На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Теория организации. Лекция

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 18.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Теория  организации 
     Каждый  человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.
     Организация — очень сложный механизм, у  неё есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию  и эффективно используют ресурсы. Они  перестраиваются, когда перестают  отвечать намеченным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая  сущности организаций и закономерностей  их развития, нельзя ими управлять  эффективно. Зачем организации необходимы, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются — ответы на эти и многие другие вопросы в  той или иной мере даёт теория организации.
     Можно проследить три фазы фундаментальных  изменений в организациях в XX веке. Первая фаза — отделение управленческих функций от капитала — собственности  и превращение управления в профессию. Вторая — появление, начиная с 1920 года, командно-административных организаций  с вертикальной соподчиненностью и  высоким уровнем централизации  принятия решений. Третья — переход  к организациям с преобладанием  горизонтальных структур и связей с  широким использованием информационных технологий. Каждая фаза — ответ  на вызов времени, на радикальные экономические изменения.
     Вступление  в XXI век характеризуется переходом  к всестороннему применению современных  информационных сетей и компьютерных систем. Появились признаки нового прорыва — кооперация и сотрудничество всё более вытесняют конкуренцию, что подтверждается появлением новых  форм организаций — это альянсы, виртуальные, сетевые, интеллектуальные, глобальные и обучающиеся организации.
     Существуют  различные трактовки термина  «организация». В одном случае термин употребляется для обозначения  деятельности по упорядочению элементов  определенного объекта во времени  и в пространстве. Такое толкование близко к слову “организованность”. В других случаях организация  рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. Организация как объект — это  комплекс взаимосвязанных элементов  в единстве с внешним окружением. Именно такое понимание положено в основу данного курса теории организации.
     Организация не может быть предметом изучения одной науки — теории организации, это предмет междисциплинарного изучения. Рассмотрим систему наук об организации
     
     Теория  организации — это область  научного знания об общих закономерностях  образования, устройства функционирования и развития организаций — сложных  динамических систем, имеющих цель. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Коучинг как консультирование
     Условно коучинг можно разделить на три области:
     - персональный - где коуч и клиент работают над достижением личных целей клиента (развитие личности, улучшение взаимоотношений, самореализация)
     - бизнес-коучинг - предполагает решение личных задач клиента в профессиональной области. В эту категорию можно отнести и улучшение рабочих результатов, и карьеру, и создание и развитие собственного бизнеса
     - корпоративный коучинг - в этом случае в центре внимания цели и задачи компании - заказчика.
     Границы между этими областями очень условны, размыты.
     Предположим, что перед HR-ом поставлена задача заниматься бизнес-коучингом , т.е. персональная помощь сотрудникам в улучшении рабочих показателей, в профессионально развитии, в построении карьеры.
     Компетентность  и независимость 
     Зачастую  повышение эффективности рабочих  процессов, требует перестройки  организационных структур, касаются изменений работы организации в  целом. В этом случае в центре внимания оказываются цели и задачи компании, т.е. речь идёт о корпоративном коучинге. Но будет ли это по силам НR-менеджеру? Хватит ли его профессиональных знаний и его полномочий? Как говорил Альберт Эйнштейн: «Задачу невозможно решить на том уровне сознания, на котором она создана». Требуется взгляд «сверху»- с точки зрения квалификации, уровня компетенции и профессионального опыта. Ещё лучше, если это будет взгляд «со стороны» - т.е. человека не входящего в структуру, независимого от компании. Это позволяет участникам коуч-сессий сформировать более объективный взгляд и на саму задачу, и на ресурсы организации, необходимые для её решения. Всё это говорит о преимуществах услуг внешнего консультанта, привлечённого коуча в корпоративном консультировании.
     Доверие
     Рассмотрим  ситуацию, когда проблема эффективности  конкретного сотрудника всё-таки может  быть решена с помощью работы на индивидуальном уровне. Но это может  означать проработку норм, установок, ценностей человека, составляющих основу его личности. А для этого необходим  высокий уровень доверия между HR-менеджером и сотрудником. Это  не всегда возможно. Прежде всего, потому, что HR- это человек компании, он воспринимается окружающими как проводник её интересов. И, надо сказать, не без оснований. В моей практике я встречалась  не один раз, когда откровенность  с сотрудниками службы персонала  приводила к увольнению излишне  доверчивых работников. Коучинг - это всегда совместная работа консультанта и клиента. Без взаимного доверия она просто невозможна. И в этом случае эффективность внутреннего коуча для меня остаётся под большим вопросом.
     Профессионализм
     Коуч всегда работает с личностью. Какие бы вопросы не ставились в качестве темы для коуч-сессий - развитие бизнеса, вывод компании из кризиса, карьера, взаимоотношения с подчинёнными - в ходе работы приходится затрагивать личностные аспекты жизни клиента. А это требует не только специальных знаний, но и определённых личностных качеств самого коуча: уверенность в себе, умение сопереживать, искренность и настойчивость, деликатность прямота. И ещё - опыт и профессиональный, и жизненный. Во многих странах существует возрастной ценз: заниматься консультирование могут только люди, достигшие 35-40 лет и не раньше. Это норма введена не просто так. Она определяет и профессиональную и личностную зрелость специалиста.
     Кроме того, чтобы стать кучем - настоящим профессионалом, нужна ежедневная практика работы с клиентами, консультирования изо дня в день, в течение многих лет, постоянная супервизия и обмен опытом с коллегами, постоянное обучение и повышение профессионального уровня. Не думаю, что это возможно для менеджера службы персонала, у которого и без того достаточно текущей работы.
     Консультирование  вообще и коучинг в частности - это профессиональная деятельность. И заниматься её должны профессионалы.
     Коучинг как стиль управления
     Коучинг- менеджмент - это сейчас модная тема. Он отличается тем, что вместо указаний, контроля и принуждения, характерных для автократического стиля управления, во главу угла ставит делегирование, мотивацию и развитие подчинённых. Переход к новому стилю управления связан с реалиями сегодняшнего бизнеса. Во-первых, современные технологии привели с одной стороны к сокращению уровней управления, а с другой стороны - к росту интеллектуального уровня сотрудников. Во-вторых, изменился рынок труда, его участники. Занятость теперь не является единственной целью человека. Для соискателя теперь важно не просто найти подходящую вакансию. Он ищет работу, которая будет способствовать его самореализации, профессиональному росту и личному развитию. И, в-третьих, скорость изменений в современном бизнесе нарастает с каждым днём. Используя традиционные методы управления невозможно не только развить бизнес, но даже просто удержать его на плаву. В этой ситуации выход в том, чтобы обучать сотрудников самостоятельному принятию решений, предоставлять им больше возможности для свободы действий и всё больше доверять им.
     Это требует от владельцев и руководителей  организаций глубокой перестройки  всей системы взглядов на всю систему  управления компанией. Поэтому переход  на коучинг-менеджмент должен затрагивать все уровни корпоративной иерархии, а в процесс обучения необходимо вовлекать всех руководителей, а не ограничиваться только департаментом по управлению персоналом.
     Обучение HR-менеджера основам коучинг-менеджмента, принесёт пользу и выгоду организации, если организация честно ответит на вопрос «зачем». Если это дань моде и дальше однократного обучения дело не пойдёт, то это зря потраченное время и неэффективно использованные ресурсы. Если организация готовится к серьёзным изменениям, то обучения отдельных специалистов будет явно недостаточно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Потологии в организации
     сли посмотреть в словаре слово «патология», то увидим, что происхдит оно от греческого pathos «страдание» и logos «учение»и обозначает:  1. Раздел медицины, изучающий болезненные процессы и состояния организма; 2. Уродливое отклонение от нормы…
     Какие же процессы в организации делают ее уродливой? Что следует понимать под болезненным состоянием организации? Как понять, здорова ли ваша компания?
     Патологии в строении организаций
     Господство  структуры над функцией. Нередко  рост организации приводит к образованию  все новых и новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.
     Например, в компании существует отдел по стратегическому  планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана  не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.
     Или другой пример: согласно структуре  отдел логистики подчиняется  директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу  с двумя руководителями, тратя  на это недели..
     Автократия  подразделений. Имеется в виду замкнутость  отделов, служб и подразделений  организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При  этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются  или совсем приостанавливаются. Это  проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных  проблем, которые наносят ущерб  общему делу. Автократия подразделений  приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой  фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные  задачи, никого не интересует положение  дел в целом».
     Одна  из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а  дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или  отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.
     Эта достаточно опасная патология, с  нашей точки зрения, имеет исторические корни. На советских предприятиях все  держалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы  и информацию. Достаточно вспомнить  лозунги того периода: «Болтун —  находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразделениям других отделов не только не поощрялся, а порой и наказывался. К сожалению, нам до сих пор приходится сталкиваться с подобной тенденцией в отечественных  компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент.
     Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает  сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями  с целью самоутверждения, повышения  статуса или иной корысти. Опасность  бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки  данных. Информация используется с  целью манипулирования и ведения  внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.
     В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.
     Сложность данной патологии состоит как  раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры  и системы помогают, а когда  вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию  воруют машинами, а для того чтобы  купить три упаковки бумаги, требуется  пять подписей, включая коммерческого  директора.
     С нашей точки зрения оценить то, насколько сильна данная патология  в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными  они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный  сотрудник месяц не может подписать  документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет  нужды сражаться с «ветряными мельницами». 

     Патологии в организационных отношениях
     Конфликт. Не любой конфликт является патологией. Часть конфликтов в организации  приводят к конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты  — двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты  между продажами и доставкой.
     Патологией  такие конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда  участники конфликта переходят  «на личности». В таких случаях  сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.
     Конфликт  между отделом продаж и отделом  доставки в одной из компаний, с  которой приходилось работать, как  пожар перебросился на всю организацию. Естественно, сформировались группировки, и каждое утро начиналось с того, что все живо обсуждали, кто в  организации могущественнее: руководитель доставки или начальник продаж. В  это же время абсолютно незаметный, на первый взгляд, конкурент, обеспечил  доставку товара не за 48 часов, как это  делала вышеупомянутая компания, а  за 24, что, безусловно, является одним  из ключевых факторов успеха дистрибуции. Руководство компании приняло резкие меры по налаживанию «дружбы» между  руководителями отделов, но ситуация уже  вышла из-под контроля, поскольку  в конфликт были вовлечены сотрудники обеих служб. 
 
 
 
 
 
 
 

     Организация управленческого консультирования
     Управленческое  консультирование как вид профессиональной деятельности  зародилось сравнительно недавно. В конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка). 
     Термин  «Управленческое консультирование»  был перенесен из зарубежной литературы социологами и психологами и, именно они, начиная с 70-х гг. стали  употреблять его в теоретических  работах, а также применять методологию  и понятийный аппарат консалтинга  на практике. Само содержание деятельности в рамках управленческого консультирования заключается в предоставлении советов  и рекомендаций в области управления людьми и организацией. В более  полном виде, в соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и  управлению, консалтинг есть предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления,  включая  определение и оценку проблем  или возможностей, рекомендации и  соответствующих мер и помощь в их реализации.
     Услугами  консультантов по управлению пользуются руководители компаний - лица, принимающие  решения и имеющие отношение  к деятельности организации в  целом. Консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и  поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и  реорганизации бизнеса. Привлекая  консультанта, руководитель предприятия  ожидает получения от него суждений по существу своих вопросов, экспертные заключения в отношении конкретных решений или ситуаций, новые идеи, результаты исследований, обсуждения своих проблем, или новой информации и возможности перенять у консультанта определенные профессиональные знания и навыки.
     В тоже время руководители часто затрудняются ответить на вопрос, что же именно в  организации требует изменений. Им необходимы дополнительные усилия, чтобы определить, в чем действительно  заключаются проблемы предприятия  и что требует изменения в  первую очередь. Практика показывает, что большая часть руководителей  ограничивается поверхностным анализом нынешнего положения дел в  организации (агрессивная внешняя  среда, отсутствие необходимого внутреннего  ресурса для развития, недостаточное  количество квалифицированных работников и т.д.). В редких случаях руководители ищут причины неудач среди проблем  второго уровня (перспективное видение): плохое знание рынка, плохое знание клиентов и их потребностей, низкое качество продукции, недостаточная техническая  оснащенность подразделений, слабое взаимодействие структурных подразделений и  т.д. Однако, для обеспечения дальнейшего развития предприятия необходимо выйти на глубинное видение и понимание стоящих перед организацией проблем, например:
     отсутствует долгосрочная стратегия развития предприятия;
     организационная структура не соответствует выбранной  стратегии развития предприятия;
     бизнес-процессы не структурированы, громоздки и  неадекватны целям организации;
     кадровая  политика организации не сформулирована и не представляет собой эффективную  систему управления персоналом организации;
     функции кадровой политики не регламентированы и не направлены на формирование необходимого количества и качества персонала;
     процедуры формирования управленческого состава  организации не соответствуют существующим к этому процессу требованиям  и не эффективны;
     условия для развития и использования  инновационного потенциала персонала  отсутствуют;
     реальное  поведение руководителей не соответствует декларируемым ими ценностям;
     При движении от поверхностных симптомов  вглубь, к истинным причинам сложившейся  ситуации, приходит понимание того, что требуются новые подходы, во-первых, к их выявлению, во-вторых, к их анализу и, в-третьих, к их устранению.  Если проблемы не могут  быть разрешены силами специалистов предприятия, руководитель начинает задумываться о том, чтобы обратиться к внешним  ресурсам и тем самым создаются  условия для деятельности консультантов. Методологическими же основаниями  деятельности  консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом, а специализация (управление, экономика, маркетинг и т.д.) консультанта выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и  внедряются в его организацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Стратегический  менеджмент
     Стратегическое  управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения  возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения  ресурсов.
     Стратегическое  управление можно отнести к философии  или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится  творчеству высшего руководства  и персонала организации. Напоминаем, что стратегия — это «искусство полководца» (менеджера).
     Когда мы раскрыли основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти  к рассмотрению самой идеи стратегического  управления (рис. 1.2). По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ  на три основных вопроса, рассматриваемые далее.
     1. Чего мы хотим добиться в  результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).
     Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей (подробно эта проблема будет рассмотрена в главе 3). Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).
     2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).
     Оценивая  потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами  она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление  о возможностях организации в  части реализации новых целей  и о том, чего не хватает для  этого в организационных ресурсах. Результат подобной диагностики  — модель реальной ситуации (процедура  и объекты анализа внутренней среды также рассмотрены в главе 3).
     3. Как перейти из состояния, в  котором находится организация  в настоящее время, в состояние,  которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
     Когда поставлены цели с учетом внешних  факторов и оценены потенциальные  ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации  должны как в общих чертах, так  и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие  стратегии как совокупности главных  целей организации и основных способов их достижения.
     Существует  значительное количество вариантов  достижения целей; задача стратегического  управления — выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в  конкретный план мероприятий, который  должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 1.2, видно, что переход организации  из исходного состояния в желаемое (например, лидерство в отрасли  по объему продаж) может происходить разными путями.
     Путь  «а» подразумевает быстрые и  радикальные изменения в организации  на первоначальном этапе стратегического  управления, а затем постепенное  доведение «деталей» до желаемого  состояния. Путь «b» предполагает чередование радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.
     Обобщая рассмотренные особенности, можно  выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:
     ·обеспечение  направленности развития всей организации  посредством постановки целей и задач;
     ·гибкая реакция и своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации  выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
     ·возможность  для руководителей оценивать  альтернативные варианты распределения  ресурсов организации и принимать  скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
     ·создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
     Возникновение и практическое использование стратегического  менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера  изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения  условий ведения бизнеса в  части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения  ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания  и развития организации, создавать  механизмы, дающие возможность принимать  скоординированные и эффективные  решения. На протяжении более чем  ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в  тесной связи с практическими  запросами деятельности фирм. Чем  сложнее и неожиданнее становилось  будущее, тем, соответственно, сложнее  становились системы и методы управления организацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Долгосрочные  прогнозы организации  через осуществление  изненений
     Для достижения целей организационного развития требуется целостное и  профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям [3].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.