На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Бюджетирования и управленческий учет

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Введение  

     В настоящее время в российской экономике действуют наряду с  неплатежеспособными предприятиями  и вполне благополучные, финансово  состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса.
     Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при  прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.
     Таким образом, система планирования и  управления внутренними ресурсами  и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики.
     Планирование  оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием.
     Постоянное  стремление к разработке системы  финансового планирования, адекватно  отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.
     Значение  бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
     - воплощает выработанные стратегические  цели в форму конкретных финансовых показателей;
     - обеспечивает финансовыми ресурсами  заложенные в производственном  плане экономические пропорции  развития;
     - предоставляет возможности определения  жизнеспособности проекта предприятия  в условиях конкуренции; 
     - служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
     Актуальность  темы на сегодняшний момент однозначна, так как эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений  хозяйствующего субъекта. Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс.
     Методология бюджетирования предназначена для  организации системы анализа  и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
     Эффективность процедуры бюджетирования значительно  повышается при внедрении комплексной  автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
     Управленческий  учет имеет дело с обеспечением информацией  менеджеров, управляющих предприятием и его подразделениями. Система может делать это двумя известными путями:
     1. Обеспечить контроль посредством количественного сопоставления фактических результатов с расчетными в соответствии с организационным структурным делением предприятия или сегментом предпринимательства.
     2. Оказывать помощь в принятии управленческих решений и в планировании посредством обеспечения количественной информации для оценки альтернативного направления действий.
     Управленческий  учет обязательно должен фокусировать внимание на будущем и на том, что можно сделать, чтобы повлиять на ход событий. Прошлое изменить нельзя, но оно может служить уроком для будущего.
     Реальных  требований к управленческому учету, предусмотренных законом, нет ни на Западе, ни в России. Значительная часть производственного учета, выполняемого в России, — это побочный продукт системы финансового учета. Сравнительной области исследования и практической деятельности, называемой на Западе управленческим учетом, в России пока нет, хотя имеются многочисленные публикации по методам оперативного учета. На Западе можно найти различные методы организации данных, применяемые для выполнения управленческих целей. Для многих решений данные, содержащиеся в системе бухгалтерского учета, должны объединяться с данными из внешних источников, таких, как изучение рынка и его оценка, а также некоторых внутренних источников, не отражаемых в системном бухгалтерском учете.
     Несмотря  на различия между двумя направлениями  использования информации бухгалтерского учета, имеется объединяющий фактор. Данные, которые требуются для финансового учета, требуются также и для управленческого учета, для планирования, принятия решений и контроля. Управленческий учет требует значительного объема дополнительной информации, определенная часть которой является периодически повторяющейся. В СССР были разработаны общие и отраслевые положения по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, которые регламентировали существенную часть учета и планирования затрат на производство. Обычно для обоих видов учета используется значительная часть объема данных, вводимых с первичных документов в системы финансового и управленческого бухгалтерского учета. Иметь две системы первичного учета — слишком дорогое удовольствие даже для крупнейших предприятий. Финансовый и управленческий учет связывает единый массив первичных данных. В  работе показано, как бухгалтеры-менеджеры могут участвовать в управлении и как будет развиваться система сметного планирования.
     В данной работе рассматривается методология организации системы управленческого учета и бюджетирования.
     Основная  цель работы заключается в изучении теоретических основ бюджетирования и управленческого учета.
     Для решения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
     1. Изучение сущности бюджетирования и управленческого учета;
     2. Выявление преимуществ бюджетирование и определение его эффективности в деятельности предприятия.
 


     Управленческий  учет и бюджетирование: их организация, взаимосвязь с бухгалтерским  и налоговым учетом 

     Управленческий  учёт (Management Accounting) — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности фирмы информации и показателей для управленческого звена компании (внутренних пользователей — менеджеров). Это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.
     Управленческий  учёт прежде всего создаётся для  того чтобы оперативно принимать  решения, связанные с деятельностью  фирмы. Информация управленческого  учёта собирается и используется (в зависимости потребности и разрешений) отделом маркетинга, отделом качества, производственным отделом, финансовым отделом и т.д. (при наличии таковых) и естественно бухгалтерией.
     Управленческий  учёт может также оперировать  прогнозами, электронной информацией не подтверждённой первичными документами и другими данными.
     Управленческий  учёт выделился как отдельная  дисциплина потому что для принятия управленческих решений требуется  оперативная информация, чего обычный бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием (выполняет в РФ функции налогового учёта) не может обеспечить, от этого может страдать конкурентность фирмы на рынке. Так как создание отдельной системы управленческого учёта требует больше затрат, чем развитие данной системы на базе бухгалтерского учёта, бухгалтеры часто считают управленческий учёт подсистемой бухгалтерского,[1] что может быть верно на раннем этапе его развития. Дальнейшее развитие учёта необходимой управленческой информации на предприятиях ведёт к развитию более объёмной системы сбора информации, нежели это возможно в рамках бухгалтерского учёта.
    В рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать объёмы продаж конкурентов, при решении менеджмента компании повысить долю собственных продаж учёт данной информации становится необходимым (маркетинговая составляющая УУ).
    В рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать расположение ТМЦ по ячейкам на складах, при оптимизации работы логистики - есть (повышение скорости комплектации).
    В рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать количество и содержание жалоб, в системе менеджмента качества (СМК) - это просто обязательно (важнейшая основа самосовершенствования организаций в рамках СМК).
    В рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать количество созданных сметным отделом смет, при анализе и планировании загрузки сметного отдела без этого не обойтись.
     Зачастую  в управленческом учёте речь идёт даже не о необходимости такового в рамках бухгалтерского, а о невозможности  управленческого учёта в рамках бухгалтерского учёта. Помимо уже перечисленных  ограничений бухгалтерского учёта, существует проблема оперативного сбора информации. Бухгалтера "зачастую" не посадишь в каждом подразделении (отдел закупок, отдел продаж, склады, цеха и т.д.). Для оперативного взаимодействия же требуется информация от подобных источников. Передача сотрудникам сотовых телефонов решает например проблему координации (по крайней мере в теории), но точно лишает руководство в данном случае возможности конечного анализа (из-за отсутствия регистрации) правильности, качества и оперативности действий сотрудников и как следствие например справедливого премирования сотрудников. Спектр проблем при отсутствии качественного управленческого учёта можно аналитически вывести, ознакомившись с требованиями к информации в контроллинге (управленческом учёте).
     Управленческий  учёт ориентирован именно на потребности  внутренних[2] пользователей (управленцев различного уровня), а не внешних (акционеров и кредиторов, госорганы и т. д.), информация, собираемая и предоставляемая им, не является открытой, а принадлежит к коммерческой тайне.
     Следует отличать управленческий учёт от калькулирования себестоимости подразделений и продуктов (услуг).
     В управленческом учёте предъявляются  высокие требования к предоставляемой  информации. Информация, предоставляемая принимающему решения человеку, должна быть полной для принимаемых решений и в то же время краткой. Чем больше объём информации, тем больше информации остаётся без внимания, при отсутствии вспомогательных механизмов (систем автоматического принятия "качественных" решений по теории принятия решений) (см. также требования к информации в контроллинге).
     Показатели  управленческого учёта, в отличие  от бухгалтерского, могут быть как  денежными, так и натуральными. Мало того, они могут быть качественными  и вероятностными и описывать  не только потоки и запасы, но и события\состояния внешнего мира, то есть управленческий учёт может оперировать альтернативными издержками и насыщенностью рынка товарами данной категории, например.
     Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого  учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких  законодательных требований как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).
     Традиционной  задачей управленческого учёта  является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:
    Определение точки безубыточности
    Бюджетирование
    Процессный расчёт затрат (попроцессный метод, process cost accounting system)
     применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учет затрат соотносится с продукцией, произведенной за определенный период.
    Проектный расчёт затрат (позаказный метод, job order cost accounting)
     метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.
    Передельный расчёт затрат (попередельный метод)
     характерен  для массовых производств, когда  исходное сырье или материалы  последовательно превращаются в  готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.
    Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной)
     по  каждому изделию на основе действующих  норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).
    Инвентарно-индексный метод учета затрат
     отличается  от нормативного тем, что учет прошлых  затрат организуется без подразделения  по нормам и отклонениям: себестоимость  выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства на конец месяца.
    Директ-костинг
     себестоимость продукции определяют в объеме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации
     Методы  управленческого учёта тесно  связаны с методами контроллинга и являются по сути одной из его (контроллинга) составных.
     Постоянное  стремление к разработке системы  финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.
     Значение  бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
     - воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
     - обеспечивает финансовыми ресурсами  заложенные в производственном  плане экономические пропорции  развития;
     - предоставляет возможности определения  жизнеспособности проекта предприятия  в условиях конкуренции;
     - служит инструментом получения  финансовой поддержки от внешних  инвесторов.
     Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется  нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс.
     Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
     Эффективность процедуры бюджетирования значительно  повышается при внедрении комплексной  автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
     В западной специальной литературе бюджетирование рассматривается как технология планирования, учета и контроля движения денежных средств, образования и  использования финансовых ресурсов.
     Бюджетирование, или процесс разработки бюджетов, отражает суть финансового планирования и способ организации контроля .
     В западных компаниях в основе финансового  планирования лежит процесс бюджетирования. В основе данного процесса лежит бюджет. В общем виде он представляет собой план распределения ограниченных финансовых ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных конкретными цифрами. Другими словами, бюджет - это формальный, получивший количественное выражение план действий. Он отражает ожидания менеджеров по поводу будущего состояния бизнеса: уровня продаж, затрат и прибыли, денежных потоков, состояния ликвидности и платежеспособности, структуры капитала и т.д. Таким образом, бюджет:
     -является  самым высокотехнологичным средством  финансового планирования;
     - позволяет оперативно оценивать  деятельность предприятия;
     - выполняет координирующую роль, объединяя усилия всех подразделений  для выполнения общих стратегических  целей развития.
     С бюджета начинается процесс осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Отклонения от плановых цифр в процессе исполнения ежемесячных и ежедневных бюджетов служат сигналом для руководства, помогая вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принять конкретные меры. Таким образом, в западной практике финансового планирования бюджет играет основную роль .
     Стартовый набор финансовых процедур включает: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение свободных средств на финансовых рынках. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это, прежде всего, обусловлено тем, что в отсутствие четкого плана и полного контроля за денежными потоками внутри компании работа по привлечению и размещению денежных средств не имеет смысла.
     Чтобы управлять деньгами, по меньшей мере, нужно точно знать, откуда они взялись (например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток), на что тратятся и где лежат замороженными, не участвуя в обеспечении жизнедеятельности компании. Каждый руководитель всегда должен отдавать себе отчет в том, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через год.
     Главными  и неотъемлемыми атрибутами бюджетирования являются бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает системность финансового планирования.
     Таким образом, процедура выбора системы  бюджетирования касается только операционных бюджетов. Предприятие само, исходя из специфики своей деятельности и задач развития, должно определить необходимость построения того или иного бюджета и, кроме того, решить проблему консолидации всех, включая основные, бюджетов, исходя из своей финансовой структуры.
     Одновременно (или вслед за операционными) разрабатывают бюджет движения денежных средств (англ. cash flow). Он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую устойчивость компании, а кроме того, наиболее локален и требует минимума внешней информации
     Завершающий шаг - составление бюджета доходов и расходов (англ. income statement) и бюджета по балансовому листу (англ. balance sheet). Первый позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а второй характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов .
     Такова  в общих чертах методика внутрифирменного планирования в западных компаниях, которая в настоящее время  находит применение и на многих российских предприятиях.
     Финансовое  бюджетирование является достаточно сложным процессом, поскольку при этом требуется неоднократная обработка большого объема информации. Наибольшего эффекта можно достичь, автоматизировав процесс, а, следовательно, создавая или используя специализированное программное обеспечение (информационные системы).
     Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.
     Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рисунке 1.
     
     Рис. 1. – Связь бюджета со стратегическим планом компании
     Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия бюджет носит  по отношению к ней подчиненный  характер и должен быть согласован с ее целями и направлениями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.
     Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение  высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции  предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.
     Оценка  стратегического плана. Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в
     качестве  механизма обратной связи для  корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?
     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска? 
     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии? 
     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?
     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы? .
     Регулярно получая ответы на поставленные вопросы  и, по  мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.
     Вариант 3. 

     Задача 1.
     Предприятие производит электроплиты, реализуя 400 плит в месяц по цене 250 у.е. (без  НДС). Переменные издержки составляют 150 у.е./шт., постоянные издержки- 35000 у.е. в месяц 

Показатель На 1 ед. продукции % Долей единицы
Цена  реализации 250 100 1
Переменные  издержки 150 60 0,6
Валовая маржа 100 40 0,4
 
     Возьмите  на себя роль финансового директора  и ответьте на следующий вопрос:
    Начальник отдела маркетинга предлагает снизить цену реализации на 20 у.е. и одновременно довести расходы на рекламу до 15 000 у.е. в месяц. Отдел маркетинга прогнозирует в этом случае увеличение объема реализации  в 1,5 раза. Следует ли одобрить такое решение?
     Решение
     Определяем  прибыль предприятия в базисном периоде
     П= 400*250-(400*150+35000)=100 000 -95 000= 5 000 у.е.
     Определяем  объем реализации по предлагаемому  проекту
     В=400*1,5*(250-20)=138 000 у.е.
     Определяем  расходы на производство электроплит  по проекту
     З=400*1,5*150+35000+15000=140 000 у.е..
     Определяем  прибыль по проекту
     П=В-З=138 000 -140 000 =-2000 у.е.
     Таким образом, снижение цены и увеличение затрат на рекламу дает убыток в  сумме 2000 у.е.. Следовательно, предложение  следует отклонить. 

     Задача 2.
     За  счет чего обеспечивается устойчивый и прибыльный сбыт товара, отвечающего требованию конкурентоспособности? 

     Привлечь  потребителя можно только предложением товара, который имеет преимущества по сравнению с товарами соперников по удовлетворению нужд потребителя, т. е. конкурентоспособен.
     Нельзя  забывать, что конкурентоспособность - это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает выбираемый товар, то нельзя было бы говорить о его конкурентоспособности.
     Конкурентоспособность товара - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его  выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности  и по затратам на его удовлетворение.
     Комплекс  конкурентоспособности товара состоит из 3-х групп элементов:
     технических;
     экономических;
     социально-организационных.
     Технические параметры. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду продукции. Это также характеристики, отражающие технико-конструкторские решения. Сюда относятся стандарты, нормы, правила, законодательные акты. Это и эргономические показатели, которые отражают, насколько товар соответствует свойствам человеческого организма и его психики.
     Экономические параметры показывают величину затрат на производство товара, его цену, расходы на транспорт, установку, ремонт, эксплуатацию и техническое обслуживание, обучение персонала. Вместе все эти расходы образуют цену потребления.
     Цена  потребления, как правило, выше цены продажи. Покупатель делает затраты  не только на приобретение товара, но и  на его потребление. Например, в общих  эксплуатационных расходах за весь срок производственной жизни продажная цена составляет для грузового автомобиля 15%, трактора - 19%, бытового холодильника - 10%.
     Наиболее  конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальна цена потребления за весь срок его службы у покупателя.
     Социально-организационные  параметры - это учет социальной структуры потребителей, национальных особенностей в организации производства, сбыта, рекламы товара.
     Сбыт  в широком смысле слова -- это все  операции с момента выхода товара за ворота предприятия до момента передачи купленного товара покупателю. В узком понимании сбыт -- это только конечная операция, т. е. деловое общение, контакты продавца с покупателями, все же остальные операции относятся к товародвижению.
     Сбыт  как процесс доведения товара (услуги) до потребителя является одним  из главных элементов комплекса  маркетинга и направлен на то, чтобы  сделать товар доступным для  потребителя. По данным исследователей, европейские промышленные фирмы  средних размеров тратят примерно 21 % дохода от реализации на осуществление этого процесса.
     Политика  сбыта разделена на 3 тесно взаимосвязанные  части:
     1) подготовительный этап непосредственно  предшествует товародвижению и  реализации товаров конечным  покупателям. На этом этапе производится планирование и выработка стратегии действий по осуществлению сбытовой политики. Рассчитываются или с определенной степенью вероятности прогнозируются объемы сбыта в соответствии с конкретным местом распределения потребителей и определенным временным отрезком (поквартально или помесячно), определяются наиболее целесообразные средства доставки товаров на оптовые базы, склады, в магазины и т: п., создаются и выбираются каналы сбыта, определяется построение сети сбытовых точек (магазинов розничной торговли, специализированных отделов, ларьков), проводятся изучение и выбор оптовиков, дистрибьюторов и агентов. Степень продуманности и качество работы, выполненной на этом этапе, во многом предрешают успех или неудачу всей последующей деятельности по сбыту;
     2) этап конкретной деятельности  по организации системы физического  перемещения товаров -- процесс  доставки товара от изготовителя  до пунктов назначения: складов  оптового продавца, розничных магазинов,  конечных покупателей. Этот этап  в мировой практике принято называть дистрибуцией (distribution).
     3) этап организации собственно  сбытовой деятельности, т. е. работа  с конечным покупателем, приобретающим  товары, перемещаемые в рамках  канала сбыта.
     Канал товародвижения -- это совокупность фирм-посредников, физических лиц, способствующих физическому перемещению товаров и передаче прав собственности по цепочке от производителя к потребителю.
     Под стимулированием сбыта понимают краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту  продукции и услуг. Если девиз рекламы обычно: «Купите наш замечательный товар (услугу)!», то для стимулирования сбыта этот девиз звучит так: «Купите это сейчас!» Стимулирование сбыта (продаж) включает 3 составляющие:
     1) стимулирование потребителей;
     2) стимулирование торговли;
     3) стимулирование сбытовиков самой  организации. Чаще других на  отечественном рынке используются  следующие методы стимулирования  потребителей:
     * пробные предложения (предоставление  образцов для испытаний);
     * подарки покупателям (премии);
     * сувениры с напоминанием о  товаре;
     * возвращение части цены или  торговая скидка;
     * пакетные продажи по сниженным  ценам;
     * купоны на марочную продукцию;
     * экспозиции и демонстрации вывесок,  плакатов, образцов и т. п. в  местах реализации товара (внутренние витрины);
     * поощрение постоянной клиентуры;
     * конкурсы и лотереи, тотализаторы  и игры, позволяющие потребителю  что-либо выиграть (товары, деньги, путешествия,  карты спецобслуживания.).
     Содействие  продажам представляет собой комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы «подтолкнуть» его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта.
     Мероприятия по стимулированию сбыта продукции  направлены на продавцов-посредников, агентов, дилеров, т. е. на систему содействия продажам, что рассматривается как побуждение к последующим покупкам и к приверженности продукции и фирме. В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия и стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание.
     Связи с общественностью -- вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, ее продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. Для этого до общественного мнения доводятся ее интересы, и создается позитивный имидж. 

     Задача 3.
     Каковы  направления реструктуризации предприятия-должника для погашения кредиторской задолженности? 

     Выбор пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рискованно на единицу эффекта, т.е. риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.
     Если  следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации
     Первый  этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
     Второй  этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
     Третий  этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
     Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
     И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
     С момента признания должника несостоятельным:
     -без  согласия собрания кредиторов  запрещается отчуждение или передача  имущества банкрота (кроме некоторых  видов платежей, связанных с функционированием  банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);
     -сроки  исполнения всех долговых обязательств  считаются наступившими;
     -прекращается  начисление пеней и процентов  по всем видам
     -задолженности.
     Все имущественные требования предъявляются  к банкроту только через конкурсное производство.
     Конкурсное  производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу (стоимость ликвидируемого имущества  должника, распределяемую между кредиторами  в порядке очередности), взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и т.д.
     Он  имеет право обжаловать в арбитражном  суде сделки банкрота, заключенные  в последние 6 месяцев, предшествующие объявлению предприятия банкротом.
     Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Кандидатуры управляющего выдвигает собрание кредиторов.
     Собрание  кредиторов решает вопрос о начале, форме продажи имущества и  его начальной цене.
     Собрание  кредиторов может принять решение  о заключении мирового соглашения.
     Все имущество (активы) должника образует конкурсную массу. В конкурсную массу  не включаются:
     жилищный  фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного  региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);
     имущество, являющееся предметом залога;
     имущество, не принадлежащее должнику на правах собственности (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имущество работников должника).
     Конкурсный  управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует их (в том числе отклоняет), составляет их список с указанием сумм и очередности удовлетворения.
     В процессе конкурсного производства продается конкурсная масса. Продажа  производится на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ).
     Согласно  ст. 64 ГК РФ при ликвидации юридического лица требования кредиторов удовлетворяются  в следующей очередности:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.