Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ уровня управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ

 
      Высокоразвитое  состояние мира сегодня объясняется  успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных  организаций. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
      Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация  численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
      Стратегия поведения ориентирована на поиск  оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
      В современных условиях успех предприятия  определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место  выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
      Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
      Цель  курсовой работы заключается в анализе  существующей системы управления предприятием и выработкой предложений, рекомендаций по ее совершенствованию.
      В качестве объекта исследования курсовой работы рассматривается ФГУП Карачевский завод «Электродеталь».
      Задачами курсовой работы являются:
      1) рассмотреть организацию управления и типы организационных структур;
      2) рассмотреть функции управления предприятием;
      3) изучить методику организации управления на предприятии ;
      3) проанализировать систему управления на исследуемом предприятии;
      4) выявить недостатки и разработать предложения по совершенствованию системы управления на предприятии.
      Предметом исследования курсовой работы является система управления ФГУП Карачевский завод «Электродеталь».
      Информационной  базой исследования курсовой работы являются Бухгалтерская отчетность за 2006 – 2008 гг., а также материалы книг и СМИ по организации системы управления на предприятии такие, как «Экономика предприятия» под ред. А.Е. Карлика и М.Л. Шухгальтер, «Экономика фирмы» под ред. О.И. Волкова, В.К. Скляренко и другие. 
 
 
 

      1 Теоретические основы управления предприятием
      1.1 Организация управления и типы организационных структур 

      В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
      Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.
      Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
      Иерархический тип структуры имеет много  разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
      Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
      Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
      Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
      Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
      Разновидностью  иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
      Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
      1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
      2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
      3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
      Такой подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, существенно  ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения стали  рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
      В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.
      Главным свойством структур, известных в  практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
      Органическим  называется такой тип структуры  управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.
      Этот  тип структуры отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
      Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации  управления.
      Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
      Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
      С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
      Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
      Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
      При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно  специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано  по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
      Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
      Эта связь наглядно прослеживается при  анализе использования еще одной  разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
      Переход к бригадным структурам обычно требует  значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.
      Сравнение иерархического и органического  типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.
      Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой  характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и  отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
      Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. 
 
 
 

      1.2. Функции  управления  предприятием 

      Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами  и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.
      Функции  управления - это конкретный вид  управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая  организация работ.
      Функции классической (традиционной) системы  управления предприятием.
      Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.
      В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.
      1) Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;
      2) Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
      3) Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
      4) Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.
      Общие, или универсальные функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов  работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).
      Целеполагание это - выработка основных, текущих и перспективных целей.
      Планирование  это - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.
      Организация  это - процесс установления порядка  и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного  взаимодействия частей системы для  достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.
      Координирование это - уточнение характера действия исполнителей.
      Регулирование это - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы осуществляется путем диспетчеризации.
      Стимулирование  это - разработка и использование  стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и  результативному  труду.
      Контроль  это - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом  объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.
      Учет  деятельности это - измерение, регистрация, группирование данных объекта.
      Анализ  деятельности это - комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.
      Все эти  основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.
      Усложнение  взаимодействий с внешним окружением привело к большому количеству функций  современного предприятия (таблица 1). 

      Таблица 1 – Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.
      
            Функции            Основной  используемый ресурс 
      Планирование                                                         Время
      Маркетинг                                                                Потребитель
      Предпринимательство                                            Бизнес
      Финансы                                                                   Деньги
      Организация                                                             Люди
      Производство                                                            Технология
      Инновация                                                                 Идеи
      Информация                                                              Данные
      Социальное  развитие                                               Культура
 
      В условиях рыночной экономики целесообразно: усиление стратегического планирования и прогнозирования; контроля за качеством выпускаемой продукции на всех этапах от разработки до начала серийного выпуска продукции. Придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на основе ЭВМ; придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение  эффективности затрат на проведение маркетинга. Так же необходимо соблюдать следующие принципы:
      1)специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат),
      2) ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования),
      3) непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме),
      4) прямоточность (должна осуществляться по кратчайшему и оптимальному маршруту),
      5) качественная и количественная пропорциональность частей системы управления,  
      6) регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником),
      7) четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления,
      8) единоначалие (руководитель отвечает за результаты работы),
      9) единство распорядительства (работник получает указание от одного лица),
      10) сочетание централизации и децентрализации,
      11) сочетание функций и полномочий,
      12) сочетание власти и полномочий,
      13) делегирование – передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.
      Реализация  этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия – ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть – право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.
      Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.
      В этих условиях одним из путей повышения  эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм    управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является сложным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрезмерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каждом предприятии многофункционального аппарата управления экономически не всегда выгодно.
      1.3 Оценка эффективности  организационных  структур 

      В соответствии с классом структур и видом распределения полномочий и ответственности каждый тип  структуры характеризуется различным уровнем эффективности.
      С другой стороны, изменение внешней  среды предполагает большие структурные  преобразования как самих предприятий, поскольку изменяется система отношений  между производителями, поставщиками, потребителями, так и форм (методов) организации и управления производством.
      Любая система произвольной формы имеет  свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.
      На  первом этапе формируются цели и  концепция построения организации  на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.
      Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и  осуществляет постепенное поэлементное внедрение новых организационных  форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.
      Третий  этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой  организации в соответствии с  целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.
      На  четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет адекватного соответствия формы и методов управления целям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочное положение на рынке сбыта, спрос на продукцию стабильный, предприятие получает значительную прибыль от реализации продукции, обеспечивая свое эффективное функционирование.
      Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у предприятия появился конкурент, который предложил потребителю более качественный аналог данного вида продукции, либо просто произошло насыщение потребительского рынка производимыми данным предприятием продуктами. По сути, это означает моральное старение предшествующих форм управления, наступление необратимых явлений, обусловленных невозможностью дальнейшего функционирования в новых условиях.
      Внешняя среда в современных обновленных  условиях характеризуется тем, что  мировая хозяйственная ситуация постоянно усложняется. Все труднее становится оперативно реагировать на разнообразие затрат и результатов, так как ресурсы распределяются по всему миру, а рынки сегментируются на все меньшие участки. Глобальная конкуренция, сдвиги в предпочтении потребителей и процессы в окружающей среде требуют смены всех институтов. Чтобы работать в столь сложной обстановке, адекватно и своевременно реагировать на факторы, вызывающие перемены, необходимо создавать организации, способные быстро принимать многоаспектные, гибкие и творческие решения.
      Все это предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных структур и систем управления организацией.
      Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды.
      К основным факторам, обусловливающим  необходимость постоянного совершенствования  организации, можно отнести оценку состояния следующих сфер:
      – состояние рынка сбыта производимой или продаваемой продукции и  вида услуг;
      – состояние рынка поставщика (рынок  потребителя) исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
      – состояние финансового рынка;
      – состояние рынка труда;
      – состояние окружающей природной  среды.
      Без учета этих факторов невозможно планировать  стратегию развития организации. Успех  любого предприятия или организации  и возможность их выживания зависят  от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления при непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
      Выстраиваемая система управления предприятиями  должна отвечать современным рыночным условиям:
      – обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий – больше;
      – быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
      – учитывать серьезную конкуренцию  на рынке товаров (услуг), в корне  изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
      – учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени  выполнения договоров, которые стали  слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;
      – учитывать изменение структуры  издержек производства;
      – принимать во внимание необходимость  учета неопределенности внешней  среды.
      Различные нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования  системы управления, что требует  уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т. д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом.
      Совершенствование структуры управления предприятием базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения анализа системы управления.
      Можно выделить совокупность процедур исследования систем управления, обычно называемых этапами проведения анализа системы.
      Анализ  такого рода проводится в начале работы по формированию (реорганизации) структуры  и содержит шесть этапов.
      На  первом этапе производится обследование организации управления. Изучается  вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении, изучается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях.
      Второй  этап – разработка организационных  процедур принятия управленческих решений. На этом этапе составляется схема  каждой организационной процедуры, дается ее описание, формируется перечень документов, используемых в этой процедуре.
      Третий  этап – выяснение взаимосвязей между  процедурами принятия решений и  построение блок-схемы принятия решений.
      На  четвертом этапе составляется схема  принятия решений конкретных подразделений  организации, в которой фиксируются уровни иерархии управления, схемы действующих процедур принятия решений.
      На  пятом этапе работы на основе логики и здравого смысла предусматриваются  все управленческие процедуры, выполняемые  в подразделении, документация, необходимая  для выполнения каждой организационной операции и хранящаяся на определенном уровне управления. Логический анализ схемы принятия решений позволяет судить об эффективности организации управления.
      Шестой  этап – непосредственная разработка всей документации, которая регламентирует деятельность управленческого аппарата отдельного подразделения организации.
      Для проведения анализа существующей структуры  управления существуют специальные  методы исследования. В качестве адекватных методов анализа структур обычно выбирают такие способы, и приемы проведения исследований, которые способствуют получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов проведения исследований определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих их.
      Показатели, характеризующие эффективность  системы управления можно разделить  на четыре группы.
      1) Показатели оценки персонала  управления.
      – Занятость персонала в аппарате управления (Кз): 

        ,                                                     (1) 

      где АУП – численность аппарата управления;
            ППП – численность промышленно-производственного  персонала.
      – Соотношение численности линейного  и функционального персонала (Кс): 

        ,                                                  (2) 

      где АУПл – численность руководителей среднего звена в ОСУ;
            АУПф – численность работников всех функциональных служб.
      – Удельный вес численности функциональных управляющих (Р): 

       ,                                                     (3) 

        где Рфу – численность работников по функциям управления (чел.);
             Ро – общая численность работников аппарата управления.
      – Степень формализации труда работников (Кф):  

       ,                                                 (4) 

      где АУПн – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации;
             АУП – общее число работников  в ОСУ:
      2) Показатели оценки степени использования  информации.
      – Коэффициент абсолютного использования  информации (Каи): 

       ,                                                     (5) 

        где Iисп – общее количество случаев использования документа (показателя);
             Iвход – общее количество имеющихся документов (показателя).
      – Коэффициент эффективного использования  информации (Кэи): 

       ,                                                    (6) 

        где Iэ.исп– количество случаев эффективного использования документа (показателя).
      – Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп): 

       ,                                                   (7) 

      где tу нор, tу факт  – длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, нормативная и фактическая.
      – Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент  машиновооруженности, Км): 

       ,                                                      (8) 

      где Тм – количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении);
               АУП – численность работников  ОСУ.
      3) Показатели, характеризующие организационную  структуру управления.
      – Степень централизации функций (Кц): 

       ,                                                      (9) 

        где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
               Рф – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.
      – Уровень специализации подразделений (Ксп): 

       ,                                                  (10) 

        где ВПс – объем специализированной продукции;
              ВП – объем всей продукции предприятия.
      – Коэффициент полноты охвата функций (Коф): 

       ,                                                  (11) 

      где Кф, Кн – количество работ, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям.
      – Коэффициент дублирования функций (Кд): 

       ,                                                  (12) 

      где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
                Кн – количество работ по утвержденным положениям.
      – Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккуф): 

       ,                                                 (13) 

      где tp i – потери производственного времени в подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций;
             m – число функций управления;
             n – число подразделений; 
             Тсм – сменный фонд времени в соответствующих подразделениях.
      – Количество управленческих связей (Nmax): 

       ,                                                    (14) 

      где Nmax – максимально возможное общее число связей между работниками (структурными подразделениями);
               n – количество непосредственно  подчиненных лиц (подразделений)  данному работнику подразделения.
      4) Показатели, характеризующие эффективность системы управления в целом.
      – Коэффициент рациональности структуры (Krs): 

       ,                                         (15) 

      где Af, An – количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре;
              Zf, Zn – численность работников СУ фактически и по основной структуре.
      – Эффективность труда в ОСУ (Пауп): 

       ,                                            (16) 

      где В – объем реализованной продукции (в стоимостном выражении).
      – Экономичность труда в ОСУ (Эауп): 

       ,                                          (17) 

      где Сауп – общая сумма затрат на управление;
             Собщ – общая сумма затрат на производство продукции.
      – Коэффициент надежности системы управления (Кнад): 

       ,                                         (18) 

      где Кн – количество нереализованных решений;
             Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении. 
 
 
 
 
 

      2 комплексный анализ хозяйственной деятельности ФГУП «Электродеталь» за 2006 – 2008 гг.
      2.1 Характеристика предприятия 

      Решение о создании современного высокотехнологичного предприятия в г. Карачеве было принято  в 1958 г.
      В настоящее время завод переименован в Федеральное Государственное Унитарное Предприятие и находится в подчинении Российского Агентства Систем Управления. Перечень выпускаемой предприятием продукции:
      - прямоугольных разъемов для радиоэлектроники, используемых предприятиями приборостроения, средств связи, транспорта, вычислительной, медицинской, телерадиотехники;
      - электроустановочных изделий (вилки,  розетки, выключатели, разветвители, удлинители),
      - электробытовых приборов (соковыжималки,  утюги),
      - галантерейных товаров (зонты,  хозяйственные сумки, щетки массажные),
      - замочно-скобяных изделий (замки  контрольные, висячие и противоугонные для велосипедов);
      - комплектующих      для      автомобильной      и      автотракторной промышленности (штекеры,  колодки, резисторы, добавочные, стяжки и д. р.);
      - комплектующих для велосипедов (насосы, световозвращатели и д.р.);
      - фитингов для полипропиленовых  трубопроводов.
      Предприятие освоило выпуск более 20 видов соединителей.
      На  предприятии освоен выпуск спортивно-оздоровительных  тренажеров, предназначенных для лечения межпозвоночной грыжи и остеохондроза по методике центра Кинезотерапии им. Бубновского, а так же развития (реабилитации) различных мышечных групп (отдельных мышц) человеческого тела.
      Предприятие не входит ни в какую финансовую промышленную группу.
      Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием (печать №1 и печать №2) штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие осуществляет свою работу в установленном законодательством Российской Федерации порядке и выполняет следующие виды деятельности:
    разработка, производство и реализация изделий электронной техники специального и гражданского назначения;
    производство и реализация бытовой техники;
    разработка, производство и реализация товаров народного потребления, товаров общепромышленного назначения, оборудования для производства изделий электронной техники;
    разработка, производство и установка программного обеспечения; розничная и оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами, товарами народного потребления, научно-технической и научно-емкой продукцией, продукцией строительной индустрии, сельскохозяйственной продукцией и другими видами продукции;
    выработка и отпуск тепло энергии; оказание платных услуг; организация общественного питания; осуществление маркетинговой и рекламной деятельности в целях продвижения продукции собственного производства на внутренний и внешний рынок.
      Основными потребителями являются заводы крупных  городов Москвы, Санкт-Петербурга, Курска и др.
      На  предприятии применяется линейная организационная структура управления. В линейной структуре развиты  и четко просматриваются вертикальные связи. Каждый линейный руководитель непосредственно подчинен вышестоящему руководству организации.
      2.2 Анализ производственно–хозяйственной  деятельности ФГУП  «Карачевский завод «Электродеталь» 

     Для того чтобы иметь точное представление  о состоянии ФГУП Карачевский завод "Электродеталь" необходимо подсчитать и проанализировать технико-экономические показатели. Для расчета технико-экономические показателей была использована бухгалтерская отчетность за 2006 – 2008 гг. (Приложение 1, 2, 3).
     Объем производства продукции является важнейшим показателем работы предприятия, оказывающим решающее воздействие на формирование других показателей хозяйственной деятельности. На его основе предприятие рассчитывает количество и стоимость сырья, материалов, топлива, энергии, используемых для технологических целей, обосновывает потребность в численности рабочих, фонд рабочей силы, определяет себестоимость продукции. Объем производства продукции оказывает непосредственное влияние на показатель объема реализации, обуславливает сумму прибыли, получаемой предприятием в результате реализации продукции.
     Анализ  объемов производства и реализации продукции ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» представлен в таблице 2. 

     Таблица 2 – Анализ объема производства и реализации продукции ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» за 2006 – 2008 годы
     Показатели  2006 год 2007 год 2008 год
Абсолютное  отклонение Относительное отклонение
2007/ 2006
2008/ 2007
2007/ 2006
2008/2007
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Объем товарной продукции, тыс.руб. 175601 246806 322394 71205 75588 40,55 43,05
2. Материальные затраты на товарный выпуск, тыс.руб. 52061 61733 73030 9672 11297 18,58 21,7
3.Амортизация,  тыс.руб. 10603 11200 10231 593 -969 5,63 -9,14
4. Чистая продукция, тыс.руб. 112937 173873 239133 60936 65260 53,96 57,78
 
      Продолжение таблицы 2
1 2 3 4 5 6 7 8
5. Выручка от продажи продукции  (без НДС), тыс.руб. 180543 245356 310228 64813 64872 35,9 35,93
6. Доля реализованной продукции  в товарной, % 102,81 99,41 96,23 -3,4 -3,18 -3,3 -3,09
 
     Из  таблицы 2 можно заметить, что объем товарной продукции в 2007 году увеличился на 40,55% по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году данный показатель увеличился на 43,05% по сравнению с 2007 годом. Это произошло по причине увеличения производства продукции за последние три года. Так как объем выпуска товарной продукции увеличился, соответственно объемы реализованной продукции предприятием также возросли со 180 543 тыс. рублей в 2006 году и до 310 228 тыс. рублей в 2008 году.
     Доля  реализованной продукции в товарной в 2006 году составляет 102, 81%. Это означает, что предприятие реализовало на 2,81% продукции больше, чем произвело в данном периоде. Увеличение объемов реализации происходит за счет расходования запасов продукции прошлых лет. В 2007 и 2008 годах данный показатель был отмечен на уровне 99,41% и 96,23% соответственно. За эти годы у предприятия остались остатки нереализованной продукции на складах.
     Из  анализа показателей товарной, реализованной  и чистой продукции можно сделать  вывод о том, что в целом  за три года они значительно увеличились. А значит ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» не спешит сокращать производство своей основной продукции.
       Для нормальной работы предприятия  необходимо, чтобы оно было обеспечено  достаточным количеством основных  средств. 
     Анализ  показателей эффективности использования  основных средств представлен в  таблице 3.
     Таблица 3 – Анализ показателей эффективности использования основных средств ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»  за 2006-2008 годы
Показатель 2006 год
2007 год
2008 год
Абсолютное  отклонение Относительное отклонение
2007/ 2006
2008/ 2007
2007/ 2006
2008/ 2007
1. Объем товарной продукции, тыс.руб. 175601 246806 322394 71205 75588 40,55 43,05
2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. 97254 278723 275828 181469 -2895
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.