На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ стратегических зон хозяйствования в организации и проектирование программ их развития

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Казанский национально-исследовательский технологический  университет
Высшая  школа Менеджмента и Маркетинга 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

По предмету: Стратегический менеджмент 

На тему: Анализ стратегических зон хозяйствования в организации и проектирование программ их развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                           Выполнил:
                                                                                         Студент гр.98-001
                                                                                  Карташов П.А.                                                    
                                                                           Проверила:
                                                                                 Джумаева Р.А. 
 
 
 

                                                      Казань 2010 
 
 
 

Содержание
     Введение………………………………………………………………………….3
    Теоретические основы выделения стратегических зон хозяйствования…………………………………………………………….5
    1.1.Сущность  и критерии выделения стратегических  зон хозяйствования…………………………………………………………………...5
    1.2.Выбор  и оценка стратегической позиции  фирмы на рынке……………7
    1.3.Анализ  набора стратегических зон хозяйствования…………………...12
    Анализ стратегических зон хозяйствования на примере ЗАО «Diamand»…………………………………………………………………16
    2.1.Характеристика  предприятия ЗАО «Diamand»…………………….......16
    2.2.Оценка  привлекательности стратегических  зон хозяйствования ЗАО «Diamand»……………………………………………………………..................16

     2.3.Построение матрицы БКГ на примере ЗАО «Diamand»……………….24

      Заключение…………………………………………………………………...33
     Список  использованной литературы…………………………………….….35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     В условиях нестабильности внешней среды: повышения темпов изменений, значительно превосходящих скорость ответной реакции предприятия, возрастания частоты появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемости, - развитие предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.
     Одним из инструментов стратегического управления является сегментация внешней среды, позволяющая исследовать рынок с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии предприятия. Инструментом стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Управление развитием СЗХ ориентировано на достижение поставленных целей предприятия: обеспечение высоких темпов устойчивого экономического развития; завоевание большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе) и т.д.
     Таким образом, целью управления СЗХ является достижение устойчивого в долгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формирование эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.
     Цель  и задачи исследования.
     Целью курсовой работы является анализ стратегических зон хозяйствования на предприятии.
     Для достижения указанной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:
     -раскрыть содержание основных категорий и понятий в области формирования СЗХ,
     -изучить методы и механизмы управления ими,
     -проанализировать набор стратегических зон хозяйствования
     -на примере конкретного предприятия провести оценку привлекательности стратегической зоны хозяйствования
     построить матрицу БКГ для конкретного  предприятия.
     Объект  исследования – ЗАО «Diamand» - предприятие по выпуску компьютерной продукции.
       Предмет исследования — инструменты и механизмы организационного и экономического обеспечения процесса управления формированием и развитием стратегических зон хозяйствования предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические  основы выделения стратегических  зон хозяйствования 

1.1.Сущность  и критерии выделения стратегических  зон хозяйствования 

     СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов. Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
     СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет  или хочет иметь выход. /1, 49/
     Критерии  выделения стратегических зон хозяйствования.
     Опыт  не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.
     С практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.
     Второй  источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять  на вооружение это понятие, фирма  оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:
     -Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
     -Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
     -Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
     -Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
     Чтобы принять достаточно рациональные решения  по поводу распределения ресурсов для  обеспечения конкурентоспособности  и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в  процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.
     На  практике в крупных фирмах можно  обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка
     Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка.
     В то же время, если оказывается, что параметры  и перспективы почти совпадают  в двух или более странах, можно  рассматривать их как единую СЗХ. /7, 57/ 

     1.2.Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке.
     Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной  фирмы. Матрица БКГ
     Наиболее  популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».
     Матрица БКГ содержит четыре квадранта в  координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.
     Каждая  СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СЗХ или относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы.
     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.
     При помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы  группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.
       «Дикая кошка». Быстрый рост рынка  делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на  рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.
         БКГ утверждает, что имеются две  наилучшие возможности действий  в этой ситуации:
     - агрессивная стратегия роста  для реализации возможностей быстрого роста;
     - «раздевание» в случае, если стоимости  усиления позиций на рынке  при агрессивной стратегии роста  перевесят потенциальные выгоды  и финансовый риск.
     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».
     «Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.
     «Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
     Многие  из сегодняшних «дойных коров» вчера  были «звездами». Они должны «доиться»  для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».
     Слабые  «дойные коровы» становятся кандидатами  для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные  конкурентные условия.
     «Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций  на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации. /2, 78/
     Итак, матрица БКГ дает наглядное представление  о портфеле СЗХ фирмы, позволяет  сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
     1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.
     2. Соответственно все СЗХ разбиты  лишь на четыре типа и показывают  сегодняшнее состояние, а не  потенциальные возможности развития.
     3. Матрицы БКГ хорошо отражают  ситуацию и пригодны для принятия  решений в относительно стабильных  областях экономики.
     С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
     - вместо скорости роста отрасли  используется привлекательность  СЗХ,
     - вместо контролируемой доли рынка  - конкурентный статус фирмы. /8, 23/
       Оценка привлекательности СЗХ.
     В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и  технологии становится короче, чем  временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует  измерять по нескольким критериям.
     Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части текущей  фазы, а другая — для следующей  фазы.
     Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить  предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
     В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности
     Таким образом, вместо одного показателя роста  объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
     Промышленные  фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные  приемы оценки привлекательности СЗХ.
     Оценка  начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий.
     Второй  шаг состоит в анализе степени  воздействия важнейших тенденций  и случайных событий на соответствующую  СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.
     При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.
     Третий  шаг: экстраполяция прежних тенденций  роста и рентабельности.
     Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
     С помощью баллов интенсивности выводится  оценка общих сдвигов в тенденции  роста в близкой и далекой  перспективе.
     Полученная  оценка применяется для корректировки  экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
     Таким же путем с помощью анализа  конкурентного давления и экстраполяции  данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
     Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем. 
     Привлекательность СЗХ = aG+ b Р + g O — s Т, где a,b, g, s — коэффициенты, которые даются управляющими для  обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы .
     Необходимо  разработать две независимые  оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.
     Оценка  привлекательности СЗХ, будучи существенно  сложнее, чем простое соизмерение  темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы. /11, 12/
     Алгоритм  оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги:
     1. Оценка необходимой привлекательности  СЗХ.
     2. Анализ элементов действительного  потенциала.
     3. Разработка системы стратегий.
     4. Оценка соответствия действительного  потенциала системе стратегий.
     5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.
     Как показывает практика, большинство руководителей  оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт.
       Привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.
     Необходимая привлекательность бизнеса —  показатель, характеризующий сложившиеся  и прогнозируемые внешние возможности  на данном рынке, позволяющие предпринимателю  получить положительный эффект от инвестиций в бизнес. /10, 83/ 

     1.3.Анализ набора стратегических зон хозяйствования
     Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это  возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.
     1. Ранжируйте СЗХ по размерам  ожидаемой отдачи капиталовложений  при условии, что фирма выбирает  стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
     2. Определите общий объем стратегических  инвестиционных ресурсов, которыми  фирма будет располагать в  течение ближайших 5—7 лет.  Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации  и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
          3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы./4, 29/
Такая механическая процедура распределения  ресурсов приводит к невыполнимым вариантам  и нежелательным искажениям:
     а) при этом почти наверняка будут  сняты с финансирования некоторые  СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов;
     б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто  видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ. 
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

     -если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
     -может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа: 
1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации. 
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные. 
После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы — пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

     Как следует из сказанного выше, оптимальный  подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один — заново оценить весь набор, другой — проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений. /6, 125/
    Полный пересмотр всего набора — очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или  в
какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю  стратегическую работу фирмы. Поэтому  к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих  случаях:
1) в  качестве периодически проводимого  мероприятия (каждые 3—5 лет); 
2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки; 
3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. /9, 42/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ стратегических зон хозяйствования  на примере ЗАО «Diamand» 

     2.1.Характеристика  предприятия ЗАО “Diamand”.
     ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиенический вывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.
     “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:
     1 Компьютеры для студентов;
     2 Массовые компьютеры для начинающих  домашних пользователей и
     обычной офисной работы”;
     3 Компьютеры для офисной работы  с более сложными требованиями;
     4 Компьютеры для профессионалов.

     2.2.Оценка  привлекательности стратегической  зоны хозяйствования ЗАО “Diamand”

 
     Разработка  стратегии маркетинга начинается с  изучения той внешней среды, в  которой будет осуществляться предпринимательская  деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.