На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Структура управления организацией. Аспекты управления организацией. Текущее планирование, стадии жизненного цикла

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство образования и науки Российской Федерации
НОУ ВПО  «Сибирская академия управления и массовых коммуникаций (институт)» 
 

Курсовая  работа
по дисциплине
«Современный  менеджмент»
на тему:
   «Структура управления организацией. Аспекты управления организацией. Текущее планирование, стадии жизненного цикла» 
 
 

Студент группы 71С
Е. В. Ткаченко 

Научный руководитель:
 И.Д.  Смолянинова 
 

Новосибирск - 2011
   СОДЕРЖАНИЕ
   ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3
   ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
   1.1.Структура управления организацией…………………………………4
   1.2.Аспекты управления организацией………………………………….10
   1.3. Текущее управление и его стадии…………………………………..13
   ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФАБРИКА КОРТИ»
   2.1. Общая характеристика организации………………………………...19
   2.2. Анализ состояния систем управления организацией………………21
   2.3. Пути совершенствования управлением  организацией……………..24
   ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………26
   СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….
   ПРИЛОЖЕНИЯ 
 
 
 

   ВВЕДЕНИЕ
   Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого.
   В общем смысле под термином «управление» понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их дезорганизации, снижению неопределенности и приведению в нужное состояние  с учетом тенденций их развития и изменения среды. Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.
   Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в  организации ряд разнообразных  ролей: менеджер определяет направление  движения организации, выступает в  качестве руководителя и собирает необходимую  информацию.
   Объектом исследования нашей курсовой работы являются явления и процессы, возникающие в организации.
   При этом предметом курсовой работы является пути совершенствования управления организацией.
   Цель курсовой работы – определить и проанализировать понятие организации как объекта управления.
   Следовательно, задачами курсовой работы являются:
      Определить понятие «организация» и выделить ее виды;
      Определить структуру управления организацией;
      Выявить основные аспекты управления организацией;
      Изучить текущее управление и его стадии;
      Проанализировать состояние систем управления предприятием.
 
   ГЛАВА1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
   1.1 Структура управления организацией
   Организация может добиться реализации своих целей, если задачи быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
   Современная отечественная литература освещает проблематику понятия и сущности организации (предприятия) по-разному  в зависимости от цели исследования данного явления.
   В своей работе Коротков Э. М. дает краткое определение термина «предприятие» как «организационно обособленной единицы в экономической системе». Такое определение, нам кажется, предполагает, что эта единица находится в общей и глобальной экономической системе, причем обособленность данной единицы (т. е. автономность, самостоятельность ее деятельности) не мешает ей органически взаимодействовать с этой общей или глобальной системой. Следовательно, исследование проблематики эффективности менеджмента организации должно быть найдено именно в вопросах взаимодействий этой системы и ее социально-экономической системы.
   Авторы  другой работы придерживаются точки зрения, что организация — это «совокупность людей, групп, объединившихся для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». Поскольку организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей, и они имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики, то это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Для управления функционированием и развитием организаций требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников. В современных условиях хозяйствования рассмотрение организации в качестве закрытой системы не даст основания полагать, что даже внутреннее управление организацией будет эффективным, не говоря уже об общем управлении.
   В работе Смирнов Э. А. рассматривает организацию как процесс, явление и как систему. Как процесс организация — это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление — это объединение элементов для реализации программы и цели, действующей на основании определенных правил и процедур. Как система организации — это целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности. Такая система имеет вход, внутреннюю среду, выход, обратную связь, внешнюю среду.
   В своей работе Мильнер Б. концентрирует внимание на координируемый и социальный аспекты понятия организации. По его определению, «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Таким образом, «организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость координации». Эти два аспекта организации, по нашему мнению, непосредственно затрагивают проблему эффективности менеджмента.
   Само  существование организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях.
   Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:
   идеалы  — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
   цели  — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей  части;
   задачи  — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих  функций, определяющие форму и время  выполнения задания.
   Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
   Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. 

   Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
   Линейная  организационная структура (Приложение 1). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
   Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
   Преимущества  линейной структуры:
   1. четкая система взаимных связей  функций и подразделений;
   2. четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель;
   3. ясно выраженная ответственность;
     Недостатки линейной структуры:
   1. отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования;
   2. тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;
   3. малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;
   4. критерии эффективности и качества  работы подразделений и предприятия  в целом разные;
   5. тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;
   6. перегрузка управленцев верхнего уровня;
   7. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
   Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.
   Функциональная  структура (Приложение 2) основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг). Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
   К преимуществам такой структуры  можно отнести:
   1. сокращение звеньев согласования
   2. уменьшение дублирования работ;
   3. укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
   4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций.
   К недостаткам:
   1. неоднозначное распределение ответственности;
   2. затрудненная коммуникация;
   3. длительная процедура принятия  решений;
   В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена передача информации.
   Линейно-функциональная структура (Приложение 3) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
   Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
   1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического  и технологического прогресса;
   2. закостенелость системы отношений  между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными  строго следовать правилам и  процедурам;
   3. медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и  по горизонтали);
   Дивизиональная структура (Приложение 4) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.
   К числу недостатков этой структуры  относят:
   1. большое количество "этажей" управленческой  вертикали;
   2. разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;
   3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений.
   4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры.
   В отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная структура  со всеми их недостатками.
   Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение 5) - основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
   1.     автономная работа рабочих групп (бригад);
   2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
   3. замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;
   4. привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных  подразделений.
   Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами. 

   1.2 Аспекты управления организацией
   В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
   1. Доходы организации;
   2. Работа с клиентами;
   3. Потребности и благосостояние  сотрудников;
   4. Социальная ответственность.
   Важность  и необходимость формирования целей  обусловлена тем, что без них  становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям.
   Деятельность  организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними.
   Компромисс  следует устанавливать не только между текущей деятельностью  и развитием предприятия, но и  между различными её видами: маркетингом  и производством, исследованиями и производством.
   Состав  задаваемых целей, а так же их количественные характеристики будет определяться из сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.
   Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение  четырёх фаз: 
1. Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; 
2. Установление целей для организации в целом; 
3. Построение иерархии целей; 
4. Установление индивидуальных целей.

   Первая  фаза. Влияние среды оказывает  влияние не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Руководство  должно стремится предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. 
       Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

   Третья  фаза. Установление иерархии целей  предполагает определение таких  целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями  будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При  этом иерархия должна строится как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.
   Четвёртая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.
   Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех её подразделений  и для всех её членов. Однако из требовательности целей никак не следует неизменность. Возможно, подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, как этого требует обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
   Многие  организации осуществляют систематическое  упреждающее изменение целей. При  таком подходе в организации  устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. При достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. 

    1.3 Текущее управление предприятием
   В широком смысле оперативное (текущее) управление включает в себя календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за осуществлением работ и качеством их исполнения, внесение необходимых корректив вход технологических процессов, маневрирование запасами, диспетчеризацию. В узком смысле оно обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений.
   Работы  связывают между собой события. Последние могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.
   Диспетчеризации обеспечивает движения изделий в соответствии с календарным планом и своевременность их выпуска путем принятия мер, предотвращающих и ликвидирующих сбои и нарушения в организации и технологии. Диспетчеризация основывается на постоянных наблюдениях и контроле со стороны диспетчерских служб за подготовкой и осуществлением производства, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.
   Таким образом, контролируется фактическое  состояние работ, выявляются и анализируются  отклонения; на основании этого корректируется график работ и перераспределяются ресурсы.
   Диспетчерские службы проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуются его решения, дают указания об устранении возникших  нарушений, о замене производства одних  изделий другими, об обеспечении  своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов, об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей.
   Особенность процесса управления заключается в  том, что он включает в себя два  аспекта управления предприятием: общее  руководство и оперативное управление.
   Общее руководство осуществляется высшими  руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней  средой, определение стратегии и  политики, принятие стратегических и  наиболее важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала.
   Оперативное управление осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных  решений и внедрение мероприятий.
   Разделение  функций между двумя аспектами  управления носит в известной  мере условный характер и, конечно, не является абсолютным. Смысл выделения  двух аспектов управления заключается  в том, что функции общего руководства  как бы настраивают производственный процесс на нужный режим, задавая  ему определенные параметры, которые  в дальнейшем поддерживаются за счет оперативного управления.
   При рассмотрении процесса управления следует  иметь в виду, что оба аспекта  управления — общее руководство  и оперативное управление тесно  взаимосвязаны и постоянно взаимодействуют. Важно, что в совокупности эти  два аспекта управления образуют концептуальную модель, которая наглядно изображает полный цикл управления на уровне предприятия.
   Причем, если в процессе управления по результатам  контроля и анализа полученной информации будут подготовлены, утверждены руководством, и внедрены в производство мероприятия, необходимые для повышения эффективности  производства, — следующий цикл управления повторится уже на более  высоком уровне. В этом случае оперативное  управление предприятием будет проходить  по восходящей спирали с повышением эффективности производства после  каждого успешного цикла управления. Если затем обобщить мероприятия, необходимые  для повышения эффективности  производства в основные факторы  эффективности и наглядно представить  их вместе с восходящей спиралью в  виде модели, можно получить модель эффективного управления предприятием. На наш взгляд такую модель можно  рассматривать как концепцию  эффективной деятельности предприятия. Процесс жизнедеятельности природы и общества предстает перед людьми в виде явлений, имеющих определенную взаимосвязь и обусловленность. Повторяющиеся, устойчивые и необходимые связи и отношения между явлениями считаются объективными законами и закономерностями.
   Жизненный цикл организации
   Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
   Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма  активно заполняет выбранный  ею сегмент рынка, зрелость, когда  фирма пытается сохранить имеющуюся  долю рынка под своим контролем  и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. 

    Структура жизненного цикла организации.
   Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
   Стадия  развития. Этап коллегиальности– период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития. Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
   На данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
    увеличением числа сотрудников;
    разделением труда и ростом специализации;
    более формальными и обезличенными коммуникациями;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.