
Чугун литейный 8900 63 560,7 1,536
Бронза  для цветного литья 8900 5 44,5 0,122
 
 
 
 
     2.2.2. Расчет нормативных запасов металла на складе
     Запас металла на складе состоит из 2 частей: текущего и страхового. Текущий запас  может быть максимальным, средним  и минимальным, величина которых  зависит от периодичности поставки и среднесуточного расхода материалов.
     Максимальный текущий запас определяется по формуле:
     
,

     где  p – среднесуточный расход материалов;
            tn - периодичность поставки, дн (30 дней).
     Zm max = 1,268*30=38,04(т.) - для проката сортового
     Zm max = 0,634*30=19,02(т.) - для проката для поковок
     Zm max = 0,390*30=11,7(т.) - для стали листовой
     Zm max = 0,158*30=4,74(т.) - для проката цветмета
     Zm max = 1,536*30=46,08(т.) - для чугуна литейного
     Zm max = 0,122*30=3,66(т.) - для бронзы для цветного литья.
     Средний текущий запас принимается равным половине текущего максимального запаса:
           
     Zm ср = 1,268*30/2=19,02(т.) - для проката сортового
     Zm ср =0,634*30/2=9,51(т.) - для проката для поковок
     Zm ср =0,390*30/2=5,85(т.) - для стали листовой
     Zm ср =0,158*30/2=2,37(т.) - для проката цветмета
     Zm ср =1,536*30/2=23,04(т.) - для чугуна литейного
     Zm ср =0,122*30/2=1,83(т.) - для бронзы для цветного литья.
     Минимальный текущий запас равен страховому запасу, величина которого зависит от времени, необходимого для обеспечения производства и срочной отгрузки, транспортировки, приемки и оприходования материалов на складе потребителя. Величина страхового запаса по данным курсовой работы равна среднему текущему запасу. Максимальный производственный запас состоит из суммы максимального текущего и страхового запасов.
     Таблица 2.2
     Расчет  нормативных запасов  металла на складе на конец года
Наименование  материала Среднесуточ-ный расход, т Максимальный  производствен-ный запас Средний технический запас
Страхо-вой запас
т дни т дни т
Прокат  сортовой 1,268 38,04 30 19,02 30 19,02
Прокат  для поковок 0,634 19,02 30 9,51 30 9,51
Сталь листовая 0,390 11,7 30 5,85 30 5,85
Прокат  цветных металлов 0,158 4,74 30 2,37 30 2,37
Чугун литейный 1,536 46,08 30 23,04 30 23,04
Бронза  для цветного литья 0,122 3,66 30 1,83 30 1,83
 
 
 
     2.2.3. Разработка плана снабжения цеха металлом
     План  снабжения цеха металлом определяется как разность потребности на годовую  программу и изменения размера  складских остатков на начало и конец  планового периода:
     
(на конец - на начало)

     Псн=54-37+462,8=479,8- для проката сортового
     Псн=3,15-19+231,4=215,55- для проката для поковок
     Псн=18-12+142,4=148,4- для стали листовой
     Псн=6,75-5+56,55=59,6- для проката цветмета
     Псн=67,5-44,5+560,7=583,7- для чугуна литейного
     Псн=5,4-4+44,5=45,9- для бронзы для цветного литья. 

     Таблица 2.3
     План  снабжения цеха металлом
Наименование  материала Потребность на годовую программу Остаток металла на складе, т План  снабжения, т
На  начало планового периода На конец  планового периода
Прокат  сортовой 462,8 37 54 479,8
Прокат  для поковок 231,4 19 3,15 215,55
Сталь листовая 142,4 12 18 148,4
Прокат  цветных металлов 57,85 5 6,75 59,6
Чугун литейный 560,7 44,5 67,5 583,7
Бронза  для цветного литья 44,5 4 5,4  
45,9
 
     Расчет потребности в материальных ресурсах в стоимостном выражении сводится в таблицу 2.4
     Стоимость проката сортового = 479,8*10900=5229820(руб.)
     Стоимость проката для поковок = 215,55*7090=1528249,5(руб.)
     Стоимость стали листовой = 148,4*8090=1200556(руб.)
     Стоимость проката цветмета =59,6*20900=1245640 (руб.)
     Стоимость чугуна литейного =583,7*6900=4027530 (руб.)
     Стоимость бронзы для цветного литья = 45,9*50090=2299131руб.). 

     Таблица 2.4
     План  закупок материальных ресурсов
     Наименование  материала      План  приобретения      Цена  приобретения, руб/т      Стоимость материалов (руб.)
     Прокат  сортовой      479,8      10900      5229820
     Прокат  для поковок      215,55                  7090      1528249,5
     Сталь листовая      148,4      8090      1200556
     Прокат  цветных металлов      59,6      20900      1245640
     Чугун литейный      583,7      6900      4027530
     Бронза  для цветного литья      45,9      50090      2299131
     Итого      1532,95      103970      15530927
 
 
     2.3. Планирование численности работающих цеха
     Численность работающих планируется по каждой категории  отдельно:
        - Основные производственные рабочие;
    - Вспомогательные рабочие;
    - Инженерно-технические рабочие (ИТР);
    - Служащие;
    - Младший обслуживающий персонал (МОП). 

     2.3.1. Определение эффективного фонда рабочего времени
     Эффективный фонд рабочего времени определяется на основании баланса рабочего времени  на одного среднесписочного рабочего.
     При составлении баланса рабочего времени  принимаются потери рабочего времени  равными:
     а) очередные отпуска – 20 дня;
     б) оплата отпусков учащимся – 1,3 дня;
     в) оплата времени выполнения гос. и  общ. обязанностей – 0,3 дня;
     г) отпуска в связи с родами – 1,1 дня;
     д) невыходы по болезни – 4,3 дня.
     Внутрисменные простои планируются на следующем  уровне: сокращенный рабочий день в предпраздничные дни  - 0,02 дня; льготные часы подростков – 0,03 дня.
     НФРВ = КВРВ-выходные и праздничные-очередные отпуска = 365-99-20=246 дней
     Таблица 3.1
     Баланс  рабочего времени  одного рабочего
Состав  фонда рабочего времени Абсолютные  данные
1. Календарный  фонд времени, дн 365
2. Выходные  и праздничные дни, дн 99
3. Очередные  отпуска, дн 20
4. Номинальный фонд рабочего времени,  дн 365-99-20=246
5. Целодневные  невыходы на работу – всего,  в т.ч.:
7
а) отпуска  учащихся 1,3
б) декретный  отпуск 1,1
в) выполнение гос и общ. обязанностей 0,3
г) по болезни 4,3
6. Явочный  фонд рабочего времени, дн 246-7=239
7. Потери  внутри рабочего дня, дн 0,02+0,03= 0,05
8. Средняя  продолжительность рабочего времени,  ч 7,9
9. Эффективный  фонд рабочего времени, ч (239-0,05)*7,9=1887,7
 
     По  результатам выполненных расчетов фонд рабочего времени составил 1958,8 часов, что говорит о достаточно эффективном использовании рабочего времени.  

     2.3.2. Определение численности основных производственных рабочих
     В зависимости от имеющихся норм труда применяются два метода определения численности основных производственных рабочих:
     а) по трудоемкости;
     б) по нормам обслуживания.
     Расчет  списочной численности основных рабочих по трудоемкости механической обработки выполняется по каждой профессии отдельно.
     t год.прог-мы= nкомплектов по плану*tкомплекта
     для токаря: 8,9*4,9=43,61(н-ч)
     для револьверщика: 8,9*2,0=17,8(н-ч)
     для фрезеровщика: 8,9*2,2=19,58(н-ч)
     для сверлильщика: 8,9*1=8,9(н-ч)
     для строгальщика: 8,9*1=8,9(н-ч)
     для шлифовальщика: 8,9*2,9=25,81(н-ч)
     tскорректир.= t год.прог-мы/kв.н.
     для токаря: 43,61/1,05=41,53(н-ч)
     для револьверщика: 17,8/1,06=16,79(н-ч)
     для фрезеровщика: 19,58/1,08=18,13(н-ч)
     для сверлильщика: 8,9/1,13=7,87(н-ч)
     для строгальщика: 8,9/1,03=8,64(н-ч)
     для шлифовальщика: 25,81/1,08=23,89(н-ч).
     Списочная численность = tскорректир/ЭФРВ
     для токаря: 41,53/1887,7*1000=22(чел.)
     для револьверщика: 16,79/1887,7*1000=9(чел.)
     для фрезеровщика: 18,13/1887,7*1000=10(чел.)
     для сверлильщика: 7,87/1887,7*1000=4(чел.)
     для строгальщика: 8,64/1887,7*1000=5(чел.)
     для шлифовальщика: 23,89/1887,7*1000=13(чел.)
     Таблица 3.2
     Численность основных рабочих  по профессиям
Показатели Профессии рабочих
Токарь Револь- верщик
Фрезе- ровщик
Свер- лильщик
Стро- гальщик
Шлифо- вальщик
Количество  комплектов по плану (годовой выпуск), т. шт. 8900 8900 8900 8900 8900 8900
Трудоемкость  комплекта, н-ч 4,9 2,0 2,2 1 1,0 2,9
Трудоемкость  годовой программы, н-ч 43,61 17,8 19,58 8,9 8,9 25,81
Коэффициент выполнения норм по операциям 1,05 1,06 1,08 1,13 1,03 1,08
Скорректированная трудоемкость, н-ч 41,53 16,79 18,13 7,87 8,64 23,89
Эффективный фонд времени одного рабочего, ч 1887,7 1887,7 1887,7 1887,7 1887,7 1887,7
Списочная численность, чел 22 9 10 4 5 13
 
     

     2.3.3. Определение численности вспомогательных рабочих
     Определение численности вспомогательных рабочих  ведется по нормам обслуживания:
     
,

     где  Ряв – явочная численность рабочих, чел;
            Vоб – объём обслуживания;
            Ноб – норма обслуживания.
     Таблица 3.3
     Нормативы для определения  количества вспомогательных  рабочих
Профессия Измеритель  нормы обслуживания Норма обслуживания на одного рабочего
Наладчик  оборудования Количество  станков 19
Слесари по ремонту оборудования Единица ремонтной сложности 509
Станочники  по ремонту инструмента и приспособлений Количество  производственных рабочих 70
Контролеры Количество  производственных рабочих 30
Транспортные  рабочие Количество  производственных рабочих 50
Кладовщики Количество  производственных рабочих 59
Крановщики Количество  мостовых кранов 1
Электромонтеры Единица ремонтной  сложности 890
Стропальщики Количество  мостовых кранов 1
 
     Численность вспомогательных рабочих определяется в таблице 3.4 на основании данных, приведенных выше.
     Ряв наладчиков = 69/19=4(чел.)
     Ряв слесарей = 2090/509=4(чел.)
     Ряв станочников = 60/70=1(чел.)
     Ряв контролеров = 60/30=2(чел.)
     Ряв транспортных рабочих = 60/50=1(чел.)
     Ряв кладовщиков = 60/59=1(чел.)
     Ряв крановщиков = 6/1=6(чел.)
     Ряв электромонтеров = 2090/890=2(чел.)
     Ряв стропальщиков = 6/1=6(чел.)
     Таблица 3.4
     Численность вспомогательных  рабочих
Профессия Норма обслуживания на одного рабочего Объем обслуживания в две смены Численность, чел.
Явочная Списочная
Наладчик  оборудования 19 69 4 4
Слесари по ремонту оборудования 509 2090 4 4
Станочники  по ремонту инструмента и приспособлений 70 60 1 1
Контролеры 30 60 2 2
Транспортные  рабочие 50 60 1 1
Кладовщики 59 60 1 1
Крановщики 1 6 6 6
Электромонтеры 890 2090 2 2
Стропальщики 1 6 6
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.