На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реализация выбранной стратегии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


          Содержание
Введение…………………………………………………………………………2
Глава 1: Причины  введения системы антикризисного управления………....4
      Влияние различных факторов на управление предприятием…..4
      Роль антикризисного управления………………………………...7
Глава 2: Антикризисная стратегия предприятия……………………………..14
          2.1.    Разработка стратегии……………………………………………..14
          2.2.    Анализ стратегии………………………………………………….16
Глава 3: Реализация выбранной стратегии……………………………………24
           3.1.    Тактика управления………………………………………….......24
     3.2. Организация внедрения антикризисной стратегии ………………29
Заключение……………………………………………………………………...32
Список литературы……………………………………………………………..34 
 
 
 
 

           Введение
     В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.
     В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность.
     Во-первых, в условиях рыночно капиталистического хозяйства антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения по пути "реформ" в России с катастрофической скоростью нарастало число убыточных предприятий. Начиная с 1995 г., удельный вес убыточных предприятий в нашей стране превысил 50% и продолжает расти. Удельный вес неплатежеспособных пред-приятий (банкротов по существу) значительно больше, так как мно-гие прибыльные предприятия имеют недостаточно доходов для по крытая своих денежных обязательств.
     Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного  события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.
     Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня  очень актуальны. Неверно выбранная  стратегическая политика, ошибки в  определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования, формирования правильной стратегии фирмы. Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.1. Влияние различных факторов на управление предприятием
     Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или к их временной  неплатежеспособности. Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации — 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолжности на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.
     Почему  благополучные ранее предприятия  оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.
     Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые  методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис. 9.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
     Малоподвижная внешняя среда 
     
     Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые
     
     Быстро  меняющаяся внешняя среда, неожиданные  и неузнаваемые изменения 
     
     Рис. 9.1. Эволюция организации и принципов управления 
Источник: «Менеджмент в России и за рубежом». — 1998. — № 1.

     Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
     Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две  группы:
    внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 9.1);
    внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
     Исследования  подтвердили, что внутренние факторы  усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.
     Если  проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.
     При высокой оборачиваемости средств  причины экономического кризиса  заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.
     Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.
      Роль антикризисного управления
            В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:
    каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
    с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
     Анализ  внешних факторов кризисного развития
     Факторы      Проявление  кризисных факторов      Возможные последствия
     Состояние национальной экономики       Правительство пытается сгладить последствия ухудшения  экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента      Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
     Политические  факторы       Отношение государства к предпринимательской  деятельности запретительного или  ограничительного характера;  
нестабильность деятельности правительства и т.д.
     Ухудшение инвестиционного климата, вывоз  капитала из страны
     Правовые  факторы       Недостаточное антимонопольное регулирование; 
ограниченное регулирование ВЭД; 
неразвитость законодательной базы.
     Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; 
спад производства; 
отсутствие необходимой законодательной базы; 
трудности выхода на внешний рынок
     Социальные  факторы       Традиции, жизненные ценности; 
менталитет административно-плановой экономики; 
отсутствие навыков управления финансами; 
невысокий уровень культуры.
     Низкий  уровень руководства; 
тяга к расточительству; 
преступность, коррупция.
     Технологические факторы       Низкие  расходы государства на науку  и технику; 
низкий технический уровень
     Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
     Взаимоотношения с покупателями и поставщиками      Медленный темп роста выручки; 
задержки поставок сырья и материалов; 
их низкое качество.
     Рост  неплатежей; снижение объема производства и качества продукции 
     Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.
     Кризис  ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.
     Элементарная  задача предприятия в случае кризиса  ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.
     Снижению  издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением  принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.
     Объем продаж в кризисной ситуации можно  увеличить за счет рационального  размещения мест продажи товара, что  облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.
     Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
     Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.
     Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
     Для создания конкурентноспособных товаров  необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.
     Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную  цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.
     Как уже говорилось, стратегия — это  принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Внешние  условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение  оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
     Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          2.1. Разработка антикризисной стратегии организации
     В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
     Анализ  внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:
    анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
    анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
     Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее с  помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
     Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснении угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
     Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
     Чем слабее положение предприятия, тем  более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная  ситуация на предприятии — это  признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого.
     2.2. Анализ антикризисной  стратегии организации
     Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
     1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
     2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.
     Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).
     Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.
     После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и  оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия  могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.
     Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию  предприятия. Для этого оцениваются  все возможности отрасли, которые  могут обеспечить потенциальную  прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
     Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
     3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».
     
     Цепочка ценностей 
Источник: К. Боумэн. «Основы стратегического менеджмента». — М., 1997.

     Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
     4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
     5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:
     1. Стратегические показатели  деятельности предприятия
     1) доля на рынке; 
     2) объем продаж:
    уменьшается;
    величивается;
     3) размер прибыли; 
     4) доходность акций; 
     5) другое.
     2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
     3. Конкурентные переменные
     1) качество/характеристики товара;
     2) репутация/имидж; 
     3) производственные возможности; 
     4) технологические навыки;
     5) сбытовая сеть;
     6) маркетинг; 
     7) финансовое положение;
     8) издержки по сравнению с конкурентами;
     9) другое.
     4. Выводы о положении  предприятия по  сравнению с конкурентами
     5. Главные стратегические  проблемы, которые  должны быть решены  предприятием
     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.
     Второй  этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.
     Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:
     1) провозглашение убеждений и ценностей;
     2) продукцию или услуги, которые  предприятие будет продавать  (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.