На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Эффективност государственного управления

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 17.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


11. Эффективность управления.
11.1. Ресурсы, качество  и эффективность  управления. Факторы  
эффективности менеджмента.
Эффективность управления сложная, комплексная и  многогранная экономическая категория, включающая понятия эффективности  государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей теории менеджмента, включая системный, процессный и ситуационный подходы, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента. Недостаток различных подходов к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов. 
Эффективность управления. Системный подход. При рассмотрении этих проблем с позиций системного подхода, широко используемого в менеджменте, эффективность управления раскрывается на основе слияния содержательного и формально-логического подходов.  
Все объекты управления являются системами и не могут быть описаны одним параметром, они всегда многомерны. Эффективность управления организационной системой нельзя обеспечить, не выходя за рамки самого объекта управления. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система) и субъектом управления (управляющая система). Эффективное управление - это взаимодействие управляющей системы (субъекта управления) с внешней и внутренней средой объекта управления, обеспечивающее достижение управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами из возможных альтернатив (результативность) при ограниченных ресурсах. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности деятельности социально-экономической системы, поэтому эффективность определяется также степенью результативности самой организационной системы. Результативность проявляется в том, что с точки зрения экономики и общества в целом, своевременно, качественно «делаются нужные и правильные вещи». В тоже время эффективность управления является следствием того, что в процессе оптимального функционирования объекта и субъекта управления правильно создаются «эти самые вещи», обеспечивается развитие организационной системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений.  
С наибольшей эффективностью организационная система функционирует в определенных пространственно временных границах, являясь открытой системой. Она представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, ориентирована на достижение дерева соподчиненных, опосредованных целей, имеет устойчивую внутреннюю структуру, образуя особое единство со средой и представляя собой элемент системы более высокого порядка. Элементы любой организационной системы обычно выступают как системы более низкого порядка, внося свой вклад в характеристику целостного комплекса, который  всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система) и субъектом управления (управляющая система). Таким образом, эффективность управления, раскрываемая посредством результативности объекта управления, является оценкой того, ЧТО делает управляемая система. Вторая составляющая эффективности управления (по отношению к организационной системе) является оценкой того, КАК система управления добивается соответствующих результатов. Успешность функционирования организационной системы – это комплексная оценка, слагаемая из выше приведенных составляющих. 
Одной из основных задач любой организационной системы, обеспечивающей достижение ею результатов, является преобразование ресурсов, которые она получает от окружающей среды (Рис.11.1). К числу важнейших из них относятся: человеческие и материальные ресурсы, информация, знания, а также пространство и время. Эти компоненты в менеджменте принято называть входами.

 
Входы
Преобразования Выходы
 
Ресурсы: материальные; человеческие, в т.ч. знания; информация; пространство; время
  Обработка и преобразование ресурсов 
(взаимосвязаны с эффективностью управления)
  Полученные  результаты в виде желаемых конечных состояний или целей 
 
Рис. 11.1. Организационная система - открытая система.
В процессе преобразования открытая система обрабатывает эти входы, преобразуя их в желаемые конечные состояния или цели, в том числе в продукцию или услуги. Полученные результаты являются выходами системы, которые она выносит в окружающую среду, т.е. организационная система является механизмом преобразования входов в выходы. Если управление организационной системой эффективно, то в ходе преобразования появляются возможные дополнительные выходы. Например, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), достижение общественных, социальных целей и т.п. 
Содержательный подход к изучению эффективности управления учитывает все рассмотренные ранее аспекты познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление социально-экономическими системами, в том числе людьми и организациями. Он обеспечивает формирование методологической основы, которая служит фундаментальной базой для последующего изучения специальных аспектов эффективного управления. Методологическое знание, создаваемое общей теорией, содержащей функциональные категории, понятия, принципы, методы, систему функций и задач менеджмента, выступает в форме познавательных приемов формирования знаний - особого специфического ресурса эффективного менеджмента. 
Формально-логический (формализованный) подход к исследованию сформулированной проблемы, используя аппарат дискретной математики, аналитические, статистические методы, опирается на методы компьютерного моделирования, повышающего эффективность принятия управленческих решений в условиях неопределенности. 
Эффективность управления. Процессный подход. Процессный подход в менеджменте рассматривает эффективное управление как процесс достижения управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами в виде серии взаимосвязанных непрерывных действий, называемых управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс. Процесс управления является общей суммой всех функций как основных (общих функции), отражающих процесс управления в целом; так и конкретных, отражающих технологическое распределение работ по управлению. 
Процессный и системный подходы наиболее целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерного управления.  
Эффективность управления. Ситуационный подход. Ситуационный подход (как и системный) представляет собой, прежде всего, способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Его применение позволяет увязать конкретные приемы и концепции менеджмента с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение объектом управления своих целей и интересов с наилучшими результатами и таким образом сделать управление наиболее эффективным (Рис.11.2.). 
Эффективность государственного управления, особенностью которого является политические, правоведческие, социальные аспекты управленческой деятельности, представляет собой относительную характеристику результативности государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей в условиях регламентации ресурсов государством. 
Объектом и предметом государственного управления является управление общественной жизнью людей. Эффективность государственного управления, как структуры управления организационными системами проявляется на макро-, мезо- и микроэкономическом уровнях управленческой деятельности. Субъектом государственного управления в Российской Федерации выступает система органов публичной власти государства (законодательной, исполнительной, судебной) во взаимосвязи звеньев организационной структуры государственного и муниципального управления. Каждый уровень публичной власти (федеральный центр, субъекты Федерации, местное самоуправление) имеет свои самостоятельные органы со своей исключительной компетенцией. Однако это не все органы государства, государственные и муниципальные предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в управлении. Многогранность функций государства, его связей с обществом определяют различные направления и характер деятельности государственных органов, их служащих, разную меру и разные способы их участия в формировании и реализации управляющих воздействий. 
Эффективность государственного менеджмента. Государственный менеджмент – это подсистема государственного управления (Табл.11.1.). Эффективность государственного менеджмента, в предметную область которого входит государственное хозяйство, включающее управление отраслями, сферами экономики, государственными и муниципальными предприятиями, характеризуется степенью результативности, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Причем степень этой результативности оценивается количественными и качественными показателями, в том числе на федеральном уровне, уровнях субъектов Федерации и муниципальных. 
Эффективность менеджмента организации.
В современной экономике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за
Рис. 11.2 Концепция современного эффективного менеджмента
результаты  хозяйствования, успех организации  в достижении своих целей возможен при обеспечении эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности – обязательное условие выживания и долгосрочного успеха фирмы в рыночной среде. Конкуренция – двигатель эффективности. 
Эффективность менеджмента организации, как системы управления, характеризуется целесообразностью деятельности, результативностью управляемой и управляющей систем, оцениваемых количественными и качественными показателями (Рис. 11.2). Оценка результатов деятельности организации и путей ее развития осуществляется на основе сравнения возможных альтернатив. Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.  
Управление предпринимательской деятельностью в постиндустриальной экономике требует целенаправленного и целесообразного выполнения как основных функций руководства организацией, т.е. (общих функций), отражающих процесс управления в целом, так и конкретных, соподчиненных с технологическим распределением работ по управлению. Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации. 
Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом, истинная роль бизнеса состоит «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». 
Согласно другой точке зрения современная организация - это нечто большее, чем экономическая целостность, они несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации, являясь сложной частью окружающего мира, включающего множество составляющих, от которых зависит само их существование, обязаны быть активно социально ответственным. 
Таким образом, при рассмотрении эффективности менеджмента организации, эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной системы управления, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.  
Мескон М.Х  с соавторами отмечает: «Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации называется производительностью…. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.» Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (человеческих и материальных).  
Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.  
Внешняя эффективность управления - результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее цели. Отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей. 
Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды в т.ч. производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.  
Трудовые ресурсы. Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и долгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды — на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды — на персонал. Исходное значение человеческих способностей в общественном производстве всегда отмечалось экономистами. В современном менеджменте трудовые ресурсы, выступающие в процессе общественного производства в виде переменного капитала, рассматривается с позиций человеческого капитала. Изменения в его структуре определяются развитием научно-технического прогресса. Люди являются носителями следующих видов капитала: здоровья, культурно-нравственного, трудового, организационно - предпринимательского, интеллектуального. Человеческий капитал, целесообразно используемый для производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества. Целостный вид теория человеческого капитала получила в работах ученых чикагской школы Т. Шульца и Г. Беккера, которым была присуждена за их вклад в экономическую науку Нобелевская премия (1979 и 1992 годы). Процесс воспроизводства и совершенствования человеческого капитала требует специальных социальных технологий и предприятий. Социальные технологии отличаются от технологий материального производства своей сложностью и длительностью трудовых процессов. 
Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно. Например, в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Но количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество. 
Знания. Питер Ф. Друкер, рассматривая роль трудовых ресурсов в обеспечении эффективности управления, выделяет знания в особый специфический ресурс. «Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. …. Знание само по себе бесполезно в бизнесе (и не только в бизнесе); оно эффективно только в той мере, в которой оно вносит вклад в жизнь за пределами бизнеса – в мир рынков и потребителей. … » Источником выживания бизнеса и его роста является особое специфическое знание, которое обуславливает специализацию группы людей в  конкретном виде предпринимательской деятельности. В связи с тем, что любое знание устаревает необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний необходимо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих. 
Материальные ресурсы – это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал наиболее мобильные ресурсы, которыми можно управлять и которые могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного
По  словам одного из самых известных  ученых в области менеджмента  и автора многих книг по проблемам управления Питера Ф. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое и второе одинаково важно.
Цит. по кн.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:"Дело", 1996
Эффективное управление/ П. Друкер; Пер. с англ. М. Котельниковой . – М.: ООО «Издательство  Астрель»: ООО «Издательство АСТ» ЗАО НПП «Ермак», 2004
распределения. Главным принципом в отношении  дефицитных, наиболее редких ресурсов и, прежде всего, высококвалифицированных  кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решения о распределении кадров по соответствующим возможностям, является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели недопустима. 
Информация. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным ресурсам. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в обыкновенный товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация превращается в важнейший ресурс эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений об эффективности управления. Чтобы успешно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Информация организационной системой используется постоянно и непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования фирмой поступающих ресурсов. 
Время – это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время самый дефицитный и скудный ресурс. Питер Ф. Друкер, один из выдающихся теоретиков менеджмента в своей книге «Эффективное управление», отмечает, что «срок, назначенный для достижения определенных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег». Иные ресурсы можно накапливать приобретать, создавать, заменять и расходовать по усмотрению. Например, человеческий труд в определенной мере мы можем заменить капиталом, можно использовать больше знаний, интенсифицировать использование интеллектуального капитала. Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и используется как данность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя купить, занять, добыть каким либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные системы, преобразовывая входы, в желаемые конечные состояния или цели, осуществляет эти процессы во времени, т.е. все работы выполняются во времени и его поглощают. Эффективное управление требует обязательного учета и рационального подхода к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой организационной системы. Эффективность менеджмента имеет ярко выраженный временной аспект. Это значит, что действия, эффективные в краткосрочной перспективе могут оказаться совершенно несостоятельными для отдаленного будущего организации и наоборот. 
Пространство. Все организационные системы, преобразовывая входы, в желаемые конечные состояния или цели, осуществляет эти процессы не только во времени, но и в пространстве. Движение материальных и информационных потоков осуществляется и во времени и в пространстве от их первичного источника до конечного потребителя. 
Пространство – это ресурс, который обеспечивает формирование пространственного вида организации, т.е. наиболее рациональное расчленение процесса обработки входов на частичные процессы и закрепление их за отдельными звеньями организации, определение их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузка рабочих и оборудования и т.п.,  должно быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.  
Пространство важный ресурс внешней среды организации. Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство, каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес - пространства (макро и микроокружения организации) непременный компонент стратегического анализа, проводимого с целью:

    постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;
    определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
    избежания кризисных ситуаций.
Примером  зависимости организации от такого ресурса как пространство, является получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Единого Экономического Сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства для многих фирм среднего размера, хорошо приспособленных для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.  
Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, непригодны для крупной организации. Поэтому нет и не может быть единого эффективного менеджмента, ибо все ситуационно. 
Питер Ф. Друкер, автор многих книг по проблемам управления, выделял 7 категорий результативности менеджмента:

    Действенность - степень достижения целей организации т.е. степень завершения «необходимой» работы. Отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, что фактически достигли.
    Производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Отражает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации) Производительность - это  количество продукции, произведенное в единицу времени.
    Экономичность - это степень использования организацией необходимых ресурсов т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
    Прибыльность - это соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который отражает – соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система.
    Качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции отражает совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
    Инновационная активность – это процесс создания, распространения,  внедрения и использования новшеств вразличных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ.
    Качество трудовой жизни работников – это условия труда работников, которые отражаются в реакции персонала организации на созданные в ней социально- экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.
Рассматривая  проблемы эффективного управления к  этим категориям необходимо добавить такой показатель как качество управления, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности  в основной деятельности. 
Качество. Качество как экономическая категория отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».  
В рыночной экономике качество определяется спросом, который предопределяет достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.  
В теории управления категория качества используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:

    качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в т.ч. качества продукции (товаров, работ, услуг);
    качество труда;
    качество основной деятельности организационной системы;
    качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий проявляется в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое находит отражение в качестве продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.  
Качество управления. Качество управления существенно зависит от внутреннего потенциала организации и отражает эффективность ее управляющей системы. Оно оценивается уровнем качества управления производством, персоналом, логистической, маркетинговой системами, оптимальностью структуры бизнес - процессов и организационной структуры, степенью адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможностью этих систем совершенствоваться. Качество управления можно оценить по следующим основным параметрам:

    Скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, к утрате выгодных контрактов и т.п.
    Обоснованность принятия важных решений. Эффективное решение — это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.
    Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы.
    Возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия, связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает на то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов.
    Контроль над выполнением решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю их реализации. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
    Система поощрений и наказаний. Система поощрений и наказаний предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы «мотивировать» своих работников эффективно (т.е. создать внутреннее побуждения к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации.
    Проходимость информации «вниз». Проходимость информации «вниз» - это эффективность межуровневых коммуникации в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации.
    Проходимость информации «вверх». Передача информации рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней на высшие уровни иерархии существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве.
    Кадровая политика. Кадровая политика – это система правил и норм, сложившихся в организационной системе, и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы, и персонала) включения сотрудников в жизнь организации.
    Качество планирования деятельности. Отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в т.ч. действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: «где находится в настоящее время организационная система? куда она хочет двигаться? как собирается это сделать?».
    Лидерство.Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти. Лидерство - это способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.
Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные  выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности  менеджмента: 
- своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы; 
- стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем; 
- высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы; 
- системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей; 
- высокая организационная культура, включая стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, заботу о качестве, внимание к нововведениям и т.п. 
Качество управления и эффективность менеджмента диалектически взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления. Качество – это одновременно и средство, и результат эффективности. Тоже можно сказать и об эффективности, выступающей как средство, и как результат высокого качества.  
Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса. 
11.2. Пути повышения эффективности менеджмента.  
Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в т.ч на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей – трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обуславливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.  
Принципы повышения эффективности менеджмента.  
Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик, помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.  
Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими так называемыми «ситуационными переменными», отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.  
Внутренние переменные являются характеристикой конкретной организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренниепеременные являются результатом управленческих решений, касающихся того, ЧТО должна делать эта организация, КТО и КАКУЮ должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность и производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды. 
Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают серьезное влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.  
Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения, и оценивается успех открытой организационной системы. При этом основная масса управленческих решений принимается в условия неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Поэтому обеспечение эффективного управления, требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента  в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода  к оценке эффективности менеджмента  раскрывают Т. Питерс и Р. Уотермен в своей знаменитой книге «В поисках эффективного управления». Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (Рис. 11.3.):
    структура (structure);
    системы (формальные и неформальные) (systems);
    стиль поведения (стиль, мотивации) (style);
    состав персонала (staff);
    совместные ценности (sharedvalues);
    стратегия (strategy);
    сумма навыков (skill)  — профессионализм работников по всем указанным выше направлениям.
На  основе исследования результативности объекта управления, а также качества управления разрабатываются и осуществляются меры по повышению эффективности  менеджмента. Процесс изменений  может носить и радикальный характер. В рамках направлений «системы 7S» осуществляется следующий комплекс мер.
    Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования в. т.ч. за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее соответствующими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.
    Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.
    Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
    Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в т.ч. для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.
    Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация это системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.
    Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
    Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа, и таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям и, прежде всего, концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.
Разработка  и осуществление мер по повышению  эффективности менеджмента может  начинаться с того элемента, совершенствование  которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимыми условиями при этом являются учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления. 
Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида экономическую и социальную: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.  
Выбор критериев эффективности менеджмента — сложная задача. Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий: 
1) вырабатываются цели оценки; 
2) обосновываются критерии оценки; 
3) определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки; 
4) вырабатываются требования к критериям оценки; 
5) выбираются методы расчета критериев; 
6) проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям. 
Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести, и к какой подсистеме менеджмента они относятся - входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев, и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

    механизмов внутренней координации;
    процедур стимулирования;
    системы информации;
    структуры принятия решений.
Эффективность менеджмента (ЭМ) может быть выражена следующим образом: 
ЭМ = ЭОУ х ЭУ; 
- где: ЭОУ – эффективность управляемой системы (объекта управления); 
ЭУ – эффективности управляющей системы (субъекта управления). 
Обобщающие показатели экономической эффективности управляемой системы. Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта – прибыль. 
Частные показатели экономической эффективности управляемой системы. Частных показателей экономической эффективности управляемой системы более 60. К ним относятся рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда. 
Обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы. Обобщающими показателями социальной эффективности организационной системы могут быть: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др. 
Частные показатели социальной эффективности организационной системы. Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др. 
Показатели эффективности управляющей системы. Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.  
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (ЭУ) (субъекта управления): 
ЭУ = П : ЗУ    или   ЭУ  = Д : ЗУ; 
- где: П – прибыль организации; 
Д – доход организации; 
ЗУ – затраты на управление. 
Частные показатели эффективности управляющей системы: 
1. Доля численности управленческих работников (КЧ) в общей численности работающих в организации: 
КЧ = ЧУ : Ч;   
- где: ЧУ – численность работников управления; 
Ч – численность работников организации. 
2. Доля затрат на управление (КЗ) в общей сумме затрат организации: 
КЗ = ЗУ : З, 
- где: З - общие затраты организации. 
3. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг) (КЗП): 
КЗП = ЗУ : К, 
- где: К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг). 
4. Норма управляемости (КУ): 
КУ = Ч : ЧУ  
- где: Ч – численность работников организации; 
ЧУ – численность работников управления 
К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:  
- снижение трудоемкости обработки управленческой информации; 
- сокращение управленческого персонала; 
- сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.  
Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности. 
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. 
Коэффициент эффективности совершенствования управления (КЭ): 
КЭ = ЭГ : ЗУ, 
- где: ЭГ — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;  
Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления. 
Годовой экономический эффект (ЭГ) может рассчитываться по формуле: 
ЭГ = С - ЗУ х ЕН , 
- где: С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;  
ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности. 
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности (КЭ) (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления): 
КЭ  = ЭО : ЗУ , 
- где: ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;  
ЗУ — общие затраты на совершенствование управления. 
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности. 
Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий трудовой жизни и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда. 
Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений принятых по предложениям персонала организации, количество работников привлеченных к разработке управленческого решения и др.  
Частные показатели социальной эффективности управляющей системы – это степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. 
Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда в определенной степени ограничены. Поэтому получили распространение методы косвенной оценки, включающие определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например:  
ЭУс = Ру : УУ; 
- где: ЭУс – показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы; 
Ру – результативность управления (например, прирост производительности труда, или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.); 
УУ – удельные управленческие затраты; 
Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

    на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда;
    на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);
    на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.
Для оценки эффективности мероприятий  по совершенствованию организации  труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия). 
Однако необходимо учитывать, что оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной практически невозможной процедурой. В тоже время возможно использование следующих показателей. 
Годовой экономический эффект (ЭГ) можно рассчитать по формуле: 
ЭГ= (С1 - С2 ) х В2 - ЕН х ЗЕД; 
- где: С1 , С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.; 
В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении; 
ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости - ТН ); ЕН  для мероприятий по совершенствованию организации труда устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года; 
ЗЕД  - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий. 
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда может быть определена по следующей формуле: 
Э   =  ЭВ + ЭДС  +  ЭТ  - З,  
- где: Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; 
ЭВ  — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; 
ЭДС  - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах; 
ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; 
З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб. 
Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение бальных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления: 
1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.  
Аддитивный критерий (А): 

- где: n – число показателей эффективности; 

li-ый частный показатель эффективности управления; 
qi – коэффициент весомости i – го показатель эффективности управления

Мультипликативный критерий (М): 

- где: n – число показателей эффективности; 

li-ый частный показатель эффективности управления; 
qi – коэффициент весомости i – го показатель эффективности управления

Использование этих критериев обеспечивает возможность компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициент весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Особенно это актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности. 
2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести, и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей минимизируется или максимизируется. Например, максимизировать прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска, или минимизировать уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат. 
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.

11.3. Диверсификация менеджмента; типология  и выбор альтернатив эффективного  управления.  
Диверсификация, специализация и интеграция – это стратегии, эффективного менеджмента.  
Разработка и реализация стратегических решений, соответствующих внешним и внутренним условиям функционирования организации, ориентированных на совокупность, как глобальных идей развития, так и идей конкретного периода является главным источником эффективного менеджмента. Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, адекватный для решения этой проблемы инструментарий - центральное звено управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление». Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-х – 70-х годов 20 века для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой выступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом.

Стратегический  менеджмент обеспечивает достижение перспективных  целей развития организации поэтапно: анализ перспектив ® анализ стратегических преимуществ ® установление приоритетов. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
    выделение ресурсов организационной системы под стратегические цели независимо от фактической структуры управления ее деятельностью;
    создание центров руководства каждой стратегической целью;
    оценку и стимулирование подразделений организации и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Содержание  понятия «стратегия», используемого  в стратегическом управлении, раскрывается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как совокупность долгосрочных, соподчиненных, скоординированных задач, касающихся поведения в среде, решение которых должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Таким образом, эффективный менеджмент требует систематизированной и целенаправленной программы действий, снижения количества задач до разумных пределов. Стратегия не должна быть слишком сложной, должна состоять из серий простых задач и содержать варианты, различных подходов к достижению целей.  
Уровни разработки стратегии организации. Предусматривается субординационный метод разработки стратегии: высшее руководство организации – руководство стратегических зон хозяйствования (СЗХ), отделений организации – функциональные руководители – менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных) (Табл. 11.2. ). Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух выше названных направлений. Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.  
Какой бы ни была программа организации она должна решить вопрос о масштабе и структуре основной деятельности, определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом необходимо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также очень важна. При выборе масштаба и структуры основной деятельности организации необходимо сделать выбор из

 
Таблица 11.2.
Уровни  разработки стратегии организации 
Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание  разработки
Корпоративная стратегия  Высшие руководители организации (решение принимается  или пересматривается советом директоров) Создание  и управление портфелем СЗХ.  
Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества  
Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ 
Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов руководителей отделений СЗХ.
Стратегия СЗХ  Главный менеджер /руководитель отделения СЗХ (решения  принимаются или пересматриваются руководством организации) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах  получения конкурентных преимуществ. 
Формирование реакции на изменение внешних условий. 
Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. 
Действия по решению специфических проблем
Функциональная  стратегия  Функциональные  менеджеры (решения обычно принимаются / пересматриваются совместно с руководством отделений СЗХ) Создание  функциональных подходов поддержки  стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. 
Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия  Руководители  полевых единиц/ менеджеры более  низкого уровня, в том числе  функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка  более узких и специфических  подходов и действий в поддержку  функциональных и СЗХ стратегий  и в интересах достижения целей  полевых единиц и функциональных отделов 
следующих двух вариантов: 
- ограниченная сфера деятельности одного направления - специализированная организация (одиночный бизнес); 
- деятельность, включающая ряд принципиально различных направлений – диверсифицированная организация. 
При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. 
Соотношение между диверсификацией, специализацией и интеграцией. Какой бы ни была программа организации она должна решить вопрос о масштабе и структуре основной деятельности, определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом необходимо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также очень важна. Баланс между диверсификацией и специализацией определяет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации - связанную и несвязанную. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами деятельности организации.  
Современная концепция эффективного стратегического менеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводится с учетом специализации организации и предполагает соответствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. 
Питер Ф. Друкер отмечает, что осуществление специализации и диверсификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.  
Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной:

    или в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных знаний;
    или она должна быть диверсифицированной в сферах своих интеллектуальных знаний и обладать высокой степенью концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.
Если  организация занимает промежуточное  положение в балансе между  специализацией и диверсификацией, то это не может считаться удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсификацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией. 
Рамки основной деятельности организации следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организации и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.  
Интеграция часто используется как средство диверсификации или концентрации. Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции), то есть расширение рамок основной деятельности в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию. 
Регрессивная интеграция или последующая интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), то есть интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, часто является способом для осуществления концентрации, как и горизонтальная интеграции.  
Дополнительной причиной для интеграции как перспективной так и последующей является несоответствие между затратами и прибылями на определенных стадиях экономического процесса. Отправной точкой для принятия решений связанных с интеграцией является анализ структуры затрат и потока затрат для всего экономического процесса. То сочетание стадий в экономическом процессе при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение долгого периода времени является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности определенной системы.  
Специализация, диверсификация и интеграция – это стратегии, оказывающие большое влияние на эффективность менеджмента, но также одновременно связанные с большим риском. Принятие управленческих решений в их отношении следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Питерс.Т, Уотерман.Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)./ Под. Ред. Л. Евенко. -М.: Прогресс, 1986.
Выбранный для организационной системы  масштаб и форма этих стратегий  должны на столько повысить эффективность  менеджмента, что организация могла бы полностью изменить все свои характеристики. При этом  организация, в том числе бизнес должны позволять себе принять риск, связанный с изменением в сферах деятельности, в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях. 
Типология стратегий развития организаций. Примером достаточно конкретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:  
- увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;  
- начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;  
- осуществить переход на групповую форму организации труда;  
- развернуть широкую кампанию по рекламированию продукции для увеличения объема продаж. 
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. 
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. 
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. 
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией и диверсификацией в производстве продукции. 
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. 
Наибольшее распространение получили выверенные практикой и широко освещенные в литературе так называемые основные (эталонные) стратегии развития бизнеса (Табл. 11.3.). 
Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникновения на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на том, чтобы с конкретным продуктом, на конкретном рынке завоевать лучшие позиции. Эту стратегию также называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п. 
Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если
 
Таблица 11.3.
Основные  типы стратегий развития организаций
Стратегии концентрированного (интенсивного) роста Стратегия усиления позиции на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция)
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция)
Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения (стратегия последнего средства) Стратегия ликвидации
Стратегия «сбора урожая»
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов
Комбинированные стратегии. Любое сочетание  указанных выше стратегий — ограниченного  роста, роста и сокращения.
организация стремится расширить свой рынок  за счет проникновения на новые географические рынки. 
Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке. 
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. 
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями. 
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов. 
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. 
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.  
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продукты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках. 
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. 
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. 
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 
Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения. 
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организационной системы. Они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. 
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. 
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

    Понизить цены на продукцию.
    Продавать товар через большее число магазинов.
    Представить на рынок новую модель.
    Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
Каждый  путь открывает разные возможности. Таким образом организация может  столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. 
Выбор альтернатив эффективного управления 
Структура стратегического анализа специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, представлена в таблице 11.4 
Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать следующие шаги:  
- идентификация существующей стратегии; 
- конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа; 
- оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ; 
- оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям; 
- ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам; 
- оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации; 
- ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, "сбор урожая", ликвидация и т.п.);

 

Таблица 11.4
Структура стратегического  анализа
Ступени стратегического анализа Отраслевой  и конкурентный  
анализ и его ступени
Ситуационный  анализ и его  
ступени
- Определение основных экономических  характеристик отраслевого окружения;  
- Идентификация движущих сил 
- Оценка степени конкуренции  
- Оценка конкурентных позиций компании в отрасли 
- Прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем 
- Определение ключевых факторов успеха 
- Заключение о комплексной привлекательности отрасли
- Определение  уровня пригодности современной  стратегии 
- Проведение SWOT-анализа  
- Оценка относительного конкурентного статуса организации 
- Оценка относительной ценовой позиции организации и ценовой конкурентоспособности 
- Идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить
Идентификация или оценка стратегического видения компании
Основные  задачи: 
- Определение реальных альтернатив, которые имеет организация (улучшить существующую стратегию, существенно изменить стратегию); 
- Каков наиболее оптимальный способ получения конкурентных преимуществ.
Формирование  стратегии
Критерии  решения:
- Как хорошо стратегия учитывает  ситуацию; 
- Насколько помогает получить конкурентные преимущества; 
- Способствует ли эффективности менеджмента.
- определение  состояния диверсификации в целом  в корпорации (соотношение объемов  продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них); 
- оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации; 
- оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы; 
- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса; 
- результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе; 
- действия по дополнению портфеля новыми СЗХ; 
- действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ; - оценка пропорций инвестиций в СЗХ; 
- оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ. 
В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

    содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
    - содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
    - присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
    - имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп роста, высокую долю рынка?
    - может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
    - действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
    - имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
    - что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?
Существуют  различные методические подходов к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка» предложил И. Ансофф. (Рис. 11.5) Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.
    РЫНКИ
ТОВАРЫ Существующие Существующие Новые
I Стратегия — “улучшай то, что ты уже делаешь” III Стратегия  развития рынка
Новые II Стратегия разработки новых продуктов IV Стратегия  диверсификации
Рис.11.5. Сетка развития товара и рынка
Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей  стратегии. Выработанные с помощью  этой матрицы общие стратегии  подлежат в дальнейшем доводке одним  из способов до полной адекватности целям  развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. 
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.